财务管理的变革趋势专业知识讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,一、CFO及其财务团队的职能,CFO及其财务团队职能是财务负责人领导下的全集团财务人员的职能。,二级公司或分部财务负责人要为集团目标服务，是财务团队中的一员。,二级公司或分部财务负责人某些职能要强化，某些职能要弱化。,为什么需要财务团队?,把账做对？,把税务搞定？,把银行搞定？,（一）企业模式框架,经营环境,市,场,战略管理流程,核心经营流程,资源管理流程,联,盟,关,系,核心产品与服务,顾,客,-M.E.Porter、Stafford Beer、R.Ackoff及KPMG,（二）战略管理流程,-Arthur A.Thompson,Jr.和A.J.Strickland III（2001）,规划,远景,定义,使命,设,定,目,标,制,定,战,略,实施和执行战略,评估,业绩,监测,动向,调整,战略管理的五项任务,业绩管理在战略管理中的作用,增加利益相关者价值,平衡计分卡,营运资本水平,客户满意度,产品,上市时间,目 标,自由现金流增长18%,市场份额增长40%,每股收益增长7%,职工收入增长15%,。,根据结果调整目标,把战略转换为评价指标,把目标转换为可执行的战略,战 略,并购战略,财务战略,研发战略,营销战略,贯彻,战略,CFO及其团队在战略管理中的核心职能-业绩管理,把目标变成量化指标,根据量化指标确定战略,根据战略确定评价指标,根据指标进行业绩评价,根据结果调整目标,中国石油业绩管理业绩考核的演变,计划经济时期,过渡时期,市场经济时期,跨国发展时期,企业职能,生产车间,自主生产,市场化经营,国际化竞争,公司治理,政企不分、,厂长负责制,政府下放部分权利、总经理负责制、“老三会”监督,股东会为最高权力机构，董事会受托聘任总裁，监事会对股东会负责,符合国际规范的治理结构，独立董事、信息透明要求,考核制度,产量计划,承包经营责任制,生产经营责任制,资产经营责任制,投资回报制度,预算管理制度,股东价值最大化,考核指标,产量,产量、产值,利润、资产利润率、,投资回报率,每股利润、现金流量、市场价值、,投资者保护,中国石油从价值管理出发，设定利润指标为企业的中心考核指标,资本,预算,利润,指标,筹资,预算,销售,/,营业预算,生产预算,产品成本预算,营业成本预算,采购预算,期间费用预算,固定资产投资预算,权益性资本投资预算,研发费用预算,长短期借款预算,债券发行预算,还本付息预算,终 点,财务,预算,现金流量预算,预计损益表,预计资产负债表,起 点,业务,预算,预算编制从市场出发，按业务流程进行集团公司对所属单位分层次考核和预算控制,发展战略,市场环境,集团现状,集 团 总 体 战 略,投资预算,现金流预算,集 团 总 部 预 算,销售预算,成本预算,费用预算,成 员 单 位 预 算,资产购建预 算,筹融资,预 算,集团预算控制的核心内容,利润预算,利润预算,“两下一上、上下结合”,年度市场因素,上年预算利润,按照发展战略确定的年度预算利润目标,集团公司预算管理委员会,初步,预算,利润,指标,框架预算,上 报,编制,提交讨论,审核调整,经批准下达,企 业,预测的下一年度经营情况,下达的利润控制目标,批 准,正式下达,9月初,12月初,11月初,10月初,投资增效目标,决策支持,战略参与,参与程度,参与方式,公司转型,*,转型成本、转型现金流分析,业务重组,*,重组成本、,重组现金流分析,购并战略,*,公司估价、融资方式、,购并的财务影响,风险管理战略,*,风险计量（承受能力，偏好等）、风险控制财务手段,竞争战略,*,竞争对手财务指标及核算方式（公开信息）,、公司成本优势及财务实力,联盟战略,*,联盟模式、财务分析,财务战略,主导,投资、融资、股利分配政策,制造战略,*,成本控制、,产品组合（CVP分析,）、设施选择（建厂、,OEM,、购买、租赁）,营销战略,*,产品定价,、经销商价值链分析,供应链战略,*,供应商价值链分析、采购价格、,供应商信用、供应商管理成本,研发战略,*,研发财务评估（如VAR）,人力资源战略,*,人力资源成本、,公司激励的会计后果,一项实证研究,共153家公司,其中：,上市公司127家，香港上市两家，美国1家，境内A股124家,大型集团公司15家：中旅集团、电子信息产业集团、核工业集团、北京市政建设集团、上国投、深国投等,取国内上市公司为样本，去除4家退市和1家被收购并转型的公司之后，共计样本119家,研究问题,问题1：财务团队重视业绩管理与公司经营效率相关吗？