详细全面的APQP培训资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,11 十月 2026,详细全面的APQP培训资料,一、概述,APQP-也可称为“项目管理”,例如：开发一款手机，开办一个超市、咖啡店等等都需要有一个策划,APQP侧重于先期策划,例：开发一款手机人、设备、工装模具、测量设备、标准、环境等,手机几个阶段：,1.客户期望：了解顾客要求,2.进行产品的设计：总装图、零件图、顾客要求体现,3.过程设计：工艺参数、问题点、失效、样品-功能,一、概述,4.小批量：验证设计是否符合要求,5.大批量生产,APQP的步骤：,应用到生产中为企业创造价值,APQP的核心内容：,有一条主线：图纸/设计记录特殊特性清单过程流程图FMEA控制计划作业指导书样件制造试生产MSA、CPK、PPK、CMK等PPAP,二、APQP的步骤,二、APQP的步骤,二、APQP的步骤,主线：,1.计划和确定项目：,首先了解期望，手机：高端？寿命？功能？等等,2.产品设计和开发验证：,产品设计可能出现的问题：寿命够不够、声音质量等等DFMEA设计图纸最重要的特性,3.过程设计和开发验证：,生产中会出现哪些问题PFMEA控制计划：每道工序如何控制（设备、方法、人员、材料、环境等）-转化为工艺标准-生产出样件,二、APQP的步骤,4.产品和过程确认：小批量,300500提交PPAP,P生产、P零件、A批准、P过程,5.反馈、评定和纠正措施：大批量,你的客户批准你设计的零件可以进入生产,三、应用APQP的目的和好处,APQP的目的：,及时完成关键的任务,需要三家协作：客户、供应商、生产商,及时完成客户的需要：质量、进度、成本、甚至服务等方面,APQP的好处：,公司资源有限：将有限的资源得到充分合理的运用，将资源放在主要过程，促进早期更改，避免晚期问题，分析问题，低成本提供,汽车：发动机、车门、轮胎等几万个零件组成,没有策划好：产品到客户手中有隐患,四、APQP的实施,需技术、质量、生产、设备、销售、客户、供应商组成一个多功能小组,策划的范围：公司对产品有无产品设计,清楚：开发成本、生产成本、时间、限制条件、从客户处提供的帮助,客户有哪些要求：图纸、供方手册等等,培训：客户的要求怎样识别清楚,操作人员、顾客、供应商,工具方法：APQP、QFD（功能展开）、FMEA、SPC、MSA,四、APQP的实施,我们用到一个工具：质量功能展开QFD,过程中的技巧：涉及部门、内容很多,几个比较重要的工具：FMEA、SPC、MSA,二、产品设计：完全满足客户要求,三、过程设计：如手机生产中PFMEA、控制计划、过程工艺、作业标准等等,四、小批量：人、机、料、法、环是否具备,五、大批量生产：稳定、质量越来越好,5个阶段顾客要求是核心，要不然就是废品,5个阶段是最基本的，不是绝对的,五、APQP的具体操作,一、计划和确定項目（产品立项）,五、APQP的具体操作,了解客户要求：图纸、合同、协议等,举例：,A 公司生产汽车齿轮零件并提供给B 公司进行组装，B 将A 提供的齿轮产品与其他零部件一起组装成汽车分总成零件再提供给某OEM,五、APQP的具体操作,外观：顾客未提到不等于无要求,开发一定要考虑成本、安全性、工作范围、时间进度,风险等级：时刻评估风险,必顾客要求丰富,1.立项,五、APQP的具体操作,2.成立小组,由公司建立了跨部门的 APQP 小组，该小组由于为第一次进行APQP 活动，基本上在开始阶段包括了质量，生产，技术，业务，采购，财务等部门的人员参加。