企业的中流砥柱——项目管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业的中流砥柱项目管理,企业的中流砥柱项目管理企业的中流砥柱项目管理,2,主讲人：揭津荣,中国项目管理委员会常委、副秘书长,国际项目管理资质认证（,IPMP,）评估师,清华大学国际工程项目管理研究院 特聘教授,荣获亚洲十大培训师称号,内容提要,现代项目管理综述,企业推行项目管理的价值和意义,项目管理知识领域的方法及工具,企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策,科学化的项目管理,现代项目管理,(MPM,，,Modern Project Management),项目的管理 项目化管理,(MOP,，,Management of Projects)(MBP,，,Management By Projects),传统项目管理,(TPM,，,Traditional Project Management,新项目管理,(NPM,，,New Project Management),系统管理,(SM,，,System,Management),目标管理,(MBO,，,Management,By Objectives),变化管理,(CM,，,Change Management),经验式的,项目管理,1,2,3,4,1940s 1960s 1980s 1990s,项目管理概念及其学科的演变及发展进程示意图,4,5,科学部类：,系统科学,学科门类：,管理科学,学科类别：,实际应用性学科,学科：,项目管理,项目管理学科在科学体系中的定位,5,6,项目管理知识体系构成,一般公认的项目管理知识和惯例,一般管理知识和惯例,各种应用领域的知识和方法,6,项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,运作,”,(Operations),；,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“,项目,”,(Projects),。,项目的定义,项目是一项特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定目标，在一定的时间内、人力和其它资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。,微笑曲线,6+1,的产业链,价值,制造,仓储运输,原料采购,产品设计,零售,批发,定单处理,分类,9,中国企业缺乏核心技术，,90%,的出口是贴牌，靠着廉价劳动力的比较优势来赚取国际产业链低端的微薄利润，称这是一条,“,国际竞争力难以提升的低端之路,”,。国际产业分工有条,“,U,”,型曲线，一端是高利润的研发、设计，一端是高利润的销售和服务，中间是低利润的加工生产，而中国就长期停留在这个低端。,10,什么是微笑曲线？,产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营和终端零售这六大环节，再加上生产制造，就叫做,6+1,的产业链。,制造的价值为什么就是最低呢？那是因为谁控制了,6+1,的,6,，谁就控制了定价权，就可以把制造的利润完全吸干。只要我们是这条曲线中最弱的一环，一旦有风吹草,动，我们就是最大的受害者。,11,项目定义涉及的因素,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,13,项目的主要属性,独特性,/,一次性,多目标属性,生命周期属性,相互依赖性,冲突属性,项目管理的定义,项目管理就是,以项目为对象的系统管理方法,，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的,动态管理,和项目目标的综合,协调及优化,。