建立任职资格管理体系精简版专业知识讲座.ppt

Click to edit Master title style,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,*,广州莱泰制药人力资源管理培训系列之一,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,第一章,第二章,第三章,任职资格管理概述,任职资格管理体系的建立,任职资格管理体系的应用,学习大纲,Page,Contents,page,目录页,1,第一章,第二章,第三章,任职资格管理概述,任职资格管理体系的建立,任职资格管理体系的应用,Page,Page,Translation,page,过渡页,2,任职资格管理概述,Page,第一章,正文,以人为本的人力资源管理,问题：,基于工作的,HR,管理所不能解决的问题？,HR,经常为哪些问题焦头烂额？,3,任职资格管理概述,Page,第一章,正文,能力管理是人力资源管理的核心,“,萝卜”：人,“萝卜的大小”：人的能力大小,萝卜与坑的故事,4,任职资格管理概述,Page,第一章,正文,能力管理的价值体现,数据来源：翰威特咨询,数据来源：华信惠悦,47%,敬业度低的公司 敬业度高的公司,影响员工敬业度最主要的因素,5,任职资格管理概述,Page,第一章,正文,营收成长,获利能力,顾客忠诚度,顾客满意度,创造顾客价值,员工保留率,员工生产力,员工敬业度,领导力及员工发展,能力管理的价值链模型,6,任职资格管理概述,Page,第一章,正文,价值驱动因素分析,公司战略,战略意图,各业务单元战略,关键业绩指标（,平衡计分卡,）,理解影响公司成功的主要因素,公司业绩驱动因素分析,胜任能力,组织能力分析,绩效管理 体系,薪酬激励体系,如何,什么,战略图分析,领导力开发,继任计划体系,长期的高潜质员工方案,能力管理的价值体现,7,任职资格管理概述,第一章,正文,能力管理在,HRM,体系中的定位,职位管理,招聘,怎样选用人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,8,任职资格,(Job Qualification),是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。,任职资格管理概述,任职资格管理的产生,Page,第一章,正文,9,任职资格与职位管理的关系,Page,任职资格管理概述,第一章,正文,职位,：,是一系列工作,/,任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。,职类：,组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。,职族,：,将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。,10,任职资格管理概述,第一章,正文,任职资格管理体系,任职资格体系导入,职业发展,通道,任职资格,标准,资格等级,认证,企业能力管理体系,Page,11,一,任职资格管理概述,第一章,正文,任职资格体系构成,1,职业发展通道,5,4,3,2,1,职业发展通道,5,职类,/,职种,4,3,2,1,岗位,/,职位,基于工作,基于能力,Page,12,任职资格标准体系,学历,专业经验,现职状况,行为,知识、技能,绩效,素质,品德,基本条件,资格标准,参考项,用于初步判断是否可以申请一定级别的资格,很亮能否获得资格的主要标尺,对资格标准认证结果的调整,一,任职资格管理概述,第一章,正文,2,任职资格标准,任职资格体系构成,Page,13,一,行为认证,员工对照标准自评,直接主管评议,+,周边评议,认证小组评议,必备知识考试,必备技能测试,+,+,任职资格管理概述,第一章,正文,3,任职资格认证,任职资格体系构成,Page,14,第一章,第二章,第三章,任职资格体系的概述,任职资格体系的建立,任职资格体系的应用,Translation,page,过渡页,15,任职资格体系的建立,第二章,正文,第一步,第二步,第三步,职业通道设计,资格标准开发,认证标准设计,任职资格体系设计,Page,16,任职资格体系的建立,第二章,正文,第一步,第二步,第三步,职业通道设计,资格标准开发,认证标准设计,任职资格体系设计三步走,Page,17,任职资格体系的建立,2.1,职业通道设计,业务分析,职族、职类的梳理,第二章,正文,职族、职类及职位关系图,第二步：,职族、职类划分,第三步：,职族、职类分析,第一步：,界定并理清职责,Page,18,任职资格体系的建立,2.1,职业通道设计,案例：某技术公司职族、职类划分,第二章,正文,职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析。,Page,19,任职资格体系的建立,2.1,职业通道设计,第二章,正文,通道设计的注意事项,职级与通道等级的区别,职业通道等级划分的原则,职业通道级别划分的原则,业务分析,Page,20,任职资格体系的建立,第二章,正文,通道设计的注意事项,业务分析,职级与通道等级的区别,职位体系,基于工作,职类,/,职种,基于能力,职业发展通道,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,Page,2.1,职业通道设计,21,任职资格体系的建立,第二章,正文,注意人才发展规律,注意区分度：级别过多与过少,通道设计的注意事项,业务分析,Page,2.1,职业通道设计,注意通道等级与通道级别的区分,遵循通道设计的四个原则,22,任职资格体系的建立,职族,内部各通道级别横向一致,人才成长的自然规律,业界的普遍设计方法,公司对员工能力的需求,职业发展通道设计,第二章,正文,2.1,职业通道设计,通道设计的原则,Page,23,1,2,3,4,5,第一级,初做者,第二级,有经验者,第三级,骨干,第四级,专家,第五级,权威,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,学习本职位工作所需的知识和技能,积极学习相关的专业经验和知识,具有基本的技能和省人力,在他人指导下开展工作,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识,对某领域有深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他们提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有系统全面的只是和技能,可根据专业判断制定战略,推动专家水平的发展,专业水准为同行认可,任职资格体系的建立,人才成长五级模型,第二章,正文,2.1,职业通道设计,通道设计的原则,Page,24,起点,5,4,4,5,专业技能深度发展,专业技能广度发展,3,2,1,管理技能发展,任职资格体系的建立,型人才,T,型人才与,I,型人才、,第二章,正文,2.1,职业通道设计,通道设计的原则,Page,25,管理通道,领导者,管理者,监督者,专业技术通道,专家,资深者,骨干,有经验者,初做者,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,任职资格体系的建立,第二章,正文,行内通行模式,回顾通道设计的原则,五级双通道模式,2.1,职业通道设计,通道设计的原则,Page,26,案例,管理系列,技术系列,技术总监,研发部经理,研发主管,产品线总监,产品经理,项目,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,高级,QA,QA,职能管理,产品管理,领域发展,系统发展,高级工程师,工程师,见习工程师,领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、,IE,基层通用技术职位,任职资格体系的建立,第二章,正文,与企业能力需要进行匹配,2.1,职业通道设计,通道设计的原则,Page,27,任职资格体系的建立,第二章,正文,通道等级划分,通道等级的设置,2.1,职业通道设计,技术,/,专业任职资格分为,5,个级别：,1,级,-5,级,管理任职资格分为,3,个级别,每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等,职业等,普通等,基础等,预备等,初做者,业务实施的基层主体,经验丰富的骨干,专家,资深,专家,专业任职资格,技术任职资格,干部任职资格,华为任职资格体系,1-6,级,1-5,级,3,级,案例,量变,质变,Page,28,2,1,任职资格体系的建立,第二章,正文,等级命名与定义,一级（初做者）,有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。