内训师课程开发技巧培训.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,内训师课程开发技巧培训,内训师课程开发技巧培训内训师课程开发技巧培训郭美，课程开发与设计培训师,ISPI-china注册国际绩效改进顾问,美国学习发展项目6D法则版权认证,课程开发与课程设计导师资格,培训师队伍建设项目认证咨询师,北京.深圳培训师联合会理事,人社部一级企业人力资源管理师,人社部高级企业培训师主讲课程：企业培训工作重点与难点解晰,培训课程设计与开发企业培训体系建设,直线经理的人力资源管理PTT培训师培训咨询项目：企业培训体系建设企业培训师培养,郭美，课程开发与设计培训师,ISPI-china,注册国际绩效改进顾问,美国学习发展项目,6D,法则版权认证,课程开发与课程设计导师资格,培训师队伍建设项目认证咨询师,北京,.,深圳培训师联合会理事,人社部一级企业人力资源管理师,人社部高级企业培训师,主讲,课程：,企业培训工作重点与难点解晰,培训课程设计与开发,企业培训体系建设,直线经理的人力资源管理,PTT,培训师培训,咨询,项目,：,企业培训体系建设,企业培训师培养,授,课,见,证,一.,需求分析与评估,二.,培训课程开发,三.,现场问题分析与解决,四.,全面培训体系建设方法与实践,课,程,大,纲：,国内培训工作者胜任力模型,教学设计,自我管理,效果评估,培训交付,培训营销,培训项目管理,绩效,改进,培训结束后,您将收获:,一.,对标国内前沿培训工作者胜任力模型,.,二.,充分认知做为培训工作者的角色能力,四.,学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法,五,.,运用,U,型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑,三.,学会运用需求访谈评估工具,六,.,运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点,需求分析与评估,第一讲,本节内容,1.1,需求分析要回答的三个重要问题,1,谁需要培训（对象）,2,他们为什么要接受培训（动机）,3,培训什么（内容）,1.2培训需求的聚焦,培训需求,绩效需求,业务需求,战略需求,1.3培训需求与需求分析,需求就是现状与期望之间的差距。,企业的市场需求，就是企业所提供的产品和服务与顾客的期望值之间的差距。,培训需求，就是学员在工作中,ASK,的现状与期望之间的差距。,培训需求分析的任务，就是要找到这样的差距。,找到差距背后的原因，然后区分可培训与不可培训部分。,1.4 什么是培训需求分析,需求分析,现状,期望,差距分析,体制和制度,人的因素,班子问题,领导艺术,技术因素,绩效差距原因,确定培训需求,组织需求,岗位需求,个人发展需求,TM,八项修炼（观念、专业、沟通、文化）,工具,流程,方法,培训项目实施,培训项目准备,成果转化与评估,培训项目立项,资源整合,聚焦业务,企业战略目标,TM,培训项目开发与管理课程模型,1.6,：绩效前端分析工具,识别业,务需求,明确期,望绩效,评估当,前绩效,定义绩效差距,挖掘绩效,差距因素,识别并筛选,干预措施,识别,业,务需求,明确期,望绩效,评估当,前绩效,定义绩效差距,挖掘绩效,差距因素,识别并筛选,干预措施,1.7,培训需求,四步倒推,访谈,法：,1,、你确定的业务结果是什么？,培训目的,培训目标,要求,一个综合的概括的针对组织收益的表述,一个具体、精确的针对学员层级的表达,文字表达,为了,达到,SMART,原则,1.7,培训目的和培训目标的区别,2026/10/18,1.8,培训目的和培训目标的区别举例,目的,目标,推出此培训项目是为了今后组织当中今后能够：,1 具备人力资源管理的法律视角；,2 深刻理解中华人民共和国劳动合同法对人力资源管理的影响；,3 具备人力资源管理中规避法律风险的能力。,经过培训，受训者应能做到：,1 讲述中华人民共和国劳动合同法,对企业规章制度制定的民主程序进行了哪些调整和修改；,2 回忆劳动合同中哪些条款存在可能的法律风险，如何防范；,3 讲述劳动合同期限选择的原则；,4 说出劳动合同单方变更的规范。,1.10培训目标分类举例,目标分类,目标举例,知识目标,受训者应在入职培训之后，清楚地说出本组织的创始人、主要发展历程、组织结构、初步了解组织的财务报销、休假、晋升、绩效评估等各项制度、并能准确了解各部门的工作与沟通关系。,技能目标,受训者能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，能知道如何按规定行事。