远卓引入GE管理模式全面提高公司绩效.ppt

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C,诚信的公司文化,HR,部门的健全,个人目标及公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数字化及管理的结合,GEM,的作用,节省,CEO50%,的管理时间,组织效率提高,100%,使企业具有小公司的规模、大公司的管理,数字的客观性有助于去除官僚主义,非物质性的激励机制降低人力管理成本,增加员工对公司的认同感及企业忠诚度,维持稳定的员工队伍,从下到上充分激发员工的积极性,GEM,给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段,数字化报表的伟大作用,CEO,可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息,得到所有员工的准确业绩,易于发现人才,自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化,从机制上直接打击了腐败的基础,CEO,面临的管理挑战诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策,为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注,不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置,无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队,公司内部缺乏有效沟通机制,无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策,组织效率低下，人浮于事,政治斗争激烈,部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念,组织貌似扁平，决策却及其缓慢,奖惩不明，先进者易受打击,员工对公司忠诚度不高,公司资源无法有效利用,员工主动性低下,员工素质较低,一管就死，一放就乱,“”,1,2,3,4,3/4,2/4,1/3/4,3/4,3/4,1/2,4,4,3,1/4,4,2/3/4,类别编号,GE,模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO,要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE,模式实施之前,团队,等待并按老板的指令办事,结果,对竞争和市场机会反应滞沌,CEO,授权合适的人掌管公司各个部门,团队,部门经理根据现场情况及时采取行动,结果,反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效,GE,模式实施之后,忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策，推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由,CEO,本人亲自解决,随时掌握公司最新信息，放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长，提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言,总体框架和应用前提,基本工具,GE,价值观,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,GE Capital,实施流程,成功要素,GE,模式,的工具和作用,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS,培训,EMS填写,360度评估,在职培训,外部培训,轮岗发展,员工分类曲线（,Fatality Chart,）,晋升,定向培养,淘汰,针对员工晋升、发展问题，,Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，,Work-out,3,至,5,年计划,1,年财务计划,团队内部计划,员工目标计划,销售成本预测,完善的会计体系,内部管理报告,差异分析,财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度,CEO,根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策,目标实现情况及,Session C,挂钩,工具,GEM,实施的对公司的基本要求,公司机制,建立在市场机制上的,民营,企业,有详细的商业计划制度，重视企业战略管理,CFO,和,HR,部门健全,公司文化,推崇或欣赏,GE,管理经验,强调诚信的重要性,未有非常成型的公司文化,其它关键因素,公司高级决策层有强烈的愿望改变现状,公司组织上有一定空间允许GEM的进入,强调商业计划中企业目标,及,个人业绩的结合,Session C 与 Financial Control的配合,GE,模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化,/,价值观,组织,战略,销售,/,利润,财务部门,人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO,及公司高级管理层认可,GE,管理,愿意改变现状,结果导向,诚信,有改变成为扁平组织的可能性,2,位以上,CEO,信任的企业改革领头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品,较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有,2-3,位具有团队精神的高层管理人员,没有存心及管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于,10,个亿,财务部门员工专业素质高,财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高,人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,GE,模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,及,Session