,二级（有经验者）,具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。,通用级别定义参考,2.1,职业通道设计,通道等级划分,Page,29,3,任职资格体系的建立,第二章,正文,等级命名与定义,三级（骨干）,具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。,2.1,职业通道设计,通用级别定义参考,通道等级划分,Page,30,5,任职资格体系的建立,第二章,正文,等级命名与定义,五级（资深专家,/,权威）,业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。,4,四级（专家）,精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。,2.1,职业通道设计,通用级别定义参考,通道等级划分,Page,31,任职资格体系的建立,第二章,正文,等级命名与定义,能力级别,对应称谓建议,IBM,华为,业内常见,1,业内常见,2,业内常见,3,六级,IBM,院士,/,系统架构师,T6,级工程师,资深专家,技术权威,首席科学家,五级,卓越工程师,/,子系统架构师,T5,级工程师,专家,资深专家,科学家,四级,资深技术员,/,初级架构师,T4,级工程师,资深工程师,专家,专家,三级,高级工程师,T3,级工程师,高级工程师,高级工程师,高级工程师,二级,工程师,T2,级工程师,工程师,工程师,工程师,一级,助理工程师,T1,级工程师,助理工程师,助理工程师,助理工程师,专业技术人员级别命名,2.1,职业通道设计,通道等级划分,Page,32,任职资格体系的建立,第二章,正文,学历与工作经验,掌握知识与技能的深度和广度,解决问题的难度,/,复杂性和熟练程度,能够承担的职责,在专业领域中的地位,/,影响力,在业务变革、战略规划中的作用,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,定义维度与方向,通道等级划分,Page,33,第一级,级别名称：设计员,级别定义：,辅助,/,简单设计。,具备大学本科学历、,1,年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。,第二级,级别名称：设计师,级别定义：,一般设计。,具备大学本科学历、,3,年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。,第三级,级别名称：高级设计师,级别定义：,复杂设计。,具备大学本科学历、,5,年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,任职资格体系的建立,第二章,正文,等级命名与定义,专业技术人员级别定义,2.1,职业通道设计,通道等级划分,Page,34,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级,级别名称：设计专家,级别定义：,设计专家。,具备大学本科学历、,7,年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目,/,复杂系统,/,复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。,第五级,级别名称：技术权威,级别定义：,技术权威,。具备大学本科学历、,9,年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,专业技术人员级别定义,通道等级划分,Page,35,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,通道等级划分,举例,1,：人力资源通道资格等级定义,1.,第一级,（,1,）大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。,（,2,）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。,（,3,）在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。,2.,第二级,（,1,）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作两年以上。,（,2,）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。,（,3,）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。,Page,36,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,通道等级划分,举例,1,：人力资源通道资格等级定义,3.,第三级,（,1,）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作三年以上。,（,2,）通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理,1-3,个领域的知识与技能，了解人力资源专业其他相关领域的基本知识。,（,3,）正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业,1-3,个领域内准确执行相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。,（,4,）能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。,Page,37,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,通道等级划分,4.,第四级,（,1,）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作三年以上。,（,2,）通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识与技能。,（,3,）能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。,（,4,）能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙,U,你管理某个领域的流程和制度规范。,5.,第五级,（,1,）大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作四年以上。,（,2,）通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。,（,3,）能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。