,项目管理体系框架示意图,项目管理基础,方法与工具,结束阶段,概念阶段,开发阶段,实施阶段,综,合,管,理,采,购,管,理,风,险,管,理,信,息,管,理,质,量,管,理,费,用,管,理,时,间,管,理,范,围,管,理,人,力,资,源,管,理,项目化管理理念,项目化管理方法,项目化管理组织,项目化管理机制,项目化管理流程,跨生命周期阶段知识,16,16,项目管理的特点,项目管理的,对象,是项目或项目化的运作,项目管理的全过程都,贯穿着系统工程的思想,项目管理的,组织,具有临时性、柔性和扁平化的特点,项目管理的,体制,是一种基于团队管理的个人负责制,17,17,项目管理的特点,项目管理的,方式,是目标管理,项目管理的,要点,是创造和保持一种使项目顺利进行的环境,项目管理的,方法、工具和手段,具有先进性、开放性,18,18,不同生命周期的项目管理,项目管理内容,C,概念阶段，主要工作是组织好可行性论证,D,规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备,E,实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成,F,结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,19,项目累计投资和影响对比,费用,时间,概念阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,对项目的影响,累计投资曲线,国外最强调,/,目前国内最薄弱的阶段,20,项目生命周期的特征,随项目时间而变化的变量影响,干系人的影响力、项目的风险与不确定性,程度,20,21,项目生命周期的特征,成本及人力投入 在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。,利益相关方的影响力、项目的风险与不确定性 在,项目开始时最大,，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。,在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。,21,22,项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成,启动,计划,执行,控制,收尾,启动,执行,计划,控制,收尾,项目沟通管理,识别利益相关方,规划沟通,发布信息,管理利益相关方期望,报告绩效,项目综合管理,制定项目章程,项目计划编制,项目计划实施,监控项目工作,实施变更开控制,结束项目或阶段,项目范围管理,收集需求,定义范围,创建工作分解结构,核实范围,控制范围,项目人力资源管理,制定人力资源计划,组建项目团队,建设项目团队,管理项目团队,项目质量管理,规划质量,实施质量保证,实施质量控制,项目采购管理,规划采购,实施采购,管理采购,结束采购,项目时间管理,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,控制进度,项目成本管理,估算成本,制定预算,控制成本,项目风险管理,规划风险管理,识别风险,实施定性风险分析,实施定量风险分析,规划风险应对,监控风险,项目的,九,大知识领域,23,项目管理过程组及知识领域表,24,创造项目产品的过程,项目管理过程,立项过程,S,（可研、批准）,设计过程,E,（文件、图纸）,采购过程,P,（设备、材料）,施工安装过程,交付验收过程,策划过程,P,（,Planning),启动过程（招标、委托）,实施过程,E(Execution),控制过程,C(Controlling),收尾过程（检验、接受）,-15,-10,-5,0,5,10,15,20,25,启动过程,规划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,内容提要,现代项目管理综述,企业推行项目管理的价值和意义,项目管理知识领域的方法及工具,企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策,27,27,世界范围内项目管理动向,广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理,注重建立卓越项目文化。,世界知名公司的项目管理成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。,项目管理成为,“,创新时代的关键,”,27,28,项目导向型社会,项目导向型社会 （知识社会）,项目导向型社会（原始社会）,半项目导向型社会,（奴隶社会）,半日常运营导向型社会（农业社会）,日常运营导向型社会,（工业社会）,28,29,29,项目管理成为,“,创新时代的关键,”,项目导向型社会和组织欧美发达国家自,2000,年开始研究和提出，,2003,年我国开始研究。创新性国家建设和知识经济发展需要采用项目导向型的社会形态，需要通过建设项目导向型政府、项目导向型企业和各种项目导向型组织去组织知识经济中先进生产力（科技和社会创新能力）的发展,。