,态度目标,所有的受训者应明确并口头认同：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性。,工作行为目标,受训者能将其所学会的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。,成果转化目标,通过入职培训，使员工试用期间的主动离职率降低5%,1.11教学目标设定的ABCD法,在教学设计的实践中，目标的确定应包括四方面的内容：对象、行为、条件、标准。,为了方便记忆，把制定目标的基本要素称之为,ABCD,模式。,A,对象（,audience,）：目标的针对者,B,行为（,behavior,）：必须用可观察到的术语来表述。（当目标陈述中使用了具体的，可观察到的动词来说明行为，可降低教学的不确定性,C,条件（,condition,）：影响学习产生学习结果的特定的条件或范围。（如：借助工具书等）,D,标准（,degree,）：描述出学习者学习效果的最低水准，是评价目标是否达成的根据。,举例,:,软件使用者通过观看课程，学习了软件的操作及教学设计原理，能运用,Articulate,软件做出成品课程。,1.12,教学目标设定的简易法则,三.,学会运用需求访谈评估工具,动词+宾语,培训课程开发,本节内容:,第二讲,1.,培训课程开发的意义,2.,培训课程开发的流程,3.,课程开发现阶段的做法,4.,培训课程的选择,5.,课程开发的内容提取,6.,课程开发的思考维度,7.,培训相关材料的准备,8.,各种相关材料的准备,培训课程开发,本节内容:,2.1,培训课程的开发选择和材料的准备,一、培训课程的开发,意义,：一般,教材不能完全针对企业的问题,。,自身的经验教训对组织发展更有价值，有待开发。,集体智慧的成形、固化和传播。,3.4,企业培训课程开发的流程,成立项目小组,梳理企业,ASK,提炼关键岗位知识,完善培训手册,提炼模式推广,3.4课程开发现阶段可以的做法,对外部知识的借鉴。购买社会上相关优秀的课程，改写和丰富化。,有计划地总结、整理、成形和推广。,营造分享文化的氛围。,企业制度保障培训课程库建设。（把员工的信息贡献作为考核的一项指标，把下级的成长列入上级的考核指标）,3.5,培训课程的选择,培训目标的组合或分解。,依据工作岗位的要求。,依据生产或服务的质量标准。,3.6如何确定新上岗的销售代表的培训课程？,查阅岗位说明书,课程匹配,3.7,其它的建议从这几个维度去思考,课程目录的产生,3.8,培训材料的准备,培训材料获取的途径:,由培训教师自己准备或提供,组织自行设计开发,向外部组织购买,外部购买，再修改,3.9培训材料的种类,课程描述：,关于课程基本信息的文字，简单扼要。,主要内容：课程的名称；所属的培训项目；性质、地位和主要内容；目标学员；时间、地点；课程的教师。,作用：选课备课和管理重要的参考资料。,3.10,小组活动的设计与说明,形式：小组讨论、游戏、模拟和实战演习等。,特点：准备工作复杂，涉及的人员多。,小组活动的说明材料：在培训的某个环节要进行某种小组活动，小组活动的名称、目的，学员事先要做哪些准备，活动对学员和教师的要求。,小组活动的道具：绳子、卡片、录像片等,3.11,准备辅助性材料,(,调动多种感觉器官：视觉的、听觉的、触觉的，提高感知效果),书面文字材料,基本要求：,与幻灯片保持一致；,帮助做笔记的材料；,参考材料，学员培训后阅读。,3.12,视觉材料,幻灯片、场景、图表、照片、图画、录像片和环境布置,3,B,原则：,Big：,字,67厘,米，,2428,号字,。,Bold：,简单，较少的信息，重点突出。,Beautiful：,字体、颜色的选择、曲线图、饼图或图片、卡通画的运用，使人赏心悦目,。,3.13,听觉材料,令人感兴趣的词汇、音乐、声音、幽默、重音、故事和对话等。,基本要求：,音调有变化；,节奏适中；,音量适中,；,发音清楚。,3.14,感觉材料,可以感觉的情绪,可以操作的活动,可以品尝和触摸的对象等,3.15,测试细则,主要内容：,测试的作用；,测试的内容和要点；,测试的形式和途径；,测试结果的去向和使用,第三讲,现场问题分析与解决,1.,国内培训工作者模型,2.,第五项修炼,3.U,型理论,4.,案例研讨,调研问卷情况,基本情况,问题困惑,份问卷,自我超越,改善心,智模式,建立共,同愿景,团队学习,全局思维,第五项修炼,2026/10/18,2026/10/18,第四讲,全面培训体系建设方法与实践,1.,培训无效的原因,2.,全面培训体系设计,3.,培训体系成熟度,4.,人力资源体系成熟度,4.1,培训无效的原因,需求识别,工作实践,开展学习,反思升华,行动,培训,人才培养的,721,法则,动力,能力,个人,