,，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。,（,4,）能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。,举例,1,：人力资源通道资格等级定义,Page,38,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,通道等级划分,举例,2,：某企业,IT,类通道资格等级定义,1.,第一级,（,1,）大学本科学历；从事,IT,工作一年以上。,（,2,）,IT,技术的基础知识。,（,3,）能够熟练使用计算机。,（,4,）能够在他人的指导下，完成,IT,工作中的辅助性工作。,（,5,）至少参与过一个项目。,2.,第二级,（,1,）大学本科学历，从事,IT,工作三年以上。,（,2,）掌握必要的,IT,专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。,（,3,）能够根据,IT,工作流程，在适当的指导下独立完成工作。,（,4,）熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。,（,5,）能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。,（,6,）具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。,（,7,）具有较强的沟通能力和培训技巧。,（,8,）至少参与过两个项目。,Page,39,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.1,职业通道设计,等级命名与定义,通道等级划分,3.,第三级,（,1,）大学本科学历；从事,IT,工作六年以上。,（,2,）具备良好的,IT,专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。,（,3,）具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的,IT,技术解决方案对局部业务流程进行优化。,（,4,）能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。,（,5,）具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。,（,6,）能够主持一般项目的开发工作。,（,7,）至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。,4.,第四级,（,1,）大学本科学历，从事,IT,工作九年以上。,（,2,）具有精深的,IT,专业知识，精通企业管理流程。,（,3,）能够准确把握,IT,行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。,（,4,）熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和,IT,技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。,（,5,）能够解决企业管理与,IT,应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。,（,6,）能够主持公司重大,IT,课题研究或项目开发。,（,7,）至少主持过过两个项目。,举例,2,：某企业,IT,类通道资格等级定义,Page,40,任职资格体系的建立,第二章,正文,第一步,第二步,第三步,职业通道设计,资格标准开发,认证标准设计,任职资格体系设计,Page,41,一,意愿、需要与动机,知识经验,专业技能,工作过程,工作绩效,绩效管理,/,价值评价,薪酬激励,/,价值分配,投入,过程,产出,绩效产生过程,能力评价三大要素,资格标准的构成,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,42,一,能力评价三大要素,资格标准的构成,1,个人素质,工作绩效,工作过程行为,2,3,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,43,一,任职资格标准两层模型,资格标准的构成,工作行为标准,工作行为标准,素质标准,某通道工作过程行为标准,某通道专业素质,全员通用职业素养,源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求,源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求,源于企业价值理念和职业人的普遍性素质要求,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,44,一,资格标准的设计原则,1.,源于工作,2.,结果导向,3.,现实性与牵引性相结合,4.,持续改进,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,45,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,行为标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,标准项,1,标准项,2,标准项,k,第一层 第二层 第三层,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,一,行为标准的层次结构,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,46,行为模块的设计,行为模块是影响某类职类,/,职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。,在一套行为标准中，一般可以设计,4-6,个行为模块。素质要想也可以设置,1-2,个单独的行为模块,职位说明书,部门职责,业务流程文件,业界先进经验,企业战略,部门规划,业务人员访谈,已开展的工作,待开展的工作,工作模块列表,关键工作领域,能力短板,业务持续发展,行为模块的设计思路,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,47,行为模块的设计,标杆人物业务访谈,BEI,（,Behavioral Event Interview,）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。,主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：,（,1,）情境的描述；,（,2,）有哪些人参与；,（,3,）实际采取了哪些行为；,（,4,）个人有何感觉；,（,5,）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。,BEI,访谈纲要,步骤一：介绍和解释,步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任,步骤二：行为事件访问：讲述,4-6,个关键事件,步骤四：结束,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,48,行为模块的设计,确定行为模块,级别,对象,模块,1,模块,2,模块,3,模块,4,模块,5,5,级,领导者,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,无,4,级,管理者,目标管理与促进决策,组织文化建设,流程管理,干部培养,职业素养与工作态度,3,级,监督者,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的,4-6,项活动确定为行为标准中的“行为模块”。