,问题2：财务团队重视决策支持活动与公司经营效率相关吗？,（三）核心经营流程,-,波特及Arthur A.Thompson,Jr.和A.J.Strickland III的企业价值链,财务团队在核心经营流程中的职能,会计核算,会计控制：,内部控制,、预算管理及成本控制,财务服务：资金供应、资金调度、纳税（退税）、统计、收付商业账款、客户信用评估,.,（三）资源管理流程,人力资源,财产（现金和非现金资产）资源,信息资源,社会资源,财务团队在资源管理中的职能,财务信息管理：财务呈报、管理信息提供和财务预测,现金管理,非现金资产管理:财务部门对非现金资产的管理主要是起核算和监督作用，履行经管责任（Custodianship）,关系维护：银行、税务部门及监管机构,（四）职能总结,公司活动,财务职能,职能描述,战略管理,决策支持,提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息。,业绩管理,业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中。,财务战略,投资、融资、股利分配政策等的决策。,经营管理,财务服务供应,资金供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户信用评估等。,会计核算与控制,会计核算是基本功能。会计控制主要包括内部控制、预算管理及成本控制三个方面。,资源管理,财务信息提供,财务呈报、管理信息提供和财务预测。,相关关系维护,股东、银行、税务及监管部门,经管责任和,资产管理,核算和监督,职能分层,高级财务职能：与公司战略层次相关的财务职,基本财务职能：与核心经营流程及资源管理流程中相关的职能,核心职能和相关职能,职能分层,核心职能,相关职能,基本财,务职能,财务服务供应、会计核算与控制、财务信息提供、相关关系维护、经管责任与资产管理,员工管理、公司统计、供应链、信誉维护、不良资产处置、财务知识培训等等,高级财,务职能,决策支持、业绩管理、财务战略,战略推广、远景规划、商务谈判、购并流程控制等等,小结：财务是公司价值创造的中枢,公司以价值创造为目标,价值创造以货币表达,CFO广泛地参与了公司各项战略,CFO更多地参与高级财务职能是CFO的发展方向,二、财务变革,基本的核算功能,财务功能和会计核算没有严格区分,财务基本能保证工资发放、报税、年检等要求。,管理较严的企业能保证单据保存基本完整。,在必要的时候，借助外部机构，能建立完整的账表系统。,数据处理和财务支持阶段,会计核算能保证如下目标的实现：,数据准确、完整,关账及时,符合准则要求,财务信息披露合规,能实现基本的财务分析功能，及时提供年报分析资料,成本分析功能强大,能反应基本的风险,资产流动信息完整,财务报表内部控制合规,资金管理能保证如下目标的实现：,资金供应及时，调度科学合理,筹资渠道通畅,纳税（退税）合理,统计合规,收取商业账款及时,支付商业账款有制,客户信用评估系统完整,对于成规模的公司，一般要求业务与财务一体化，实现数据同步,整合的财务、会计阶段,会计管理一般会有如下目标：,集中财务核算（会计工厂），降低成本，提高效率，减少控制盲点。,实施预算管理，按照既定业绩目标安排公司经营，或者适时调整公司业绩目标。,内部建立相应的责任中心（如利润中心），奖惩分明。,强大的财务分析功能，能及时满足内部和外部信息要求。,实现财务预警系统，对潜在风险进行实时监控的系统。,运用合并报表系统，及时地响应披露需求。,业绩解释、预测合理。