,29,使命,价值观,愿景,方向目标,策略,/,方法,项目,项目及企业发展战略,企业为何存在,企业行为指南,企业想要成为什么,企业想要办成什么事情,如何去办,战略目标必定通过项目实现,有人断言：,“,21,世纪是战略管理和项目管理的世纪,”,30,31,项目导向型组织是国际化竞争的需要,国际化竞争,知识成为竞争基础,竞争环境动态复杂,项目成为基本的竞争手段,项目导向型企业,31,32,我们的企业要两条腿走路，一个是科学技,术，一个是项目管理。,华罗庚,在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用。,戴维,.,克利兰,32,项目管理益处,不重视项目管理,实施有效的项目管理,开始,结束,规划,实施,/,变更,/,实施,结束,开始,规划,实施,项目管理的收益,时间和资源,33,推行项目管理的好处,1.,缩短项目工期,2.,节约经费,3.,降低风险和减少失误,4.,培养专业化人才,34,35,35,ISO 21500,项目管理,国际标准很快要正式向全世界颁布,2008,年,2,月，,ISO,已经开始制定国际标准,ISO21500,项目管理,。,ISO21500,在全球国家层面现行标准和工作的基础上制定，它将适用于所有行业和所有规模的组织，很快这个标准就会颁布。这是管理的一件大事，要高度重视。国际上并积极推动组织级项目管理能力的认证。,36,2011,年推动我国项目管理水平提升,国务院国资委、国家外国专家局主办了,中央企业项目管理创新技能大赛,36,36,内容提要,现代项目管理综述,企业推行项目管理的价值和意义,项目管理知识领域的方法及工具,企业导入项目管理模式及应用项目管理的难点与对策,项目,概念,项目 规划,项目,实施,项目,收尾,项目,成功,项目管理步骤,A,项目,识别,B,项目,研究,C,项目,描述,D,项目,组织,E,项目,里程碑,F,工作,分解,G,职责,矩阵,H,网络,技术,I,进度,计划,J,资源,计划,K,计划,优化,L,风险,管理,M,项目,执行,N,项目,控制,O,范围,核实,P,行政,收尾,P,项目,评价,Q,合同,收尾,项目环境：信息、沟通、冲突、协调,项目的执行主体：项目团队人,案 例,鑫鑫食品公司,成品,C,线改造扩建项目,39,40,项目背景,鑫鑫食品有限公司，不断开拓市场。然而，由于有不少生产设备已用多年，严重影响了产品的班产量。如何解决这一瓶颈问题，自然被提到公司领导的议事日程上来，这也是公司全体员工所关注的问题。,为此，公司领导召集有关部门经理进行讨论，最后决定：,1,、设备部考虑技术改造的可行方案。,2,、市场部对将来的市场进行预测，提供市场未来的发展趋势。,41,1.0,项目概念阶段决策,项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，即项目的选择及决策阶段，其工作目标是定义和确定项目的目标。其中对企业来讲项目的财务效益分析是非常重要的。内容包括：主要财务效益指标的计算及参数选取是否正确；推荐的方案是否是,“,最佳方案,”,。,项目采取动态评价指标,42,概念阶段决策,方案选择,设备部提供两种选择方案：,A,方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资,180,万元。,B,方案：先更新设备，,3,年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资,90,万元，,3,年后扩大规模需再投资,110,万元。,从经济评价角度考虑，在折现率为,10%,的条件下，应选哪种方案？,A,、,B,两方案都进行了累计净现值计算,。,43,市场部经调查拿出未来,8,年内的市场销售形势分析,44,概念阶段决策,方案选择,设备部提供两种选择方案：,A,方案：在更新设备的同时生产规模扩大一倍，需投资,180,万元。,B,方案：先更新设备，,3,年后根据市场状况再考虑是否进行生产规模的扩大。这样，更新设备需投资,90,万元，,3,年后扩大规模需再投资,110,万元。,市场部认为：未来,8,年内的市场销售形势如表,1,所示。,仅从经济评价角度考虑，在折现率为,10%,的条件下，应选哪种方案？,45,项目决策,经济评价,46,概念阶段,项目决策,A,方案：如果同时更新设备和扩大生产规模，销路好，前,3,年每年可获利,60,万元，后,5,年每年可获利,80,万元，销路不好，每年只能获利,10,万元。