,案例：某企业管理类行为模块,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,49,行为模块的设计,“三叶草”模型,对“人”的管理,对“事”的管理,团队建设,五级,任务管理,对“组织平台”的管理,目标管理,方针管理,人才选拔与培养,人才机制,执行与优化,建设与管理,组织机制建立,四级,三级,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,50,定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计,从行为模块的活动范围上分解设计,从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为要项的设计,行为要项设计思路,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,51,制定合理的目标与计划,组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施,绩效改进,部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合,SMART,原则并设有监控点。,按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。,按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决,按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。,行为要项的设计,举例：,”,任务管理,“,的行为要项设计,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,52,行为模块与要项权重设计,序号,行为模块,要项名称,一级,二级,三级,四级,五级,1,人力资源管理日常运作,人力资源咨询服务,15,15,15,10,0,2,人力资源日常运作管理,50,40,40,20,10,3,人力资源日常运作分析,10,10,10,10,10,4,人力资源管理流程、制度、规范建设,人力资源体系建设,15,15,15,15,20,5,集团人力资源管理,0,0,0,10,15,6,人力资源规划,人力资源规划,0,0,0,5,10,7,变革推动,0,0,0,5,10,8,贡献组织,知识的总结与共享,10,10,10,10,10,9,业务指导与人才培养,0,10,10,15,15,合计,100,100,100,100,100,某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,53,喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进,一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成,经常与他人商讨项目的工作目标和进度,目标导向，具有强烈的成就欲望,对实现最终结果的方法提出疑问,指出下属哪一部分工作没有达到目标要求,希望达成目标并取得成功,愿意排除前进道路上的一切障碍,行为语言描述,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,54,行为语言描述,案例：用行为语言对“责任心”进行分级,模糊概念格式,一级：,完全没有责任心,二级：,基本没有责任心,三级：,有一定的责任心,四级：,有较强的责任心,五级：,有非常强烈的责任心,行为语言格式,一级：,需要主管反复督促，才能完成职责内工作,二级：,不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作,三级：,在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各,种临时、突发性工作,四级：,能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各,种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难,的情况下仍然去执行,五级：,不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有,风险和挑战性的任务,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,55,需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即,”,做了些什么,“,。,关键工作要项规定了,”,做了些什么,“,，我们还要规定,”,做到什么程度,“,标准项包含至少一个关键评价点,可以通过数据或关键事件予以证明,应有,”,副词,“,来描述做的程度如何,必须有明确的目标性和指向性,行为标准项,要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容。,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,56,行为标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,行为标准描述,行为标准项设计要点,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,57,行为标准描述,行为标准的设计,行为要项,行为标准描述,流程管理,流程执行,（,1,）与下属,/,团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程，确保对流程的正确理解,（,2,）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施,流程优化,（,1,）对本部门流程,/,制度的运作情况定期（不超过,1,年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行优化,（,2,）对于本业务领域以外的流程,/,制度运作中存在的问题及时提出优化建议,以流程管理为例,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,58,行为标准描述,行为标准的等级差异,行为要项,行为内容的广度与深度,行动的强度与自由度,行为的影响度,等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异,个人,/,团队,/,业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等,等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,59,行为标准描述,行为标准的等级差异,动作的强度不同,在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同,动作强度,承担角色,（,1,）在他人的指导下做*,（,2,）参与*,（,3,）独立承担*,（,4,）主导*,（,5,）组织*,（,6,）组织并作为核心成员*,（,7,）指导*,（,8,）领导*,意味着还不能独立做事情,作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员,一件工作有,ABC,三个部分，分配任务以后，能够独立完成,工作核心内容是此人完成的,类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责,不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份,工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