C,结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session,C,财务控制,及个人目标结合进行衡量,Work-Out:,群策群力的解决问题方法,Six Sigma:,数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE,模式,解决的问题、需要的工具和实现的结果,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,Session C,Session I,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,问题,：,找不到合适的员工来培养一个高效团队,结果,:,员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养,问题,：,不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够,结果,:,员工得到极大激励和动员，公司业绩提高,问题,：,公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观,结果,:,CEO,决策时信息充分，放权及控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标,问题,：,公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制,结果,:,CEO,决策时信息充分，放权及控权相结合,目录,前言,总体框架和应用前提,基本工具,GE,价值观,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,GE Capital,实施流程,成功要素,Session C,Session I II,GE,团队解决问题,GE,并购,GE Capital,GE,价值观,领导风格,价值观,GE VALUE,GE,价值观：永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功,视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是其第一受益者,并用质量去推动增长,坚持完美，决不容忍官僚作风,无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源,重视全球智力资本及其提供者,建立多元化队伍去充分利用它,视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”,确立一个明确、简单和以客户为核心的目标,并不断更新和完善它的实施,建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境,嘉奖进步,颂扬成果,展示,永远保持对客户有感染力的热情,GE,领导才能所要求的四个方面,(4-Es),，具有迎接并应对变化速度的个人,活力,有能力创造一个氛围以,激励,他人,面对艰境勇于作出果断决定的,锋芒,及始终如一,执行,的能力,GE,领导才能,关键,GE,领导才能因素,E,4,Energy,能量,/,活力巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱,Energizer,能量激发器激励和激发他人的能力,Edge,锐不可当的优势,/,锋芒竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,Execution,执行能力提交结果,E,4,真正的领导者风范,非常正直,可以信任,极敏锐的商业感觉,“,商业嗅觉”，知道如何“抓钱”,全球化思维,对客户的准确把握,理解和预测客户需求,变革的机构,“,拥抱改变”,憎恶官僚主义,自信而不失谦虚,幽默感,心态开放的沟通者,/,好的听众,团队缔造者,具有围绕业务目标重新调整组织的能力,具有鼓舞力和充满活力的,高能级,充满有感染力的热情,能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中,提交“底线”,Bottom Line,结果,对于行动具有极大的乐趣,无边界,的风格,果断、积极、,迅速,、自信，达到,Stretch,的目标,GE,曾在,90,年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传,亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的工作，比以前的人做得更好,你将会得到晋升；有所擅长；有所贡献,面对现实,不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在工作中表现出自信,Stretch,自己：通过接受艰巨的任务，通过不断进取，可以超越自己，使技能发挥至极限,找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师：,Welch,会说“尽可能表现你的能量，你会有所得的”,全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以真正地适应另一种文化,领导风范,/,才能 不是目的地，而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的，它是一个渐变的概念。不同的人，能够成就不同类型的理想的领导风格,成功领导者的建议,1,：业绩,专注于目前的工作的业绩。,带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事,了解每项工作都有所不同,建立“超额”提交结果的声誉,尽可以讨论和思考你的职业生涯，但是这比你现在工作的业绩次要；最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。