国有建筑施工企业人力资源管理的现况与策略（王毅）.pdf

第 3 8卷第 2期 2 0 1 2年 4月 四川建筑科学研究 S i c h u a n B u i l d i n g S c i e n c e 3 2 3 国有建筑施工企业人力资源管理的现况与策略 王 毅 ( 四川省第六建筑有限公司广州公司， 广东 广州5 1 0 7 3 0 ) 摘要： 阐述了国有建筑施工企业人力资源管理的现况， 并就解决和提高国有建筑施工企业人力资源管理的策略 进行了浅析。 关键词： 国有建筑施工企业 ； 人力资源； 管理 中图分类号： T U一 9 文献标识码： B 文章编号： 1 0 0 81 9 3 3 ( 2 0 1 2 ) 0 2 3 2 3 0 4 U 刖 旨 建筑业是 国民经济 的三大支柱产业之一， 随着 我国经济的高速发展 ， 我 国的建 筑施工企业无论从 经营规模上还是从业人数上 ， 都发生了巨大的变化 ， 并且成就了一大批具有 国有独资 、 国有企业转换而 成的绝对控股有限责任建筑施工企业 。由于我 国大 中型建筑施工企业从劳动力密集型向管理密集型转 轨， 建筑行业新技术、 新材料、 新工艺、 新方法的大量 产生和使用， 市场经济新情况对企业管理的挑战， 从 而使传统的建筑施工企业从业人员从技术上还是管 理上都存在着严重的先天不足； 尤其是随着我国加 人 WT O、 建筑企业 资质 的重新 定位 ， 建筑企业经营 的内外环境正发生着一 系列的深刻变化 ， 人力资源 管理作为企业 的轴心管理 ， 对提升企业 管理水平和 企业长远发展都具 有深远的意义 ， 如果不能正视这 一点 ， 也不采取相应有效措施 ， 那 么， 国有建筑施工 企业将会在激烈 的市场上失去“ 人” 这一 企业 管理 中最重要 的因素优势 ， 也必将遭遇被市场淘汰出局 的危险。 人力 资源是知识时代的第一资源， 是企业生存 发展的必备资源。企业的发展 ， 要靠人才 ， 要靠人力 资源的优化配置。但 目前国有建筑施工企业现有人 才储备和技术能力 ， 和世界发达国家相 比差距都很 大。因此 ， 国有建筑施工企业要想在建筑市场的搏 击 中发展壮大 ， 必须变革现有 的企业人力资源管理 模式 ， 以适应市场发展 的需要。 收稿 日期 ： 2 0 1 1 0 7 - 2 0 作者简介 ： 王毅( 1 9 5 6一) ， 男 ， 黑龙江穆陵人 ， 经 济师 ， 主要从事 建 筑工程管理工作。 E m a i l ： a n g e lz h a n g q i n 1 2 6 c o m 1 国有建筑 施工企业人力资源管理 现况分析 1 1 建筑企业经营者人力资源管理理念滞后 现代人力资源管理与传统的人事管理最主要的 区别在于前者视人 为资源， 后者视人为成本。 目前 大部分建筑企业 ， 不论规模大小， 其经营者对现代人 力资源管理理论缺乏了解 ， 在管理理念上不重视对 人力资源的管理， 没有把人力资源作为企业的一个 核心资源， 而错误地认为企业发展更多的是靠资金 和设备方面的投入。在这种管理理念下， 企业的员 工被视为成本 的负担 ， 人力资源管理工作被看作是 事务性的工作 ，被错误地理解为领导办事的部门。 1 2 人力资源管理部门角色转变缓慢 在许 多国有建筑施工企业中， 人力资源管理部 门员工既不懂技术、 又不懂管理， 他们甚至也不太关 心企业业务发展状况 。人力资源部只是彼此地执行 命令 ， 由于不了解企业经营状况和其影响业绩的原 因， 所 以也提不出建设性意见， 不能从企业经营 目标 背景下来思考和研究问题。 