全面质量管理普及教育-质量管理基础与先进管理知识培训.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,全面质量管理,普及教育专题讲座,2,培训课程设计：,第一天：质量管理基础理论知识简介,第一课：企业管理框架系统概述,第二课：全面,质量管理基础理论概述,第三课：质量文化基础理论概述,第四课：卓越绩效管理模式概述,第二天：方针目标及,QC,小组相关知识培训,第五课：方针目标与质量教育,第六课：,QC,小组相关基础知识简介,第七课：质量管理常用统计工具简介,第三天：,先进管理方法基础知识及原理培训,第八课：六西格玛管理简介,第九课：现场,5S,管理简介,第十课：,TPM,管理方法简介,3,第一课：企业管理框架系统概述,质量管理在企业管理框架的位置,质量无处不在；管理通用普遍；全面是其特点。,4,。,中国获国际专利的企业运行立体模型,第一课：企业管理框架系统概述,5,中国正申请国际专利的企业环境结构立体模型,社会,自然,本企业,需方,强企,第一课：企业管理框架系统概述,6,标准化,TQM,卓越管理,更高层次,PDCA,、,5W2H,、,5S,、,TPM,、绩效、,6,西格玛,.,企业管理各模块：生产运营、人力资源、资本运营、物技采购,.,管理水平,管理模块,第一课：企业管理框架系统概述,7,P D,C A,P D,C A,A P,C D,战略目标,A P,C D,规划体系,6,西格玛管理理念,5S,管理理念,学习型组织,企业,文化,全面信息化,现代化管理,精细化,班组体系,管理标准,技术标准,卓越绩效,管理理念,绩效,或,标杆,三标流程优化,工作标准,一、企业管理框架简介,第一课：企业管理框架系统概述,8,一、企业管理框架简介：,像松鼠一样：有着明确价值观，清楚目标、使命和重要性，并从不轻言放弃自己从事的事业和工作。,像大雁一样：我们每个人都是自己和他人的领导，应时刻不忘真诚赞美鼓励别人，而绝不是相反。,像海獭一样：自动自发积极自主，清楚自己在团队的职责，并能协调别人，及时处理工作中的问题。,共好,第一课：企业管理框架概述,9,在管理的整个过程中，任何管理方法、管理工具和管理理念，都不能够绝对独立的存在和发挥作用，管理是一个永恒的话题，在三维世界里，就像空气一样普遍和重要,三维世界是指社会、企业和个人，也就是,“,共赢、共好,”,的概念,第一课：企业管理框架系统概述,10,第二课：全面质量管理,基础理论概述,质量管理在企业管理框架的位置,质量无处不在；管理通用普遍；全面是其特点。,11,质量管理专家理论,专家,年代,核心思想,理论要点,戴明,20,世纪,50,年代,PDCA,循环,14,条质量管理原则,朱兰,20,世纪,50,年代,三步曲循环,10,个步骤改进质量,费根堡姆,20,世纪,60,年代,全面质量管理,14,个步骤质量原理，用户定义质量,克劳斯比,20,世纪,70,年代,“,0,”,缺陷,80,：,20,原则,石川,因果图,统一到目标上来,田口,田函数,决定不良质量损失,第二课：全面质量管理基础理论概述,12,现代管理科学知识,系统论,信息论,控制论,运筹学,创立者,20,世纪,40,年代奥地利,贝塔朗菲,20,世纪,40,年代,美,申农,20,世纪,50,年代,美,维纳,20,世纪,40,年代,含义,系统是由两个以上相互作用要素，按一定结构组成的功能,对信息和反馈信息的分析、处理达到对系统认识和控制,对系统适时调控及其方案最优,决策业务活动时以数量为基础的数学方法,观点方法,相关性、有序性、整体性、动态性,信息概念、信息传递和转换、反馈信息的调节作用,黑箱方法、功能模拟法、反馈法、状态变量法,规划论、动态规划、图论与网络分析、排队论、存贮论,现代管理理论和方法,+,现代生产管理技术,=,最新知识成果,现代管理理论与方法,=,系统论,+,控制论,+,信息论,+,运筹学,第二课：全面质量管理基础理论概述,13,现代管理科学知识,及时生产技术,JIF,物料需求,计划,MRP,制造资源计划,MRP,企业资源计划,ERP,创立者,20,世纪,70,年代,日本,20,世纪,60,年代,20,世纪,80,年代,美国,怀特,20,世纪,90,年代,目的,增加盈利提高竞争力,改进存货管理方法,对企业资源进行综合计划管理,高度集成的信息系统,手段,控制成本效率、改进送货、提高质量（产品）,利用计算机编制物资需求计划,实行企业管理的系统化,物流信息与资金流信息控制,现代生产管理技术,=,及时生产技术,+,物料需求,+,制造资源,+,企业资源统计,第二课：全面质量管理基础理论概述,14,数学及统计方面知识,三个重要分布,=,正态分布,+,二项分布,+,泊松分布,正态分布,概率分布,P,（,X,）,=,两项分布,研究变量之间的关系,假设检验,显著性检验，对,H,零段设作出拒绝和接受推断,常用统计工具和技术有新、旧七种工具,第二课：全面质量管理基础理论概述,15,数学及统计方面知识,卓越的创新能力,（技术,+,管理）,创新能力的构成,出色的管理能力,良好记忆力,敏锐的观察力,丰富的想象力,严谨的抽象力,计划能力,领导能力,激励能力,控制能力,第二课：全面质量管理基础理论概述,16,1.1,质量的含义,质量定义：一组固有特性满足要求的程度,固有 赋予 明确 吻合,相关方,法规,组织自身,第二课：全面质量管理基础理论概述,17,1.1,质量的含义,质量概念的演变,类别,早期,后来,现在,质量对象,产品,服务,过程、活动、组织,定义特征,符合性,适用性,大质量,质量被视为,技术问题,经营问题,质量工具,新、旧七种工具,6,第二课：全面质量管理基础理论概述,18,1.2,质量特性,质量特性：,“,产品、过程或体系与要求有关的固有特性。