,B,方案：如果现在只更新设备，销路好，前,3,年每年可获利,40,万元，后,5,年每年可获利,70,万元，销路不好，每年只能获利,20,万元。,由分析可以看出：,A,方案将获益,155.6,万元，,B,方案将获益,108.4,万元。,从经济角度考虑，应选择,A,方案。,47,48,项目特点,企业设备改造项目，公司上下高度重视,改造期间要尽量不影响生产,工期较紧,49,结合项目特点拿出项目管理总体策略,鑫鑫食品有限公司决策层明确提出：集中公司优势资源，确保该项目的成功实施；并要求达到以下目的：为公司培养一批具有实践经验的项目管理人才、建立一套适用项目的现代项目管理的制度和方法，希望以该项目为契机，在公司引入项目管理，提升管理水平。,50,项目管理总体策略,为了加大对该项目的支持力度，规定每月由项目经理向公司办公会汇报项目情况，及时协调和调度公司各相关部门。,以该项目为试点，在公司现有制度的基础上，有针对性地制定特定的项目管理制度，经项目实践考验后作为公司制度推广。在项目制度建设上力求严肃性和可执行性，同时，给项目团队成员留有可创造的空间。,51,项目管理总体策略,强化质量过程控制，注重流程间的接口管理，以最大程度地降低项目的技术风险。,在保证项目技术和质量前提下，注重项目成本和费用控制，力求达到公司确定的成本目标。,项目的生命周期,1.0,概念阶段,2.0,规划阶段,3.0,实施阶段,4.0,收尾和后评价阶段,52,53,项目管理方法（,PMA,）,一、项目计划,第一步：明确目标，项目描述：项目名称，项目目标，交付物，工作描述，所需资源，重大里程碑，项目负责人审核意见,第二步：做什么？工作分解结构,WBS,第三步：谁来做？项目组织分解结构（,OBS,）,第四步：估计时间,第五步：编制进度计划,第六步：费用计划,二、项目实施及控制：项目进展报告,三、项目综合管理：沟通管理、冲突管理、风险管理,第一步：明确目标,制定目标尤为重要，因为它是做事的源头和起始，每一个项目项目经理要让公司内外所有的项目相关者都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的,“梦想蓝图”,。,方法：,目标确定,项目工作描述,里程碑计划,54,55,可交付成果：,成品,C,线改造扩建项目，实现每班线产量由目前的吨上升到吨,工期目标,：,2004,年,11,月,1,日开始至,2005,年,4,月,30,日，共半年,成本目标,:180,万元人民币以内,项目目标确定,56,项目工作描述,57,项目管理目标,对项目实施全过程的质量、进度、费用、安全、分包、文件六个方面实施控制。,努力做到公司和项目各相关方满意。,使项目的各项活动过程，处在,“,事先有计划，事中有检测，事后有报告,”,的有序过程控制状态。,保证项目实施过程质量，从而保证项目合同目标的最终结果质量,58,里程碑计划图,第二步：做什么,项目范围确定是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，而且包括必须完成的工作的各个过程,方法：,项目工作分解,WBS,59,60,创建工作分解结构,创建工作分解结构,(WBS),是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作,61,WBS,分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,工作包,为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码,核实工作分解的程度是必要且充分大。,62,WBS,清单式,63,工作分解结构图,100,成品,C,线扩改项目,110,技术准备,120,前期准备,150,项目管理,140,设备运行,121,设备,准备完成,130,设备改造,124,安装,现场准备,123,原材料准备,122,现场布,置方案完成,111,生产,能力评估,112,工艺,方案确定,113,设备,方案确定,131,外围,设备安装,132,主体,设备安装,133,设备调试,141,小批试制,142,质量评估,144,班产量确认,143,大批生产,第三 步：谁来做？,将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上,责任确定方法：,组织规划,0BS,责任矩阵表,65,项目组织策划过程,根据 项目任务特点确定的组织机构,规定项目各岗位的职责，并形成文件,根据岗位的职责确定报告关系。