具体有：,质量部：A，B 主要负责相关职责范围内的事宜；,技术部：C，D 主要负责设计开发，工艺等相关事宜；,业务部：E 主要负责与顾客的沟通，担任小组的顾客代表；,财务部：F 主要负责产品的成本核算,采购部：G 主要负责采购相关事宜；,生产部：H 主管,任命技术部 C 为项目小组组长协调和组织整个小组的策划活动。,五、APQP的具体操作,3.,小组成立后的第一次会议主要议题是初步明确需开展的工作并据此制定进度计划。从计划的角度出发，必须明确任务活动，分配和/或其他事项。小组根据APQP 手册的指引，将项目进行工作分解，即分解成开展的工作（活动）。展开的工作需要及组织接口如下：,根据工作展开及相关职责的确定，小组进一步讨论了各项工作所需的资源及逻辑关系（对大项目建议采用网络分析方法和关键路径方法），制定了甘特图计划。,针对试生产阶段的甘特图计划的例子如下：,确保：样品提交时间和小批量生产时间2个重要时间。,4 首先由技术部门与顾客一起将相关的要求进一步讨论并将项目任务书中理解不一致的地方进行明确，将双方的沟通结果形成文件并确认。,5 在信息收集方面，小组用部分时间收集了该顾客的有关情况包括对竞争产品的质量，信息的分析等形成XX 产品信息报告。报告内容如下：,a顾客用该产品的目的，目标市场（产品用在哪个型号上，汽车是哪一款，它的市场前景怎样）有的车型卖得非常好，有的卖得非常差，要去做分析,b竞争对手或产品情况；竞争对手市场占有率是多少？我们的占有率是多少？,我成本、质量目标、合格率、顾客满意度等的都要去做分析,可行性分析。,在可行性分析中，从技术、质量、成本及公司的人、机、料、法、环等方面进行分析。包括以下内容：,3）根据工序假设和产品假设（包括可靠性假设）制定了初步预计的产品质量目标和成本目标。质量目标要求达到,一次合格率,（良品率）99%以上，,可靠性目标,需达到XXX 标准，,产品标准,为XX，,成本,为XXX。,6小组通过讨论形成了“初始特殊特性清单”，如下：,一般特性没有标识；,本表格并不覆盖所有的特性。,7.产品保证计划内容如下：,1.产品要求：阐述产品的名称，型号，规格，图号等，将顾客的产品要求列入。,2.进度要求：需要首先将经确认的顾客进度要求阐述，并包括根据顾客要求展开的进度预计。,3.产品构成分解：将产品构成分解：将产品向下分解成各零部件组成，如可能的采购和自己加工件。,4.风险评估：描述可能的风险，可能性和危害。如：发动机链条，周长如何测量，测量不对风险很大，是否有噪音，能否达到客户要求，风险予以评估。,5.质量保证组织及其职责，权限：阐述在该产品策划和开发过程中质量保证人员的组织模式，包括相关的职责和权限。在小组中明确专门的质量保证人员对复杂产品的策划和开发是需要的。,6.产品图样：在由顾客提供图纸时只需将其确认转化为自己的图纸，可能需要顾客的再确认。如需自己设计开发，则可只形成初始的简单图样。,7.性能要求：包括外观，功能，性能等质量要求。,8.可靠性要求：阐述产品的可靠性要求。,9.检验规范：包括根据产品构成分解和组织的特点建立初步的检验点和控制要求。,8.完成以上工作后，按照预定的计划小组对相关的工作进行了评审，确定了项目定义工作的完成。评审报告如下：,APQP 第二步：产品设计和开发,1.技术部负责组织设计工程师，结合工艺工程师和生产线工程师组成DFMEA 小组开发,DFMEA。在进行DFMEA 之前，小组进行了准备工作，如下：,将其他厂家的类似产品和自己的以前类似产品的失效模式分析结果进行汇总；,DFMEA目的,：设计前考虑设计中会出现存在哪些缺陷？