,”,质量特性,=,技术性,+,时间性,+,安全性,+,社会性,+,心理性,产品质量特性,产品,Q,特性,服务,Q,特性,性能,+,寿命,+,可靠性,+,安全性,+,经济性,功能性,+,时间性,+,安全性,+,经济性,+,舒适性,+,文明性,满意,不满意,不充分,充分,日,狩野模型,魅力质量特性,必须质量特性,一元质量特性,质量特性,第二课：全面质量管理基础理论概述,19,1.4,质量环和质量职能,质量环：对产品质量的产生、形成、实现过程的抽象描述,质量职能：对产品质量的产生、形成、实现过程中各环节活动作用及承担任务,设计,/,规范的编制和产品开发,采购,工艺策划和开发,生产制造,检验、试验和检查,营销和市场调研,用后处置,技术服务和维护,安装和运行,销售和分发,包装和贮存,顾客,/,消费者,生产,/,供方,产品,硬件,11,环节,软件,12,环节,流程性材料,13,环节,第二课：全面质量管理基础理论概述,20,1.4,质量环和质量职能,第二课：全面质量管理基础理论概述,21,质量管理发展三阶段,泰劳,科学管理,事后把关,W,A,休哈特,统计检验,费根堡姆,预防为主,质量检验,统计质量,全面质量管理,水平,年代,1900,1940,1960,第二课：全面质量管理基础理论概述,22,全面质量管理,全面质量管理定义：,一个组织以质量为中心，以全员参与为基础目的再于通过跟顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。,全面质量管理的发展：,1956,年美,费根堡姆，给出,“,全面质量管理,”,（,TQC,）概念,1950,年日,石川馨，给出,“,全公司的质量管理,”,CWQC,1999,年,ISO8402,，给出,“,全面质量管理,”,定义，,TQM,全面质量管理基本要求,=,全过程,+,全员,+,全组织,+,多分析,2000,年,ISO9000,给出质量管理八项原则,第二课：全面质量管理基础理论概述,23,全面质量管理,组织文化,组织文化,质量文化,质量管理八原则,卓越核心价值观,价值观,信息,共识规范,物质层,制度层,精神层,顾客,领导,全员,过程,领导,顾客,伙伴,灵活,学习型,系统,改进,决策,供方,持续发展,创新,责任义务,结果,事实,系统,第二课：全面质量管理基础理论概述,24,4,质量管理系统,过程：一组将输入软化为输出的相互关联或相互作用的活动。,过程方法：系统地识别和管理组织所急用的过程特别是这些过程之间的相互作用。,包括资源,过程,朱兰三步曲,输入,输出,产品（四类）,程序,5W1H,流程,=,过程,+,程序,6,标准化,y=f,（,x,1,.x,2,x,n,）,第二课：全面质量管理基础理论概述,25,4.,质量管理系统,管理的系统方法：,将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，以利提高组织的有效性和效率。,质量管理体系：,在质量方面指挥和控制组织的管理体系。,相互关联或相互公用的一组要素。,建立方针和目标兼实现这些目标的体系。,在质量方面追求的目的。,组织总的宗旨和方向。,顾客需求,方针目标,过程作用,职责权限,持续改进,防止不合格,规定方法,实施、测量过程,QMS,建立基本步骤,第二课：全面质量管理基础理论概述,26,ISO 9000,族标准,1987 ISO 9000,系列,1994 ISO 9000,族,2000 ISO 9000,族,标准性质：,1,管理性标准,2,推荐性,小册子,技术报告,标准,核心标准,ISO 9004,ISO 9001,ISO 9000,ISO 19001,第二课：全面质量管理基础理论概述,27,输出,输入,质 量 管 理 体 系 的 持 续 改 进,相关方,资源管理,管理职责,产品,实现,产 品,要求,相关方,满意,测量、分析和改进,ISO 9001,质量管理体系模式图,第二课：全面质量管理基础理论概述,28,第三课：质量文化,基础理论概述,质量管理在企业管理框架的位置,质量无处不在；管理通用普遍；全面是其特点。