1,让不想做的事变为想做的事,2,超越自我极限,社会,3,利用他人压力,4,挖掘众人力量,系统,5,设计奖励机制,6,改变环境,从组织环境影响培训成果转化的因素,需求在不同层级的关注,4.2,培训与人力资源的关系,需,求,人力规划,业务目标,继任,/,发展,素质,能力,薪酬定薪,培训,业务规划,定编定岗,工作分析,知识,技能,招聘,绩效能力,评估,人才培养,培训与战略的关系,TM,八项修炼（观念、专业、沟通、文化）,工具,流程,方法,培训项目实施,培训项目准备,成果转化与评估,培训项目立项,资源整合,聚焦业务,企业战略目标,TM,培训项目开发与管理课程模型,硬件支持,软件支持,1,、资金,2,、设备,1,、师资,2,、课程,3,、案例,4,、方法,聚焦于：,不考虑：,聚焦于：,不去做：,全面培训体系与传统培训体系的区别,专业化的培训管理人才队伍,岗位任职资格,知识技能体系,师资资源,培训目标,公司,人力,资源,管理,公司,战略,事业,计划,案例,/,课程体系,学习技术,/,方法体系,制度与流程,某某汽车分阶段全面培训体系,项目运营,培训组织,培训文化,培训资源,人才培养支撑战略,某某汽车人力资源管理成熟度,成熟度,P-CMM,人力资源成熟度描述,组织不采取统一的劳动力管理措施,经理们承担起管理和发展下属的责任，确定空缺职位的资质要求、评估培训要求、提供绩效评估,组织识别出成功的经验措施，建立了员工技能框架与发展团队，为员工的发展设立 了分层级的职业发展机会，并将之与经营战略和目标协调一致,组织开展量化的绩效管理，团队得到充分授权，组织内完成工作任务过程中产生的知识与技能得到收集与发展，并重新利用 来预测和管理组织绩效,持续改进个人,/,团队和组织的能力，并使三者一致,某某汽车培训体系成熟度,变更管理,组织能力,技能管理,员工管理,持续优化,基于知识管理的培训,基于战略与绩效的培训,基于项目计划的管理,不统一的，零散的管理,某某汽车培训体系成熟度,成熟度,T-CMM,培训体系成熟度描述,企业培训活动基本上为临时发生或没有,企业对培训活动进行了统一的管理，培训部门经理参与到培训中来，制定培训计划及执行培训活动，培训部门基本上是以,角色存在,培训部门为培训的执行提供了知识、技能、标准、方法的支持，培训更加关注战略与员工绩效，培训部门基本上是以,角色存在,企业培训活动基于知识管理与信息技术开展，同时员工学习的方式更加自由。此时培训部门基本上是以,角色存在,培训向学习管理转变，企业员工能够自我更新知识,/,技能，形成良性循环,某某汽车基于培训体系成熟度企业体系建设标准,子模块目标,成熟度级别,培训模块,培训体系能力,培训工作子模块,26,个,评,估,方,法,要素措施,制度,实施,评估层面,140,项,成,熟,度,模,型,要,件,应实施的要素或措施,应在制度里规定的要素或措施,包含于,是其目标,实现,某某汽车培训体系成熟度,26,个子模块,成熟度级别,培训工作领域,成熟度公式计算,达标线,预,测,级,定,义,级,管,理,级,动态更新,学习文化建立,能力结构的持续优化,搜索式学习,知识技能信息平台,学习方法与研究,学习管理,决策层参与,专业分工,培训评估,工作中学习,战略及人才,讲师培养,课程开发,课程体系,员工发展,管理者参与,培训技能发展,管理分工,培训记录,计划与实施,培训预算,资源信息,培训沟通,系统建设,人力设置,0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00,ASTD关于培训工作者胜任力模型,成长五问,1.谁敢看轻培训?,2.我是否在培训领,域继续发展?,3.我应该成为一个,全才还是专才?,4.我要走管理之路,还是专业之路?,5.我应该培养和发,展哪些胜任力?,四大角色功能,学习战略制定者,业务合作伙伴,学习项目管理者,专业培训者,六项必备能力,业务技能,个人技能,人际交往技能,全球化心态(新),行业知识(新),技术能力(新),一.,需求分析与评估,二.,培训课程开发,三.,现场问题分析与解决,四.,全面培训体系建设方法与实践,课程,总回顾,：,培训结束,了,您收获,了吗？,:,一.,对标国内前沿培训工作者胜任力模型,.,二.,充分认知做为培训工作者的角色能力,四.,学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法,五,.,运用,U,型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑,三.,学会运用需求访谈评估工具,六,.,运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点,谢谢,