,财务管理则一般能实现如下目标：,集中资金管理，使资金调度灵活高效，并根据内部结算利率合理配置资金资源，更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。,确定合理的资本结构。企业在发展阶段必须权衡财务风险和资本成本的关系，在控制风险的前提下，保证公司扩张的资金来源。,建立中长期的融资规划，财务部门可以根据公司发展目标确定现金需求，从而确定合理的融资节奏。,统一税收筹划。在资金和财务集中的情况下，更能做到统一的税收筹划。,价值管理阶段,企业已经有相当的规模。,由于业务分支和门类越来越多，财务管理的失控将给公司带来灭顶之灾。,价值管理使公司建立了一整套将公司目标转换为行动步骤的体系，保证管理有序。,许多公司在这个阶段建立了符合自身特色的强大的业绩管理系统，如华润的6S管理体系；通用电气的6SIGMA。,财务已成为价值管理的中枢。,战略伙伴,财务将全面参与公司战略，公司的CFO成为CEO的战略合作伙伴。,案例分析：,光明乳业的财务变革,九牧王的财务变革,光明乳业的财务变革,公司前身,上海牛奶公司，创立于,1956,年，是国有企业；,1995,年，上海牛奶公司更名为上海市牛奶集团；,1997,年，牛奶集团与上实控股共同出资成立中外合资企业,上海光明乳业责任有限公司；,2002,年,8,月，上海光明乳业股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，证券代码为,600597,。,总 裁,常务副总裁,奶酪公司,果汁公司,学生奶公司,技术副总裁,鲜奶事业部,酸奶事业部,UHT事业部,物流事业部,奶粉事业部,华北地区部,工业原料事业部,华中地区部,西北地区部,荷斯坦公司,广州地区部,可的公司,光明食品,创业板块,质量副总裁,首席研究员,战略发展部,人力资源部,审计部,总裁办,质量部,市场部,财务部,采购部,投资部,信息部,重点客户部,结算中心,会计工厂,信息中心,客服中心,技术中心,人力资源中心,2004调整后架构,武汉光明乳品公司,西安光明乳品公司,北京光明健康乳品公司,上海光明乳品股份公司,金华海华乳品公司,光明乳业生产基地的布局,广东光明乳品公司,杭州乔司乳品公司,无锡光明乳品公司,南京光明乳品公司,光明乳业（德州）有限公司,天津梦得乳品公司,内蒙古呼伦贝尔光明乳品公司,黑龙江富裕光明松鹤乳品公司,北京顺义光明健能乳品公司,山东青岛开开加乳品公司,光明乳业（泾阳）有限公司,上海光明乳业股份公司,在全国各地已经拥有：,9 个合资企业,4个代加工企业,3个独资企业,江苏荷斯坦奶牛投资公司,湖南光明乳品公司,江西光明乳品公司,光明乳业利润持续增长,+35%,+34%,+57%,来自业务的挑战,公司业务高速增长，财务滞后。,全国化的光明乳业更需要对子公司、对华东以外地区业务的关注。,对策：,重新定位财务目标：以ROE和EVA为中心,强调信息实时，准确和透明（从2001年起已开始E RP流程重组）,建立公司的会计核算工厂和资金中心,重新定位财务职能,人员要求,计帐,成本分摊,利润结算,手工,核算会计,过程控制,预算,信用控制,现金流量,投资回报,电脑应用,数字表达表,格化,管理会计,资本高效产,出,资本成本,资本结构,资本周转,ERP,数据分析,更积极,/,主动,管理,综合素质,牛奶集团,光明股份,光明有限,技术手段,侧 重,特 点,财务体系的成长,1.对战略和计划制定过程具有深刻地洞察性的贡献，在价值链,分析中占据无以比拟的优势；,2.为组织更具活力和凝聚力提供必要的行动和标准。这种标准,和行动准则是具有“前瞻性”的，而不是简单的“回顾”；,3.为价值的现实形式和企业进展与既定战略目标间的符合程度，提供必要的信息和分析（必须具有未来的指向性）；,4.