,66,鑫鑫,食品有限公司,一直沿用职能式组织形式，为了保证该项目及时完成，公司决定：以强矩阵组织结构形式，成立成品,C,线扩改项目组。任命设备部维修经理钱一先生担任专职项目经理，全面负责该项目的运行。,2004,年,10,月,22,日，公司总经理韩平亲自出马召开成品,C,线扩改项目启动会议，并且，宣布该项目的重大事件日程碑。,67,项目组织结构图,总经理,韩平,市场,部,经理,销售,部,经理,研发,部,经理,职,员,职,员,工业,部,经理,技术,部,经理,质量,部,经理,生产,部,经理,人力,部,经理,财务,部,经理,物料,部,经理,设备,部,经理,厂务,部,经理,职,员,职,员,职,员,职,员,职,员,王,二,职,员,张,三,职,员,李,四,职,员,赵,五,职,员,钱,一,孙,六,职,员,唐,七,职,员,江,八,职,员,汪,九,职,员,杨,十,68,项目组织分解结构,OBS,项目组织分解结构 建立项目组织分解结构（,OBS,）是为了将项目的管理组织所包含的全部部门按照树型结构自上而下地依次逐级分解,69,项目部组织结构,项目专家系统,项目经理钱一,技术组王二,工业组张三,厂务组李四,设备组赵武,物料组孙六,财务组唐七,综合组江八,生产组汪九,质量安全组杨十,公司主管经理,70,70,项目职责分工,71,71,工作责任矩阵,72,第四 步：估计时间,确定完成项目分解的各项工作所持续的时间,方法：活动持续时间估算,73,项目估算实施步骤,对每一个具体的工作作出估算,估计每个工作的工期。,估计出每个工作的平均资源利用率。,计算出每个工作的总的工作工时。,74,74,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。一般是建立在已存在的基准原则上。,75,第五 步：编制进度计划,前后关系表,依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来,工具及方法：,项目时间前后关系表,76,工作先后关系确定,概念：,任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。,分类：,工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。,原则：,设备安装,调试及试运,A,工作,B,工作,逻辑关系,组织关系,77,工作相互关系确定的主要内容,工作项目之间关系类型：,强制性逻辑关系,组织关系,外部制约关系,工作之间关系确定确定结果：,工作关系结构表,78,78,逻辑关系的类型,工作之间的逻辑关系分为四种类型：,结束到开始的关系,FS ,结束到结束的关系,FF,开始到开始的关系,SS ,开始到结束的关系,SF,在网络计划中，结束到开始,FS,的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,79,工作前后关系列表,80,第五 步：编制进度计划,绘制网络图,依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来,工具及方法：,网络图,甘特图,80,81,网络计划技术,网络计划是以网络图为基础的计划模型。它最基本的优点就是能直观地反映项目各项工作（或活动）之间的相关关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而为实现计划的定量分析奠定了基础。要制定出科学的计划，网络模型是必不可少的。网络计划的基本形式是,PERT(Program Evaluation and Review Technique),及,CPM（Critical Path Method）,82,项目进度安排,网络图,83,83,甘特图,甘特图又称横道图、条形图，早在,20,世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。,横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。