点,等于组织,+,指导的动词效果，同时包含施加影响的通义,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,60,行为标准描述,行为标准的等级差异,行为一贯性不同,详细设计（一级，权重,35%,）,详细设计（二级，权重,35%,）,详细设计（三级，权重,30%,）,1.,详细设计：,根据公司的产品研发流程，在他们指导下进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能,/,性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求,2.,设计修改：,根据设计测试和工厂内,/,用户现场的测试结果，在他人的指导下及时修改、完善设计方案,1.,详细设计：,根据公司的产品研发流程，独立进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能,/,性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与两个产品部件的详细设计）,2.,设计修改：,根据设计测试和工厂内,/,用户现场的测试结果，能够独立确定设计方案的问题点，下及时修改、完善设计方案,1.,详细设计：,根据公司的产品研发流程，组织相关人员，或者作为项目核心骨干实施所负责产品模块的详细设计，输出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设计）,2.,设计修改：,根据公司产品研发流程，在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内和用户现场的测试结果，确定设计方案的问题点，组织相关人员及时修改相关设计方案和设计文档,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,61,行为标准描述,行为标准项设计模式,通用,5,分评价模式,评分,含义,各单元评价判断标准,补充说明,5,分,完全达标且部分超标,形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，,并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；,工作总是能提前或按时完成；,任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；,有公司,/,产品开发级关键红事件支撑。,行为标杆,4,分,完全达标,工作按时保质完成；,活动输出完全符合规定要求；,除达到了,3,分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈,形成习惯,3,分,基本达标,综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；,从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；,从进度来看，进度把握较好、未出差错；,没有好的可,圈可点的（突出）表现（关键事件）；,虽做,得不错，但与期望值有一定差距。,所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。,2,分,大部分未达标,许多方面存在,需改进的地方；,被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；,进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大,大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明,1,分,基本不达标,该关键行为,活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；,在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,差距显著,注：,1,、关键红事件：重大贡献、成果突出；,2,、,关键黄事件：重大工作失误。,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,62,行为标准描述,行为标准项设计模式,分级描述模式,要项,定义,行为等级标准,关键行为表现,流程管理,规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化,工作中被动的参与制度与流程的制定工作,能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行,在,的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程,在,的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒,在,的基础上，能根据实际情况的变化或制度,/,流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化,低分典型行为：,部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同,制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施,部门中出现过不按流程办事的行为,当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化,高分典型行为：,统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式,每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行,经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,63,举例：,“,任务管理,”,的行为标准,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合,SMART,原则并设有监控点。）,根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。,根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。,与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。,根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,组织实施工作计划,（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）,明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。,指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。,按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。,认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。,指导和控制工作计划的实施,绩效改进,任职资格体系的建立,第二章,正文,2.2,资格标准开发,行为标准设计,Page,64,举例：,“,任务管理,”,的行为标准,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施,（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展