,成功领导者的建议,2,：专业技能,在某项业务,/,技术领域有一技之长。,培养较强的职能的,(functional),能力,寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会，比如多职能小组，流程创新等等。,学习财务知识：这是商业的语言,管理你的职业生涯：你可以被渐渐过渡（而不是突然转换）到跨职能的任务中,成功领导者的建议,3,：所有权,/,主权（,Ownership,）,不要抱怨你的职业,别人可以提供建议，但最终还是自己对自己负责,养成不断提高自己的习惯，就像职业运动员,坚持不断地学习（更广、更深地学习）,发展自己的技能，而非积攒头衔,成功领导者的建议,4,：挑战和视野,承担艰巨的工作,在更大的挑战上犯允许的错误,承担对业务而言最重要的工作,找到“视野开阔”的任务，你可以发现,Upside,和,Downside,的潜能,在职业生涯中勇往直前,成功领导者的建议,5,：导师,/,支持者,/,角色榜样,拓宽支持你的基础,承担不同经理,/,客户的任务,为挑战你的人工作,在常规的基础上，找到建设性的输入；并且不要对此有戒备心,在你周围都是了不起的人，要向他们学习,坚持不懈,假如你遇到了一个并不完美的老板，犹豫,学习,做到及众不同,成功领导者的建议,6,：全球性的经验,/,文化的包容,首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中,找到跨国家和跨文化所需要的互动之处,考虑在国外工作（短期或者长期），首先通过提高教学技能和承诺完成特定的工作，而成为某方面的专家,在无边界组织中的成功的职业生涯管理,不是关于未来的，而是关于今天的业绩和发展的,不是令他人相形见绌的，而是给他人以能量,不是可预言的选择，而是一种可能性,不是一个确定的答案，而是不断增加的概率,不是构建一个长期的规划，而是在你前进的时候的不断重复,不是一张“打了孔的车票”，而是自己“导演”的个人,/,职业成长,成功的职业生涯管理,成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺,为什么有些高级领导者在,GE,失败了？,蹩脚的演员,有缺陷的组织观念,错误选择,不够宏伟的目标,糟糕的开端,蹩脚的,Adapter,不能“扣动扳机”,没有重点,不敏锐的直觉,自我中心,行动迟缓,行为异于公司文化,/,价值观（比如，设立边界）,不必要的层级；彻底的,Underresourced,；及公司期望有根本上的冲突,失去了必要的,1Q Points,；缺少临界,Threshold,经验、技能和表现,无法传达并促成一个简单的、激动人心、,Stretch,的远景,起跑时就落后了，而且再也赶不上了,曾经导致成功的技能开始导致失败；对于合理的批评不能持开放的心态；没有修复缺陷的能力,只会出色的分析和说，但是不能付诸行动,无法发现真正关键的要点，不会处理“多重输入”,在信息缺乏的情况下，无法得出正确的结论,过于苛刻，有时对下属不屑一顾、妄加批评；会很快失去支持者,与组织中的其他人步调不一致，有问题的时间管理，缺乏紧迫感,确立领导者的思维方式,问正确的问题,你的竞争环境如何？,过去三年你的竞争对手做了什么？,及此同期你做了什么？,他们今后可能会怎样打击你？,你计划怎样来反击？,细化问题,举关于竞争环境的三个例子,说出你竞争对手过去三年做的三个动作,说出及此同期你具体的三个行动,给出两个今后竞争对手可能会怎样打击你的例子,给两个你计划怎样来反击的方案,GE VALUE,end,Session C,EMS,Reward,Test,GE Value,诚信,用数字说话,管理简单化,培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,Session I,Session II,Operation Plan,财务信息控制,公司资产控制,及,Session C,结合对员工进行客观考评,自我评估,经理审阅,360,度评估,晋升,培训,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,Session,C,财务控制,及个人目标结合进行衡量,Work-Out:,群策群力的解决问题方法,Six Sigma:,数理化的一种计划方法,其它方法论,Session C,是,GEM,的一大精髓,GEM,工具表,EMS,内部简历,挑战型任务,Fatality Chart,继任计划表,360,度评估,定义,作用,由人力资源部提供表格,内容包括,员工经历和近年业绩,全方位客观评估员工能力,详细了解员工经历和业绩,进一步发挥员工潜能,提高公司业绩,对全体员工进行定位,以确定去留升降名单,提高晋升制度的透明度,保障各部门管理层的连续性,从十个方面采用五分制对员工,能力进行评分,公司在,Session C,结束一个阶段后,对表现出色的员工进行委派,按三个区将员工进行分布作出,在公司各个部门的职位上排写,候选人名单,GEM,工具表,Stretch,三张表,Six Sigma,定义,作用,员工在设定目标时有两层,第一层,必须完成的，第二层相对及第一层目标有所提高，即,Stretch,通过数理工具完善公司的一种计划方法,Profit&lost,Balance Sheet,Cash Flow,最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩,数字化管理,增强评估的客观性,建立严密的财务报表制度,Scenario,非物质性激励是,Session C,的重要环节,自我评估,经理评估,内部简历,及员工交流,非物质性奖励回报,360,度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,非物质性激励一：培训,GE,内部一些颇有成效的培训,EMS,内部简历的培训,非财务部门的财务知识培训,市场营销的培训,领导才能的培训,强调在职培训，及挑战型任务相结合,由人力资源部门作出公司系统的培训计划表,把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一,把培训及员工职业道路发展相结合,强调对员工领导能力的培训,GE,管理理念,:,不要命令你的员工,而要通过对员工的支持来感染他们努力工作,GE,管理理念,:,经理要主动发展及员工的良好关系,淡化上下级观念,GE,管理理念,:,优秀的领导者是目标制定者,任务分配者,更是好的拉拉队长,后勤部长,非物质性激励二：挑战型任务,(Assignment),上级委派,挑战型任务,Session