,29,第三课：质量文化基础理论概述,猴子的实验给我们的启示,科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉,30,第三课：质量文化基础理论概述,著名企业的社会使命,福特：让全社会的人都能够买得起汽车,通用电气：用科技为社会创造美好生活,宝洁：美化社会生活,松下：以服务社会为基础，促进社会进步繁荣,摩托罗拉：光荣地服务于社会,沃尔玛：提供物有所值的商品，改善大众生活,惠普：为我们所在的社会奉献与负责,索尼：科技造福大众，提升日本文化和国家地位,31,第三课：质量文化基础理论概述,安全品牌文化,企业内部品牌,第二三方品牌,社会品牌,个人品牌文化,班组品牌文化,部门品牌文化,领导品牌文化,客户品牌文化,同行品牌文化,相关方品牌文化,国内品牌文化,国际品牌文化,企业安全管理,部门及班组安全体系化管理,个人安全意识和安全行为管理,进行,安全文化,指标梳理和指标的分解，落实,安全管理实操指标,32,第三课：质量文化基础理论概述,文化：,一群人,共享的、可学习的,一套价值观和行为方式。,价值观：关于事务是非、重要性的判断体系。,误区,不是文体活动,-,文化局；,不是历史,-,文物局；,不是教育程度,-,教育局；,不是情感管理,-,俱乐部式管理；,而是企业的灵魂和全部运行方式,最后一支看不见手,文化：人员怎样思考、怎样做事。头,-,手,33,第三课：质量文化基础理论概述,五项修炼,1,）自我超越：,不断提高自己的人生境界,创造性地开展工作,敢于向极限挑战,2,）改善心智模式,把镜子转向自己，敢于自我批评,学会有效地表达自己真实的想法,开放心灵，容纳别人的想法,3,）建立共同愿景,个人和组织都应有自己的奋斗目标,树立正确的价值观,激发出每个人的使命感,4,）团队学习,让团队智慧大于个人智慧,消除自我防卫心理,用心听别人说话,5,）系统思考,站在团体的立场上思考问题,眼前利益与长远利益结合起来,透过现象看本质,34,第三课：质量文化基础理论概述,核心价值观的三条原则 优秀公司,20,年研究结果,1.,人的价值高于物的价值,优秀的公司总是把人的价值放在第一位，物的价值放在第二位。,松下：造物先造人；,2.,共同价值高于个体价值，共同协作高于个体单干，集体高于个人,“,员工对企业文化、使命的共享程度,”,，,GE,靠此来凝聚企业精神。,美国与日本的互相学习,3.,社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值,三鹿和日本召回事件的启示,35,第四课：卓越绩效管理,模式概述,36,第四课：卓越绩效管理模式概述,卓越绩效准则核心价值观：,1,、远见卓识的领导,2,、顾客驱动的卓越,3,、培育学习型的组织和个人,4,、建立组织内部与外部的合作伙伴关系,5,、灵活性和快速反应,6,、关注未来，追求持续稳定发展,7,、促进创新的管理,8,、基于事实的管理,9,、社会责任与公民义务,10,、重在结果与创造价值,11,、系统的观点,37,卓越绩效模式,过程：方法,展开,学习,整合,结果,4.1,领导,4.2,战略,4.3,顾客与市场,4.4,资源,4.5,过程管理,4.7,经营结果,4.6,测量、分析与改进,美,波多里奇 日本戴明奖 欧洲质量奖,第四课：卓越绩效管理模式概述,38,第四课：卓越绩效管理模式概述,美国波多里奇国家质量奖（,1987,年设立）：,奖项：制造业、服务业、小企业、,教育业、医疗卫生业,欧洲质量奖（,1991,年设立）：,奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业,日本戴明奖（,1951,年设立,),：,奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有,60,多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999,年启动,39,一、卓越绩效模式产生的背景,应对新世纪的挑战,竞争是提高质量的根本驱动力,提高质量还需要激励和引导,世界上最有影响的三大质量奖：,美国波多里奇国家质量奖（,1987,年设立）,日本戴明奖（,1991,年设立）,欧洲质量组织奖（,1951,年设立）,美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准,第四课：卓越绩效管理模式概述,40,二、卓越绩效模式的特点,1,、质量内涵的拓展,产品、服务质量 工作、过程、体系、经营质量,2,、关注竞争力的提升,战略策划、绩效评价、提升竞争力,3,、聚集于经营结果,以顾客为中心的结果、产品和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果。利益相关方平衡。,4,、成熟度标准,不同于,ISO 9000,符合性标准，可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。