1 3 人力资源管理 目标 同企业生产经营活动不相 适应 人力资源部门往往对企业存在的问题、 发展方 向、 面临挑战和机遇并没有清醒的认识 ， 从而也难以 为其他各业务部 门提供有益 的帮助 ， 通常采用 “ 头 痛医头 、 脚痛医脚 ” 的办法 ， 无法给经营者提供决策 的依据。特别是在确定人力资源发展战略时， 忽略 了企业生产经营活动内容 ， 很多人根本未认识到人 力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分 ， 对实现企业发展总体战略起着巨大支持 和推动作 用 。目前 ， 很多国有建筑施工企业随着市场 占有规 模 的不断扩大 ， 人力资源已经成为企业发展的瓶径。 3 2 4 四川建筑科学研究 第3 8卷 1 4 人力资源管理模式还停留在传统模式上 与一些发达国家的先进企业越来越多地将行政 事务委托 由专业化公司运作相比， 国有建筑企业人 力资源管理部 门则大量从事的是 具体行政事务工 作 ， 管理还是停留在传统模式阶段。如员工的招聘 、 内部调配、 简单的培训 、 薪资分配等等， 而不是把大 部分精力放在研究 、 预测 、 分析 、 制订计划方面。人 力资源管理部门还是传统的行政支持， 因而， 不能成 为企业经营管理 的合作者。 1 5 人力资源投入不足 人力资源理论重视教育与培训的投入与企业的 关系。而国有企业有利于人才健康的成长的育人机 制、 成才环境尚未形成。重管理轻培养、 重使用轻开 发 、 重经验轻潜力 ， 影响企业新员工的士气及企业归 属感 ， 缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。 1 6 人力资源流动渠道不畅 随着国家经济体制改革的深化， 国企原有的令 人羡慕的各种优惠条件逐渐丧失 ， 与非国企相 比， 员 工收入偏低 ， 用人机制不活以及激励手段乏力的问 题明显 ， 人浮于事 、 出工不出力等现象普遍存在 ， 难 以充分发挥现有人才潜力 。国企采用减员增效、 提 高企业竞争力 的“ 主辅分离 、 辅业改制” 等措施 ， 还 不能较好地帮助企业实现 内部劳动力的合理 、 有序 流动盘活现有劳动力资源。国企内部保护主义严重 制约人力资源流动渠道。 1 7 人力资源不能适应市场竞争和企业发展 的需 要 一是不能适应参与市场激烈竞争的需要。面对 日益扩大的经营规模， 人力资源无法满足需要或还 不能完全与之匹配 ； 二是与企业生产经营 的不断拓 宽不相适应。过去企业 主要是以承揽土建、 安装总 施工承包为主 ， 现在拓展 E P C总承包 ， 即从设计 、 施 工 、 机电设备安装 为一体工程或 B T工程等领域 ， 承 揽任务的范围越来越广， 专业技术人才严重不足难 以满足各类施工需要 ； 三是有些重点 、 难点工程除科 技含量大、 设计标准和技术规范要求高外， 对施工管 理人员还要求既有施工管理经验又要有外语交流能 力 。 1 8 员工的考核与激励机制不完善 目前 ， 国有建筑施工企业管理体系 中的考核分 配制度 、 激励措施不完善 ， 员工 的积极性 、 创造性没 有最大程度地发挥出来。比如 ： 身份界限和收入差 别就严重制约着技能操作型人才的成长和重用 ； 专 业技术职务终身制不能有效地激励专业技术人才； 重视管理人才 、 轻视技术人才 ； 业绩和能力考核没有 并重； 中高级管理人员 的考核不 明细 、 薪 酬差别不 大。企业的绩效考核仍是 服务 于等级工 资制的依 据。绩效考核模式不能将组织 目标与员工个人 目标 紧密连接在一起。考核流于形式， 怕得罪人 ， 优秀员 工成了“ 轮流坐庄” 。 