成为企业财务和金融创新的主要领导力量；,进入价值创造的新角色,财务部结构和职责,财务部,资金管理,会计/税务,计划和预算管理,主要职责,每个部门拟定清晰的职责,公司财务总监,工厂/区域,财务经理,事业部财务经理,工厂/销售大区,财务 经理,事业部总经理,公司总部,三层面财务管理的不同职责,预算执行,信用控制,现金流量,投资回报,成本核算,业务统计,库存管理,资本结构、资本成本、资本周转、,信用、风险防范,公司逐级提名隔级批准的财务人事管理,CFO,事业部财务总监,工厂/销售,财务经理,事业部总经理,公司总裁,提名权,任免权,投诉权,工厂/销售经理,CFO,工厂财务经理,事业部财务经理,统计,计划预算,资产管理,销售管,理分析,成本管,理分析,预算执行,税 务,财务条线实现分层面分职责管理,销售财务经理,基础管理,财务一类,财务三类,财务二类,1级,6级,4级,3级,2级,7级,5级,9级,8级,财务共享,服务中心,事业部总经理和财务总监的不同要求,总经理,财务总监,完成预算,提升业绩,多多赚钱,财务总监：,执行制度、法规,流程操作,业绩考评,总经理：,经营运作,年度预算,月度管理分析,资产回报,总经理,“反映”,的职能,“管理活动”,的职能,“监督”,的职能,财务总监,事业部总经理与财务总监的关系,行使投诉权，积极的态度提出建议，相信能在实践中完善；,事业部总经理和总部总监,在公司财务体系建设中的配合,理解,从委派制到一条线管理，核心是为建设领先的光明、赚钱的光明、百年的光明；,执行,思想和行动上的一致性，保证我们的强有力的执行力；,推动,总经理、总监提出要求，表扬或批评；,完善,小结：财务变革是渐进式的,财务是信息智库,信息智库为价值管理服务,要做好智库，必须先取得丰富、实时的交易数据,在此基础上进行阶梯式变革,最终形成公司的管理特色,三、如何建立杰出财务团队,高学历的人才扎堆就能成为好的财务团队吗？,把全部课程培训一遍就能建立好的财务团队吗？,（一）适合企业的财务团队是最好的团队,追逐成为全能的财务团队是一个误区,兵无常形水无常势,宝钢的盈余管理,盈余管理不同于操纵,INCOME SMOOTHING会避免股价折价,常见的盈余管理动机,每股收益（A）,每股经营活动现金流（B）,A/B,2006年第4季,0.74,1.233,60.1%,2006年第3季,0.52,1.128,46.10%,2006年第2季,0.25,0.9461,26.42%,2006年第1季,0.08,0.4359,18.35%,2005年第4季,0.72,1.2975,55.49%,2005年第3季,0.6,0.9082,66.06%,2005年第2季,0.41,0.6811,60.20%,2005年第1季,0.25,0.4509,55.44%,2004年第4季,0.75,1.3426,55.86%,2004年第3季,0.57,1.0775,52.90%,2004年第2季,0.38,0.7611,49.93%,2004年第1季,0.2,0.362,55.25%,2003年第4季,0.56,1.17,47.86%,2003年第3季,0.43,0.9826,43.76%,2003年第2季,0.3,0.582,51.55%,2003年第1季,0.14,0.307,45.60%,万科的资本市场融资,年份,募集资金方式,募集资金金额,1988年,首发A股,2800万,1991年,配股,1.3亿,1993年,发行B股,4.5亿港元,度过最艰难时光,1997年,配股,3.8亿,2000年,增发,6亿,土地储备,2002年,可转债,15亿,2004年,可转债,19.9亿,2006年12月,非公开发行,41.96亿,发行价10.5元,2007年9月,增发,100亿,发行价31.53元,中移动：,全面预算管理成为精典案例，asia money(亚洲货币)评为2003年中国最佳财务管理公司第一名；20022003年被finance asia（亚洲财经）分别评分2002年中国最佳财务管理和2003年亚洲最佳公司中国组最佳财务管理,。,（二）做好财务变革的规划,财务一样要有五年规划,有规划才会有预算,（三）勤俭持家,小结：好的财务团队要适应变化,好的财务团队要符合公司的发展阶段,要做好财务变革的规划和预算,节检永远不会错,Q&A?,联系方式,:,电话:[phone] 传真:[phone],E-M:,dengczsnai.edu,地址:上海蟠龙路200，邮编:201702,