,84,项目进度安排,甘特图,85,第六 步：,费用计划,依照项目的技术标准和投资要求，确定完成项目分解的各项工作的费用,工具及方法：,资源计划,费用计划,86,项目人力资源计划,依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验；,方法：通过专家判断，确定单项工作量，及工作进 度计划联系起来，得出各项工作的资源需求；,结果：人力资源计划表及人力资源负荷图,87,人力资源计划,序号,任务,天数,(,天,),资源名称,资源数,(,人,),工作量,(,小时,),111,生产能力评估,14,工程师,1,112,112,工艺方案确定,14,工程师,1,112,113,设备方案确定,14,工程师,2,224,121,设备准备完成,77,工程师,2,1232,122,现场布置方案完成,28,工程师,1,224,123,原材料准备,14,工人,2,224,124,安装现场准备,7,工人,3,168,131,外围设备安装,7,工人,5,280,132,主体设备安装,21,工人,6,1008,133,设备调试,7,工程师,2,112,141,小批试制,7,工人,6,168,142,质量确认,7,工程师,1,56,143,大批生产,7,工人,5,280,144,班产量确认,7,工程师,2,112,150,项目管理,175,管理人员,10,14000,88,人力资源负荷图,89,项目费用计划,90,费用估算结果：,（,1,）本项目计划费用为,180,万元,（,2,）本工程估计费用为,163,万元,其中，人工费,25,万元，占估计费用的,15.4%,；设备 材料费,138,万元，占估计费用的,84.6%,。,（,3,）本工程提取风险金,7.2,万元，占计划费用的,4%,。,（,4,）期望节约资金,9.8,万元，占计划费用的,5.4%,。,91,项目费用负荷图,92,项目费用累计曲线图,93,风险识别评价及应对策略,风险类别,风险内容,影响结果,危险等级,解决措施,处置方法,技术风险,出现技术差错,不能完成改造目标,高,加强技术力量,接受,费用风险,费用控制不当,预算超支,高,加强费用控制,减轻,质量风险,存在质量缺陷,质量不符合要求,中等,加强质量控制,接受,进度风险,进度控制不好,项目延期,中等,加强进度控制,回避,人力资源,风险,关键人员离开,项目失败,中等,加强沟通,、,增加,团队凝聚力,回避,安全风险,出现安全事故,影响进度,、,费用,低,加强安全管理,预防,采购风险,采购控制不好,影响进度,、,费用,低,选择合适的合作,伙伴,转移,管理风险,总体协调不好,项目失败,低,加强协调,回避,项目的生命周期,1.0,概念阶段,2.0,规划阶段,3.0,实施阶段,4.0,收尾和后评价阶段,94,95,项目实施及控制,在,项目进行过程中，以周为单位检查项目的执行情况，在每月的最后一个工作日，召开项目工作例会，研究项目进展，及项目执行计划对比。如果进度正常，则按原计划进行。如果落后原计划，则要对实施计划进行调整，并加强监测工作，采取有效措施解决问题。,下面是,2005,年,2,月,28,日的会议上所展示的部分内容的报告。该报告数据收集的截止日为,2005,年,2,月,25,日。,（,1,）项目里程碑检查报告,（,2,）项目执行甘特图,（,3,）项目执行状态检查报告,（,4,）任务完成检查报告,（,5,）挣值、实际成本和计划成本累计曲线图,（,6,）阶段性总结报告,96,项目沟通管理,项目团队在实施过程中，面对公司内部、项目团队之间、项目团队外部（业主、设备供应方和生产配套厂）需要沟通来自多个方面、多个层面，需要沟通的信息有技术信息、还有管理信息。良好的沟通方式，不仅是项目信息有效传递的过程，也是规避冲突的有效方式。为此，我们设计了项目管理沟通模式，制订了信息沟通渠道和沟通方式，规定了什么信息应该及谁出沟通、采用什么沟通方式（会议、书面、汇报）。,97,信息管理,本项目工期紧，专业多，为了确保该项目顺利完成，,制定详细的项目信息管理计划。,设置一名信息管理人员负责本工程项目资料收集、整理、编目、归档。利用厂计算机网络进行管理，做到资源、信息共享。,信息管理人员应及时收集及本工程项目相关的资料，每天下午,5,点钟之前应在信息交换平台上进行发布与更新，以便项目组全体人员及时了解掌握工程进度情况及存在的问题。,98,冲突管理,进度冲突：有的设备、材料的采购周期长，可能不满足装机进度,成本费用冲突：,设计更改多、部分设备器件增加或改型,，对项目成本费用控制会产生较大影响，,资源分配冲突：在项目的,实施过程中，可能人,员会有分配、职责分工不够合理的情况，针对这种情况可做必要的分配调整。,技术冲突：,现场装配时可能发生部件干涉或超重问题，根据现场装配情况及时提出改进方案,。,99,99,质量控制,质量控制的要求是符合标准，符合合同，符合程序要求。,质量控制的依据是项目的质量计划。强调过程控制，即把质量控制的重心放在对工作过程的行为进行监控上，对过程活动的规范化提出要求，并进行控制。