1 9 企业文化精神模糊 许多国有建筑施工企业对企业文化的理解还很 肤浅， 也没有 明确 的价值观 ， 企业 文化建设 范围狭 窄， 内容陈旧， 对员工的凝聚力微弱。由传统的口号 式宣传演变而来的文化氛围造成僵化、 保守、 形式主 义的形象， 不能吸引企业外部 的优秀人才 。 2 解 决和提 高国有建筑施工企业人 力资源管理的策略浅析 2 1 制订人力资源开发规划 能够吸引、 培养和留住人才是企业成功的关键 ， 是企业具有竞争力的根本。因此 ， 国有建筑施工企 业迫切需要主动应对外部强大的竞争压力， 把人力 资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认 识， 继而转变观念 、 营造机制 ， 增强企业的核心竞 争 力和持续发展能力。保证企业从事的主营业务与人 力资源结构的恰当配合 ， 就必须有一套完整的人力 资源规划， 充分挖掘潜力， 让人力资源更好地为企业 生产经营服务。 2 2 做好企业规划信息的收集管理工作 企业人力 资源部 门不仅要了解企业 的现状， 更 要认清企业的战略 目标和 内外环境的变化趋势， 不 仅要 了解企业的表面情况 ， 更要认 清本企业在 同行 业中所处的地位和施工能力水平。人力资源部门要 做好相关信息的收集 ， 人力资源发展规划有关 的信 息包括 ： 同行业和本企业的经营战略和 目标、 现有人 员状况、 员工的教育培训状况等。 2 3 做好企业人力资源的需求与供给预测管理工 作 人力资源的需求与供给预测是人力资源规划中 具有技术性的关键部分 ， 人力资源部门在搜集人力 资源信息的基础上 ， 采用主观的经验判断和各种统 计方法及预i 贝 4 模型， 并要充分考虑企业现行 的人事 政策和企业未来发展。预测工作可以借助发展先进 的程序软件 ， 使得分析结果更加准确 、 全面。充分根 王毅 ： 国有建筑施工企业人力资源管理的现况与策略 3 2 5 据生产经营的实际情况来分配各类人力资源的余缺 情况 ， 为制定合理 的人力资源需求规划做好多方 面 的准备 。 2 4 确定企业人力资源开发的 目标、 制订具体规 划 企业人力资源开发目标是随着企业所处的经济 环境 、 企业战略与企业规划 、 企业组织 目前生产经营 状况与员工工作内容的变化而不断改变的。当本企 业的长期战略计划 、 年度计划 目标确定 ， 企业 目前人 力资源需求与供给情况已经基本摸清后， 就可以制 订企业的人力资源开发 目标了。同时， 制订人力资 源开发与培训的具体计划与相应的人事政策及管理 办法。 2 5 实施计划、 做好规划的评估与修订 企业人力资源开发规划是一个长久持续 的动态 工作过程 ， 由于市场的需求 和企业诸 多不确定 因素 的存在 ， 人力资源开发规划要不断修订。人力资源 开发规划应当在不断 的修订中实施 ， 不 断修订短期 人力资源规划方案。通过实施后规则评估和意见反 馈 ， 听取本企业员工对人力资源开发工作 的意见 和 建议 ， 以利于调整和改进人力资源开发规划。 2 6 要树立以能为本的管理理念 以能力为本配置人力资源 ， 也就是运用能本 管 理的思想配置人力资源。能本管理就是在融合人本 管理思想的基础上， 通过加强员工创新能力的培养 、 优化人力资本与企业其他资源的配置 ， 增进组织 内 部各成员的有效沟通 ， 建立一系列有利于调动员工 积极性的激励机制 ， 培育有利于知识型 、 创造型人才 成本的企业文化等， 让人力资本 的效用最大化 。以 能为本是一种更深入 、 更全面的新型管理形式 ， 它重 视人 的创造力 、 智慧潜 力的开发。只有树立 以能为 本的管理思想， 才能更有效地激发员工的主动精神 和创新意识 。 