找到失效模式，原因、后果，最重要的是采取哪些措施来防止这些失效模式和效果的发生这是专门的一门课程,如：车门蜡不足整车试验腐蚀性,开发出如下清单：,2.技术部进行设计，包括设计方案制定，详细设计等，其内容包括：,1）设计计算,选择材料，精度及参数，再详细一点即齿轮的材料，热处理方法，齿面硬度，精度等级，大，小齿轮的齿数，初选螺旋角。,按齿面接触强度设计,即根据设计任务书中给出的工作条件确定计算系数，并进而计算出齿轮分度圆直径，模数，中心距，修正螺旋角，齿轮宽度。,校核齿根弯曲疲劳强度,根据载荷条件，齿形情况及工作寿命要求，计算弯曲应力（SF1 和SF2）及弯曲疲劳许用应力（sF1 和sF2），且要求SF1sF1，SF2sF2。,2）结构设计,齿轮的结构设计与齿轮的几何尺寸，毛坯，材料，加工方法，使用要求及经济性等因素有关。通常先按齿轮的直径大小，选定合适的结构型式，然后再根据试验数据，进行结构设计-常见的结构型式有齿轮轴（齿轮和轴作成一体），实心结构，腹板式结构，带加强筋的腹板式结构，轮腹式结构，齿圈式结构。,设计并绘制齿轮零件图纸，图纸中应标明主要结构尺寸和形位公差并明确技术要求（包括材质及热处理要求等）。,进行齿轮和轴的联接设计-应根据转速高低和操作的特点，考虑采用单键联接，花键或双键联接。,齿轮传动装置的装配图-应注明主要装配尺寸及装配的技术要求。,3）齿轮传动 润滑方式设计和润滑剂的选择根据所设计齿轮传动的转动速度，结构特点和工作环境条件并结合设计手册中的经验数据来确定。,4 根据顾客要求，关键材料（钢材）的规范为直接应用国际通用的XX 标准。,5 经过确认的纳入控制计划的特殊特性清单如下：,6 在设计中需考虑同步工程，即进行 DFM/DFA 设计，DFM/DFA 报告如下：,7 样件控制计划由技术部组织生产部和质量部的人员组成小组来制定。,如下：（注意，需清楚样件的试验）,8.由于需制造模具和工装，由金工车间负责，具体见模具进度计划如下：,9.按照计划在样件制造并试验完成后进行一次正式的设计评审（样件评价），评审内容包括：,10.设计验证包括二次，一次在样件完成后的全性能和全尺寸测量，第二次在试生产后进行的全性能和全尺寸测量，以验证产品是否可以满足顾客要求。这两次的验证活动均在进度计划中作了安排。,11.在样件控制计划出来后，经小组人员讨论并准备实施样件的制造。样件制造通知书,由策划小组组长向生产部门发出，生产部门根据生产任务优先安排,：,12.小组按照计划，进行了样件制造后的相关测试和全尺寸检验工作，并将相关的记录整理。,在进行完成这一阶段任务后，进行小组总结并填写“小组可行性评审及承诺报告”（略），在评审通过后于2001 年5 月12 日将其与设计样件和相关的样件提交资料（按顾客要求如需提交设计图纸，DFMEA，全尺寸和性能试验报告，材料试验报告等）。在顾客对设计样件进行相关的试验和评审后，在2001 年7 月13 日给予的答复为设计样件没有问题并反馈回样件评价通过结论的报告。在收到这份报告后，经顾客代表与顾客沟通，第二阶段试生产PPAP 的样件推后到2002 年2 月3 日提交，其他要求不变。,APQP 第三步：过程设计和开发,一 技术部门根据进度计划的安排和顾客的要求对产品包装进行了设计，形成了包装标准（包括整体和单体）如下：,二.根据设计样件的情况，小组讨论并确定了由技术部制定的过程流程图，基本与初始流程图一致。,三.为保证未来的预计生产量和节拍，工艺部门根据流程图对场地进行了调整，以尽量减少非增值场地并减少搬运路程，最后形成了场地平面布置图。,四.