C,中反映的问题,Session C,中表现突出的员工,激发扩展,员工能力,增加公司,危机感,员工职业生涯又一大发展,(,晋升）,企业业绩持续发展,GE,内部的管理咨询部门充满挑战型任务,类似于美国的西点军校,任期是四年,全世界跟项目走,由高潜能的年轻员工组成,大多来自审计和业务开发部门,通过推荐,面试和层层筛选得以进入该部门,进入管理咨询部门后可根据个人喜好选择职业方向,第一个项目推荐进入,以后的项目考能力争取,进入该部门构成员工职业生涯中的点金石,非物质性激励三：晋升,员工的晋升是,Pipeline,的轨道,建立继任候补机制，形成继任计划表,(,见后面）,员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升,公司内部形成允许人员流动的原则,挑战型任务的出色完成可以带来晋升,Session C,的检验环节,自我评估,经理评估,内部简历,及员工交流,非物质性奖励回报,360,度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,这两张图表的形成说明,Session C,一阶段实施的完成,员工分布图（,Ranking,）,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,Stock,Options,A,类型,B,类型,C,类型,三种类型的员工,A,类员工,业绩合格,持有,GE,理念,Role Modal,B,类员工,业绩不合格,持有,GE,理念,会提出改进方案,有潜力的员工,C,类员工,业绩不合格,缺乏,GE,理念,没有新的计划来扭转业绩,不再需要的员工,很好的奖励他,培养他，留住他,给第二次机会,平行调动,毫不犹豫地辞退,继任计划表,职位,名称,-Band,名称,职位名称,名称,-Band,职位,职责,候选,一到两年,候选,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,一到两年,最佳的继任者,继任计划表可以给企业带来极大的好处,不用长工资实现对员工的激励,候选制定有利于企业发展的稳定,把员工工作和自我发展相结合,中国企业家关于,GEM,在中国应用的困惑及解答,中国可供开发的职业经理人不多，如何进行,Session C,的实施？,中国企业内部缺乏培训资源，怎样兑现对员工的培训？,全面引入,Session C,是不是会打乱企业的业务流程？,企业可不可以在听过培训之后自己进行执行？,中国有很强的商业文化，很多年轻人愿意接受,MBA,课程的事实足以说明未来可塑造为职业经理人的群体很大,GE,的很多培训人员都是从外部引入，目前中国出色的培训机构完全可以提供这方面的帮助,Session C,主要是从人力资源管理的角度提供企业管理，这方面中国企业本来就比较薄弱，不成体系，不存在打乱的说法,由于中国企业在实施,Session C,的过程中会遇到很多困难，建议还是在管理顾问公司的帮助下进行,Session C,在中国的实施必须灵活运用,Session C,可以简化实施,在,CEO,的思维中进行实施，而不是采用复杂的表格形式,Session C 可以局部实施,只用于企业盈利的关键部门,救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施,Session C,end,Session C,例子（翻译）,GE Session C,对于,Jack Welch,而言，没有什么事比雇佣并培养合适的人才更重要的了,Session C,的目标,评估组织有效性，调整计划,评估并反馈业绩、晋升情况、高层管理的发展需求,为核心管理的候选方案提供计划评估和建议,尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展,集中关注重要的公司部门和商业信息,Session C,的总体流程,自我评估,经理评估,内部简历,及员工交流,非物质性奖励回报,360,度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩评估,年度的评论被称为,Session C,（甚至,GE,的人也无法准确说出,Session C,到底为什么叫,Session C,）,Session C,的。,年度,Session C,周期,一月,三月,五月,六月,十一月,十二月,C-II Issues to Business,继任计划,解决问题,内部运作,提高底线,个人的职业生涯规划,组织的评价,CEO,讨论,每个业务一天，,GE Capital 2,天,在该业务的总部,小规模的,扩大讨论组的规模,SessionC Wrap,公司概观,决策,问题,安排工作计划,六月,MDCC,Session C-II,更新,解决问题,十二月,BOD,对于,CEO,而言，,Session C,是巨大的时间投入；但是，所有,CEO,都确信这项投入是有价值的。最最重要的就是：评价他的经理们，并确认谁是值得鼓励和奖励的最佳人选。,Session C,第一步,内部运作,提高底线,个人的职业生涯规划,组织的评价,Session C,实际上从,2,月份开始，员工开始填写自我评价表格，然后交给他的经理，这个经理再交给更上层的经理。,填写自我评价报告对于员工而言的确是一项可能的任务：期望每个人都坦白,而谁又愿意承认自己的工作不是尽善尽美的？,一月,Session C,第二步,Welch,和副董事长及人力资源部门的高级人员将在每个业务的总部会见每个业务的领导人和该业务的人力资源部门的员工。他将在每个业务在总部花一天时间（在,GE Capital,花,2,天），会议需要断断续续地持续,20,多天，直至,5,月份。,在这个步骤，将对超过,2500,个高级人员进行评估。,在这个步骤还不会讨论薪酬问题，但很快就会讨论了。,Welch,将向业务的领导人问一些问题：,谁将退休？,你想提升谁？,谁将参加在,Crotonville,进行的经理课程？,三月,CEO,讨论,每个业务一天，,GE Capital 2,天,在该业务的总部,小规模的,扩大讨论组的规模,Session C,第三步,有时候，,Welch,会直接介入“安排工作”的事务。