2 7设计合理的薪酬体 系， 建立科学的绩效 考评 考核 制度 薪酬是吸引和留住人才的重要环节 ， 设计合理 的薪酬制度要考虑到企业 的战略及企业 的经济实 力 。现在的国有建筑施工企业的管理层和劳务层分 离 ， 必然导致企业 战略 的不 同。不 同战略需要不 同 的人员结构。薪酬制度要考虑到各种岗位职责和员 工不一致的需要。绩效考核应分绩效月考评和绩效 年度考核两种 。绩效考评应按员工 当月工作计划完 成情况 、 工作效果进行评分 ， 并制定评分标准， 对当 月工作有亮点的员工给予奖励 ， 对当月工作有失误 的员工给予处罚。绩效年度考核应严格按照员工当 年“ 德 、 能 、 勤 、 绩 ” 的情况进行评分， 坚持“ 公平 、 公 正 、 公开 ” 的原则。一是制定各项具体考核 目标 ， 建 立科学合理的考核 内容和 目标体系； 二是对 目标完 成情况实施考核评价时采用领导和部门代表相结 合、 定量与定性相结合、 月评与年度考核相结合的考 核办法； 三是依据考核结果， 对员工的薪酬升降奖 惩。从而达到人人有指标 、 人人有压力 ， 调动各类员 工努力工作的积极性 、 主动性和创造性。 2 8 强调“ 以人为本 ” 的管理理念， 完善员工的培 训体系和培训制度， 加强员工培训 ， 注重员工的职业 生涯设计 一方面企业要进行人力资本投入； 另一方面员 工提高 自身职业能力， 也是一种激励手段。培训应 包含以下几个 内容 ： 一是确定培训 目标 ， 做好培训计 划。根据企业战略确定需要员工具备什么技能， 有 的放矢地安排培训内容。二是培训实施的过程。首 先选择培训方法 。培训的方法有在岗培训和外派培 训等， 主要培训有入场教育、 在岗培训、 转岗培训、 上 岗证书培训 、 文化知识培训等。同时穿插各种类 型 的专题研讨会 ， 现场交流会等形式。不 同方法适合 于不同的技能培训。三是要明确培训 的效果要求及 考核标准， 要保证培训不流于形式。培训结束要有 培训效果考核， 考核结果要有记录。 2 9 加强劳动合同管理 ， 实行优胜劣汰制度 劳动合 同是员工与企业劳动关 系的法律文书， 是维系个人与组织关系的纽带。只有通过对劳动合 同的管理 ， 才能使“ 人员能进能出” 这一用工政策落 到实处 ， 才能在现有 国家政策条件下建立一种较为 有效的“ 退出” 机制。在劳动合同管理方面， 首先要 对合同内容进行科学合理 的设计 ， 企业 的劳动合 同 用的都是政府劳动部门标准文本 ， 但在执行过程中， 特别要重视“ 甲乙双方协商 同意需要约定 的其他事 项” 条款 ， 经过与员工讨论 同意 ， 增加对劳动时间和 合同期限未满擅自解除合同的违约责任， 对企业规 定 的双方责任进一步明确 ， 使企业在员工“ 退 出” 问 题上操作办法更切合实际 ， 并通过签订补充条款做 到“ 有法可依” 。其次是加强合同到期续订合同的 考核工作， 纠正 “ 看面子、 轻考核” 的合同管理倾向。 实行基层单位评语 ， 各部 门和企业人力资源部门考 3 2 6 四川建筑科学研究 第 3 8卷 核， 使优胜劣汰落到实处， 优秀员工续订合同可以放 到 3年以上 ， 特别优 秀员工可 以放到 5年以上 。考 核不合格者一律不得续订合 同。坚决防止“ 实事合 同” 的产生 ， 使从业人员队伍得到“ 净化” 。 2 1 O 加强对项 目经理团队的建设与管理 对 以项 目管理为导 向的施工企业而言 ， 项 目经 理合格与否是保证项目管理成败的关键。而优秀项 目经理是国有建筑施工企业的稀缺资源， 所以， 必须 加强项 目经理团队的建设与管理。一是建立项 目经 理人才库。