为将产品特性根据工序过程展开，工艺部门制定了特性矩阵图，如下：,通过该矩阵图，可确定影响关键特性的主要工序，针对矩阵图的分析，小组进入下一步工作。,五.根据特性矩阵图和流程图等，由工艺部门人员为主的PFMEA 小组着手制定PFMEA。,为准备该工作，小组人员收集了以下资料：,-通用过程流程图（包括确定的过程相关的产品/过程参数）；,-工序过程的各操作的风险分析（PFMEA 主要针对高风险操作）；,小组决定对所有通用过程流程图中所阐述的工序过程纳入 PFMEA 考虑，但不对各工序过程所有的操作进行PFMEA 分析。只将上述风险分析中风险系数高的操作纳入。,六 根据PFMEA 和相关资料，小组讨论并制定了“试生产控制计划”以指导未来的试生产活动。在试生产控制计划中重要的是需要将有关的特殊特性标识和试生产后样品的试验（如型式试验，生产定型试验等）进行阐述。,七 根据相关的控制计划和PFMEA 等资料，由工艺部门制定了过程指导书，检验部门制定了检验指导书，设备部门制定了设备作业和保养指导书（包括日常保养和一级保养），如下所示：,阐述过程失控的情况有哪些，针对这些过程失控的反应流程是什么，对受影响的产品如何处置，不合格报告的渠道和时间要求等。,例如：针对 XX 工序的外观缺陷不良的反应计划为,：,检通过的准则（如SPC 方法），首检的职责等。,XX 工序检验指导书,XX 工序设备及工装预防性保养指导书,八.为明确对试生产样品的分析工作，小组讨论并确定如下过程及特性进行初始能力研究，计划如下：,十.在完成以上工作后,小组安排进行了过程质量体系审核,检查表参见.,十一.在审核完成后,小组对本阶段进行了总结,总结报告略.,APQP 第四步,产品和过程确认,目的：验证产品设计和过程设计符合还是不符合要求,关注：生产率、合格率、报废率、CPK,一.小组将通知到相关部门.,二.试生产阶段进行的初始能力研究结果,根据CPK计划，做A尺寸CPK具体方法见SPC,PPK1.67 CPK1.67,三.MSA 报告具体方法见MSA培训,卡尺、人、环境、零件、标准,常见2个指数：重复性和再现性,四.试生产样品被提供到认可的实验室进行安全项目的型式试验,依据为试生产控制计划和产品标准(报告略),五.试生产样品进行包装后的包装试验报告如下:,包装试验的项目根据产品包装标准进行,由自己的测量室进行(报告略),六.根据结果生成生产控制计划(也可以在PPAP 顾客批准后批量生产前编制),生产控制计划略.,七.根据PPAP 检查单检查所有资料齐全后,小组进行了质量策划总结.,PPAP 检查单见.,质量策划总结引用APQP 手册的总结表,(略).,八,小组将样品和资料进行整理(保存一份)按等级3 要求寄给顾客,时间为2002 年2 月1 日.,九 2 个月后,收到了顾客的批准通知.,第五阶段 反馈、评定和纠正措施,主要目的：,产品质量做稳定，全力解决客户反馈的问题,主要内容：顾客满意、第一次交付，即把试生产存在的问题做一下改进，好上加好，使产品更加稳定。,一个重要工具：,例：对A尺寸做SPC控制-X-R图（均值极差图）,CPK监控生产过程是否受控，能够做到很好的一种预防。,重点：,统计小批量生产的产品中存在的问题或是顾客反馈的问题，进行改进，加以分析。,正式生产一个重要的文件：生产控制计划,-是第四阶段：,小批量生产的输出作为第五个阶段的一个输入,遵守了控制计划就能够使顾客满意，顾客要求的内容几乎都体现在控制计划上。