,100,项目名称,成品,C,线扩改项目,报告编号,XM04003-LCB-002,项目编号,CJ-XM04003,执行时间,2004,年,12,月,6,日至,2005,年,2,月,7,日,检查日期,2005,年,2,月,25,日,责任人,赵五,项目经理,钱一,报告日期,2005,年,2,月,28,日,项目里程碑检查报告,预计项目发展趋势,比计划提前,20,天,满足,项目将会提前完成,里程碑名称,前期工作准备结束,完成情况,各工作包是否满足项目要求,101,项目执行甘特图,102,项目名称,成品,C,线扩改项目,报告编号,XM04003-ZX-009,项目编号,CJ-XM04003,执行时间,2004,年,12,月,6,日至,2005,年,2,月,7,日,检查日期,2005,年,2,月,25,日,责任人,赵五,项目经理,钱一,报告日期,2005,年,2,月,28,日,无,任务名称及代码,132,主体设备安装,实际工作量完成情况,已完成,80,%,项目执行状态检查报告,交付物能否按期完成,能够,预计项目发展趋势,关键路径,，,项目将会提前完成,目前人员配备,是否存有技术问题,潜在的风险分析,无,正常,103,项目名称,成品,C,线扩改项目,报告编号,XM04003-WC-008,项目编号,CJ-XM04003,执行时间,2004,年,12,月,6,日至,2005,年,2,月,7,日,检查日期,2005,年,2,月,25,日,责任人,李四,项目经理,钱一,报告日期,2005,年,2,月,28,日,任务完成检查报告,任务名称及代码,131,外围设备安装,完成情况,比计划提前,14,天,交付物是否满足项目要求,满足,是否遭遇重大问题,无重大问题,实际成本与计划成本比较,节省,2000,元,预计对项目完成的影响力,非关键路径,，,但有助于项目提前完成,104,105,CJ-XM04003,报告编号,2005,年,2,月,25,日,报告人,65%,75%,84%,87%,7,9,良好,充分,阶段性总结报告,下次项目进展状态报告日期,：,2005,年,3,月,31,日,项目经理,钱一,报告日期,2005,年,2,月,28,日,根据目前进度提前的状况,，,总工期将提前,通过计算分析,，,该项目完成时的戏剧片成本,EAC,为,155,万元,，,小于,163,万元,目前项目质量完成情况良好,下一月的风险分析和建议,下一个月是项目能否顺利完成的关键期,，,共发生概率最大的风险为技术风险,。,应加强对主体设备安装过程的控制,，,确保设备本身符合规范要求,状,态,总,结,预,测,项目工期的影响,项目费用的影响,项目质量的影响,风险监控成效,人员配备情况,项目完成情况评估,针对,风险评估表,，,采取应付措施,，,以降低风险对项目进展的影响,通过对人力资源进行合理的优化,，,本项目人力资源配备情况良好,任务完成情况可行,，,原计划应完成的工作包均已完成,计划完成支付成果数量,目前技术状况,实际已完成工作量占总工期的比例,实际费用支出占总费用的比例,实际完成交付成果数量,资源储备,XM04003-JDBG-004,钱一,计划完成工作量占总工作量的比例,计划费用支出占总费用的比例,成品,C,线扩改项目,2005,年,1,月,26,日,项目名称,阶段开始时间,项目编号,阶段结束时间,106,对项目进度的执行状态进行分析是每月如开项目工作例会的一项重要内容，实施过程检查目前项目进行的状况，另一方面要进行正确的评估：,项目进度是否符合计划？,最终成果交付期是否会超过期限？,最终成果是否会超过预算？,及期他高层的计划是否会发生冲突？,挣值分析及预算总成本（检查日期,2005,年,2,月,25,日）：,ACWP,=1,422,923,；,BCWP,=1,493,083,；,BCWS,=1,370,861,则,CV=,BCWP,-,ACWP=,70,1600,费用节省,SV=,BCWP,-,BCWS=,12,2220,进度提前,CPI=,BCWP,/,ACWP=,1.050,SPI=,BCWP,/,BCWS=,1.090,从而分析出项目完工时总费用为,EAC=,项目总预算费用,/CPI=1,5552,381,107,阶段性项目管理总结,由于关键路径上的,“,121,设备准备完成,”,在上个报告中已表肯的提前完成的可能性。因此，当时即决定将非关键路径上的几项工作进行高速提前开展起来。,“,124,安装现场,”,现场同,“,121,设备准备完成,”,能够同步完成，确保了整个第二阶段的工作提前完成，为第三阶段工作的启动创造了良好的条件，也就为整个项目的提前完成打下了基础。