比如对,George Jamison,工作的安排,这段时间，,Welch,和他的高级领导人将苏峪的注意力集中到人力资源上。确保,GE,雇佣和提升了最合适的人才对,Welch,是至关重要的,甚至比业务战略、公司主动权更加重要。,Welch,认为：如果,GE,的人力资源方面出现了问题，那么他的战略和价值观都无法正确实现。,五月,Session C Wrap,公司概观,决策,问题,安排工作计划,Session C,第四步,MDCC,：,Management Development and Compensation Committee,管理层发展和薪酬设计委员会，由董事会中的,5,个人组成。,他们负责指定继任计划。,BOD,：,Board of Directors,董事会,六月,六月,MDCC,十一月,十二月,Session C-II,更新,解决问题,十二月,BOD,随着,GE,海外业务的扩展，,GE,的员工遍及全球，于是，产生了新的全球的,Session C,流程,内部业务评估,关键领导人物评估,业务领导评估,公司领导人办公室,内部,GEI,评估,地区,/NX,人员评估,副董事长 评估,各国际机构和人员的评价,业务评价,-,业绩,-,组织机构,/,人员编制,将结果用于最终决策（工作安排,/,期权，等等）,GE,的全球化,Session C,包括了对公司员工和业务效益的考虑,注：,GEI=GE International,奖励你最优秀的员工,Welch,定义的四种经理，并解释了谁能够成功，谁不能,这类经理能够按照承诺完成任务,财务结果或其它,能够分享,GE,价值观。,Welch,认为这类经理是最理想的经理类型,第一类：,这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享,GE,价值观。,GE,中没有这类经理的位置。,第二类：,这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享,GE,价值观。虽然许多其他业务领导人不能原谅这样的经理，但是,Welch,对他们抱有同情心。相对于满足财务数据，,Welch,更加关心经理们是否秉持,GE,的价值观。所以,Welch,会给这样的经理很多成功的机会，比如在,GE,中不同类型的工作机会。,第三类：,这类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享,GE,价值观。这类经理是最让,Welch,难以取舍的,第四类：,Welch,喜欢通过“减少,1”,来简化事务，他把四类经理重新分类为三类经理。,第一类,经理能够按照承诺完成任务，能够分享,GE,价值观。,第二类,经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享,GE,价值观。,第三类,经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享,GE,价值观。,第四类,经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享,GE,价值观。,第,A,类,经理留住他们，提升他们，奖励他们,第,B,类,培养他们，期望他们有一天成长为,A,类的经理经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享,GE,价值观。,第,C,类,解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成,A,类或者,B,类,到了,90,年代，,Welch,把注意力从研究领导人的素质转移到了如何确保最优秀的领导人能够得到最合适的奖励。,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,股票期权,A,类型,B,类型,C,类型,留住他们，提升他们，奖励他们,培养他们，期望他们有一天成长为,A,类的经理,解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成,A,类或者,B,类,员工分类曲线,EMS,体系,自我评估,经理评估,内部简历,及员工交流,非物质性奖励回报,360,度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,Fatality Chart,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个,Session C,的基础,EMS,实现的几个关键因素,HR,部门在企业内部的重要作用,对员工进行填写内部简历和业绩评估表格的培训,合理的安派并督促完成员工自我评估,要及企业总体商业计划的紧密结合,个人目标的实现带来企业目标实现,员工业绩目标一定要具体到可量化的数据,如果引入,KPI,机制，效果更佳,自我评估的模板和填写基本要求,模板一：内部简历,教育背景,培训记录,专业技能,其它证书和奖励,工作地点的考虑,语言能力,模板二：业绩评估,职位名称,既定目标及业绩,用精练的语言,用动词和结果来表达,多用量化的数据,GEIPS360,领导能力评估表格是,EMS,中的又一重要工具,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户,/,质量,正直（,Integrity,）,责任,/,承诺,沟通能力,/,影响力,共享,/,无边界,团队建设,/,授权,知识,/,专业技能,/,智力,主动性,/,速度,全球化思维,等级标尺：需要重点提高的,12345,出众的长处,GEIPS 