首先建立项 目经理人员的培训机制， 要 把经过实践检验的优秀大学生放在项 目施工经理 、 技术负责人和公司工程管理部门的重要岗位进行摔 打锤炼； 其次完善项 目经理的招聘机制和薪酬激励 机制 ， 吸引优秀的项 目经理加盟 。二是 以奖惩为杠 杆 ， 建立健全项 目经理 的管理制度。首先建立严格 的选拔任用制度， 实行项目经理资质认证制度， 要经 过考试和考核相结合的办法 ， 实现人尽其才。其次 ， 建立科学公正的制度， 按照安全指标、 经济指标、 信 誉指标和管理指标等考核体系对项 目经理进行考 核 。 2 1 1 吸收高素质管理人才， 建立后备人才储备 人才方略是兴企的“ 第一战略” 。建筑企业要 针对人世和 2 1 世纪经济全球化、 知识化竞争的严峻 形势， 审时度势 ， 除及n ,-t N定企业人才培养发展规划 外， 要注重引进高素质的经营管理人才， 尤其要不惜 重金猎取那些高学历 、 高水平 、 高能力的人才为我所 用 。同时培养一批高级决策性人才 、 项 目管理人才、 专业技术人才 ， 打造一支作风过硬 、 结构合理 、 专业 配套、 技术精湛 、 能适应国际国内竞争需要的高素质 的专业人才队伍 ， 建立 “ 引” 、 “ 用” 、 “ 育 ” 人才储备 机制。 2 1 2 建立企业内部竞争机制 ， 搭建 内部人才流动 平 台， 培养企业复合型人才 一是为了防止人才“ 部 门所有” 、 “ 项 目所有” ， 人力资源部门要建立员工管理档案 ， 或在企业 网上 设置“ 空岗需求” 栏 目， 通过“ 空岗发布、 竞争上岗” 程序， 打破“ 工作靠安排” 的传统思想观念， 实行“ 双 方选择” 上 岗机制 ， 让员工有更能发挥 自己特长的 空间。二是人力资源部门要认真考察员工在各岗位 的能力情况， 并结合企业发展和市场竞争的需要， 有 机会、 有目标的培养一些员工转岗， 通过转岗为企业 培养“ 复合型人才“， 也为储备后备干部打下 良好的 基础， 让员工根据自己的特长和企业意向在企业内 部平台上合理流动。 2 1 3 加强企业文化建设 ， 塑造 良好的企业价值理 念 良好 的企业文化 ， 能促使员工产生强烈的归属 感及文化认同感， 鼓舞士气， 对企业吸引优秀人才， 留住骨干员工及提高工作绩效起着重要作用， 而企 业文化建设很大程度上要靠人力资源管理部 门来推 动 。为此， 要将大力加强企业文化建设作为企业人 力资源管理的一项重要任务， 不断增强企业的凝聚 力和向心力。同时 ， 鼓励全体员工参与管理 ， 重视人 的存在和人的价值 ， 加强员工职业生涯管理 ， 为优秀 人才施展才华搭建舞台， 努力在企业形成“ 尊重劳 动、 尊重知识 、 尊重人才 、 尊重创造” 的 良好风尚， 为 员工在企业实现 自身价值提供最好的条件。加强企 业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为 准则， 包容和吸收个人在社会化过程中带到企业里 去的社会文化、 价值观念和思维方式的精华部分， 营 造一个更好的企业文化环境 ， 适应员工 队伍多样化 、 文化多元化和价值观冲突增多的新形势 ， 从而有利 于人力资源的有效管理。 3 结 语 综上所述 ， 国有建筑施工企业要想在市场竞争 中立于不败之地 ， 必须加大人力资源管理的力度 ， 这 样才能拥有一支高素质的员工队伍 ， 才能创 出 自己 的品牌 ， 树立企业形象 ， 获得 良好的经济效益和社会 效益。所以， 企业管理者应重视人力资源管理， 制定 出科学合理的人力资源管理制度， 实现高效现代化 的人力资源管理， 才能在市场竞争中占一席之地， 才 能使企业快速、 持续、 健康发展。