,项目的生命周期,1.0,概念阶段,2.0,规划阶段,3.0,实施阶段,4.0,收尾和后评价阶段,108,109,项目收尾,经过项目团队成员的共同努力，在,2005,年,4,月,8,日完成了班产量确认报告，经过扩改建以后，成品,C,线的班产量已达到,161.5,吨，超过项目大纲规定的班产量,160,吨的目标。从而证明,“,成品,C,线扩改建项目,”,顺利完成。,2005,年,4,月,15,日，总经理召集公司各职能经理和项目团队全体成员召开了,“,成品,C,线扩改项目,”,的最后一次会议，主要内容有：,以时间为线索回顾了从项目启动开始至完成班产量确认报告书为止的整个项目进行过程。对其中的一些亮点（该项目的可借鉴之处，过失之点）作了详细地说明，一方面便于对该项目执行过程有清醒的认识，另一方面为以后从事其他项目提供宝贵财富，再者是为以后对该项目的后评估留下依据。,审核了以下项目的确认报告：,项目进度验收报告；,项目费用决算报告；,项目质量验收报告。,110,对在项目运作过程中表现出色的项目团队成员钱一、张三、李四、赵五、汪九进行表彰。,根据项目计划要求，确定项目后评估的时间分别为,2005,年,10,月,14,日和,2006,年,4,月,14,日，主要内容包括：项目结束后，是否发其当时未暴露的问题；供应商的后续服务是否到位；产品质量是否稳定，其中因素是否同项目有关联；项目产生的经济效益是否达到设计要求；对整个项目的运作情况再作评价。,进行项目资料移交，主要包括：项目可行性分析报告；各种质量记录；项目方案及论证报告；会议记录、备忘录及通知；项目目标文件；项目范围管理计划；项目收尾报告；项目计划资料及项目工作分解图；采购合同；各阶段的项目进展报告等。,进行项目成果移交，及项目成果使用单位签署如表,17,所示的项目完工移交单。,宣布,“,成品,C,线扩改项目,”,胜利完成，该项目团队解散。,111,序号,计划开始时间,计划结束时间,实际开始时间,实际结束时间,责任人,111,2004-11-01,2004-11-14,2004-11-01,2004-11-10,张三,112,2004-11-15,2004-11-28,2004-11-11,2004-11-21,王二,113,2004-11-29,2004-12-12,2004-11-22,2004-12-05,赵五,121,2004-12-13,2005-02-27,2004-11-06,2005-02-13,赵五,122,2005-02-27,2005-02-13,2005-01-10,2005-02-06,李四,123,2005-02-28,2005-02-20,2005-01-31,2005-02-13,孙六,124,2005-02-29,2005-02-20,2005-02-07,2005-02-14,汪九,131,2005-02-30,2005-03-06,2005-02-14,2005-02-20,李四,132,2005-02-31,2005-03-20,2005-02-14,2005-03-06,赵五,133,2005-02-32,2005-03-27,2005-03-07,2005-03-13,赵五,141,2005-02-33,2005-04-03,2005-03-14,2005-03-20,汪九,142,2005-02-34,2005-04-10,2005-03-21,2005-03-27,杨十,143,2005-02-35,2005-04-17,2005-03-28,2005-04-01,汪九,144,2005-02-36,2005-04-24,2005-04-01,2005-04-05,张三,质量确认,大批生产,班产量确认,外围设备安装,主体设备安装,设备调试,小批试制,设备准备完成,现场布置方案完成,原材料准备,安装现场准备,任务,生产能力评估,工艺方案确定,设备方案确定,检查日期,2005,年,4,月,10,日,报告人,钱一,项目编号,CJ-XM04003,报告日期,2005,年,4,月,15,日,项目进度验收报告,项目名称,成品,C,线扩改项目,报告编号,XM04003-YS-001,112,序号,计划值,实际值,节省值,责任人,111,6 360,5 870,490,张三,112,5 360,4 500,860,王二,113,11 720,9 780,1 940,赵五,121,1 037 850,978 000,59 850,赵五,122,12 720,12 160,560,李四,123,204 480,2