,变差我们采用一些有效的工具，减小变差我们主要工具：,使用控制图，非常有效，在持续改善里我们要不断减小特殊原因和普通原因造成的产品的一些误差,变差-X-R图,普通原因：模具的磨损,特殊原因：人的不稳定，材料不稳定等等,生产过程产品稳定,希望生产过程是在受控状态下，这样生产出来的产品才稳定，生产稳定，我们不希望出现特殊原因，但我们要做持续改进时，对普通原因也要进行改进。使我们的过程能力CPK或PPK能够增大、大于1.67，使我们的产品越来越好。,控制计划介绍：,控制计划实质：控制产品和过程的一种书面化文件。,三个阶段：,样件控制阶段、试生产控制阶段、生产控制阶段,对于控制计划：,例:假如A尺寸是在精加工这道工序，先写上：精加工工序、,再写使用设备包括是否使用磨具或工装，我们控制的是A,尺寸，产品尺寸，公差假如是800.01，则公差定好，则针对此A尺寸，我们使用的量具是千分尺，多长时间测量一次？如A尺寸是顾客的特殊要求，则一小时测量一次，记录在检验记录表中，也可用均值极差图去控制A尺寸，如A尺寸达不到要求，则有反应计划。,控制计划有这么几大块：,1.使用的生产设备，包括工装，,2.另外公差这一块,3.管控这一块，包括使用什么样的量具，测量系统这块,4.确定频率是多少，控制方法怎样（是均值极差图还是抽检或全检、首检）？,5.当不合格时，应怎么办？-通知主管？调整机器？,按过程流程图的每一道工序都要做成如上控制。,把这些重要的产品特性、过程特性都清晰地表达在控制计划里面。,控制计划是APQP的一个重要的输出，也是PPAP实施批准一个重要文件,一个纲领性文件，是我们策划的一个结果。,新产品开发中的几个问题：,1.项目进度的控制,2.项目开发质量方面的控制,3.项目开发资源,4.项目开发考核方面的问题,项目进度控制：,1.各项目间的协调不到位,项目由不同部门人员组成，协调不到位，使产品先期策划出现某种缺陷。如PFMEA中一些分析的一些重要的结果没有体现到控制计划中去。对顾客的重要特殊特性要进行严格的控制，如极差图，但在控制计划中看不到。往往PFMEA和控制计划不是一个团队做成。,2.未识别关键点和关键路线,特殊特性漏掉了，假如链条的寿命或链条的噪音没有识别出来。,3.未明确各关键点的监控职责,开发完了才发现我的进度计划没有符合顾客要求，或技术指标达不到顾客要求。这是关键点缺乏监控职责。,4.客户需求不明确,可能漏掉一些法律法规性的要求和顾客没有明确的要求,5.试制与产量产能,一般我们按节拍来生产，但每小时生产多少没有考虑,6.未进行各阶段的评审和总结,有的尺寸没有符合顾客要求，有一个关键尺寸测量方法还不明确，到了生产当中测量方法还未明确，这跟各阶段的评审和总结有关系。,解决方法：,1.明确各阶段职责，在管理层中指派人员负责进度协调和监控。合理分配各项目间的资源，并,定期如开项目的协调会,等。,2.项目组长，根据项目开发书的要求准确地识别项目开发的关键实行节点，确定关键路线,3.项目组长依据APQP的实施计划的实施节点，实施动态跟踪及其评审。,4.顾客代表密切与顾客进行联系，及时准确地将顾客信息反馈到项目组。,5.实施计划在过程设计和开发当中应尽早明确。以便各部门安排均衡。,明确各阶段的输入和输出，评审、总结，寻求管理者的支持。,总结,APQP的核心：,特殊特性清单,FMEA,控制计划,作业指导书,样件制作,PPAP,APQP五个阶段：,项目计划阶段、产品设计阶段、过程设计阶段、产品过程确认阶段、纠正和反馈和纠正措施阶段,APQP是一个结构化的步骤，APQP提倡采取同步分析，从APQP当中有效的一个工序当中，它能够使顾客满意，即能够满足顾客对产品质量方面的要求、进度方面的要求、成本方面的要求，从APQP当中可发,