360,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户,/,质量,正直（,Integrity,）,能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景,/,方向,事先考虑周全、,Stretch,能力水平、挑战想象力,激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导,在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括内部客户,激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情,力争在所有提供的产品,/,服务中满足对质量的承诺,经历客户服务并在整个组织中建立服务意识,在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实,/,真挚,敢于承担责任，能够为自己的错误负责,完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务,言行一致；深得他人信任,设置并承担进取性的承诺以实现业务目标,显示勇气,/,自信以支持自己的信念，想法和同事,在做艰难的决定是，依然保持公正和同情心,在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任,责任,/,承诺,GEIPS 360,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通,允许他人的回应和异议,有效的倾听并探索新的想法,运用事实和理性的讨论来影响和说服他人,打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系,沟通能力,/,影响力,共享,/,无边界,自信，能够跨越传统上的边界及他人共享信息，对于新想法持开放的心态,激励,/,促进团队共享远景和目标,信任他人，鼓励承担风险和无边界行为,拥护,Work-out,，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态,挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力,对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一,能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功,团队缔造者,/,授权,GEIPS 360,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,拥有并乐意分享职能的,/,技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣,显示了跨职能,/,跨文化的广博的业务知识,/,见解,在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧,迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识,/,专业技能,/,智力,主动性,/,速度,全球化思维,创造真正的、积极的变革，将变革视为机会,预见问题并寻找新的更好的做事方法,憎恶,/,避免,/,消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰,理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一,显示全球化意识,/,敏感性，并乐于建设多样化,/,全球化团队,重视并充分利用劳动力的全球化和多元化,考虑每个决定对全球的影响。积极学习全球性的知识,以尊重和信任的态度对待每个人,填写完,GEIPS360,领导能力评估表格后，领导人需要做的事,发挥主动性，判断你的员工的业绩,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”,将你的员工按这样三类划分,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励,确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励,相应地调整奖励计划,Session C,工作流程,第一个月,第一个月,第二个月,第三个月,员工填写个人内部简历,EMS+,员工把个人内部简历,EMS,交给经理,事业部人力资源评估,公司总部人力资源评估及行动计划,经理填写内部简历中需经理填写的部分,经理与上一级领导讨论员工内部简历,经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历,对全体员工进行有关培训：,公司价值观,如何填写个人内部简历,个人事业发展指导,确定：,员工分类曲线,继任计划,培训计划,组织机构的问题及解决方案,人员稳定性情况及解决方案,继任计划表,职位,名称,-Band,名称,职位名称,名称,-Band,职位,职责,候选,一到两年,候选,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,候选,一到两年,一到两年,最佳的继任者,组织结构图,流程,人员编制,结构,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,职位,姓名,/Perf-Prom,代码,绿带,从,XXXX,年开始的新绿带,New since,XXXX,年的问题在前一年的,Session C,中已有阐述,将被删除,XXXX,年组织问题（,Issues,）和结果,组 织 名 称,XXXX,年问题,1.,2.,3.,1.,2.,3.,结果,列出最重要的三个问题,表现最优秀和最差的,25%,员工,DIRIGENTI,QUADRI,IMPIEGATI,总数：,总数：,总数：,最优秀的,25%,最差的,25%,15%,10%,工作表编号,T25D,工作表编号,B15D,工作表编号,B10D,工作表编号,B10Q,工作表编号,B15Q,工作表编号,T25Q,工作表编号,B10I,工作表编号,B15I,工作表编号,T25I,备注：,在每类（,DIRIGENTI,QUADRI,和,IMPIEGATI,）的总数中识别出表现最优秀和最差的,25%,员工,代码必须被输入到,Session C,的表格中,XXXX,年第二年的,Session C,对组织的评估,As Appropriate,：,较早的组织结构图,现在的组织结构图,建议的组织结构图,应当表达出渐变的过程,MBB/BB/GB,：绿色,新的职位：红色,有级别,(Degree),的人：圈,XXXX,年的问题和结果,XXXX,后一年的问题和计划,结构,人员编制,流程,继任计划,涉及每个员工,个人数据,建立一个全公司范围的，包含,Session C,所以方面的数据