,第四课：卓越绩效管理模式概述,41,第四课：卓越绩效管理模式概述,美国生产力与质量中心（,APQC,）对,12,家最优（,Best Practice,）企业的研究结果：,“,标竿对比法（,Benchmarking,）,”,“,卓越绩效模式（,Baldrige/EFQM,）,”,“,六西格玛管理（,Six Sigma,）,”,是二十一世纪排在前,3,位的管理方法。,42,三、质量概念的进化，战略性质量的时代,生产者主导的质量,第一代 供不应求,消费者主导的质量,第二代 供大于求,竞争性的质量,第三代 竞争加剧,战略性质量,第四代 经济全球化,致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系,注重过程控制和降低不良品，提高效率,追求高质量、低价格，提高市场占有率,致力于顾客满意，追求综合质量（）,认别顾客当前和未来的需求和期望,顾客追求比较优势的质量,注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量确保市场上的竞争优势,将”质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力,将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营，机构重组以及资源投入等方面的决,第四课：卓越绩效管理模式概述,43,质量改进,质量改进定义：增强满足要求的能力的循环活动。,改进类型,突破性（创新）、渐进性（集腋成裘）,组织形式,员工个人的改进、团队改进（质量管理）,改进程序,PDCA,循环,改进工具,QC,新老七种工具、统计过程控制、假设检验,改进的推进,策划,实施（测量）,评价（激励）,第四课：卓越绩效管理模式概述,44,第五课：方针目标与职业规划,45,方针目标管理（中国,1978,年,）,=,方针管理（日本,1964,年,）,+,目标管理（美国,1950,年,）,方针目标管理实施流程图,第五课：方针目标与职业规划,46,方针目标管理的发展,标杆管理,RIM,平衡记分卡（绩效）,ICPI,目标管理,MBO,年代,1996,年,1954,年,提出者,美,哈费顿,将战略落实到目标、指标上,杜拉克,定义,一种识别、认识、创造性,可视化管理,特点,是模仿、学习、创新过程,应用,内、外部先进管理,第五课：方针目标与职业规划,47,某企业方针目标示意图,第五课：方针目标与职业规划,48,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,结果：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,第五课：方针目标与职业规划,49,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25,年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,第五课：方针目标与职业规划,50,第五课：方针目标与职业规划,生涯规划系统的剥洋葱图,总体目标,（人生核心轴）,终极目标,（人生真谛）,长期目标,（,5-10,年）,中期目标,（,2-3,年）,短期目标,（,5-1,年）,0,.,近期目标,（月、周、日、即时等）,51,第五课：方针目标与职业规划,目标可行性评估,在目标管理课程上，有个同学举手问老师：,老师，我的目标是想在一年内赚,100,万！请问我应该如何计划我的目标呢？,老师便问他：,“,你相不相信你能达成？,”,他说：,“,我相信！,”,老师又问：,“,那你知不知到要通过哪行业来达成？,”,他说：,“,我现在从事保险行业。,”,老师接着又问他：,你认为保险业能不能帮你达成这个目标？,他说：,只要我努力，就一定能达成。,“,我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：,根据我们的题成比例,100,万的佣金大概要做,300,万的业绩。,一年：,300,万业绩。一个月：,25,万业绩。每一天：,8300,元业绩。,“,我说。,”,每一天：,8300,元业绩。大既要拜访多少我,老师接着问他：,“,大概要,50,个人。,”,，,那么一天要,50,人：一个月要,1500,人；一年呢？就需要拜访,18000,个客户。,这时老师又问他：,“,请问你现在有没有,18000,个,A,类客户？,”,他说没有。,“,如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？,”,他说：,“,至少,20,分钟。,”,我说,“,每个人要谈,20,分钟，一天要谈,50,个人，也就是说你每天要花,16,个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？,”,他说：,“,不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。,的确，计划是目标的度量仪。,52,第五课：方针目标与职业规划,公司、部门、岗位个人目标体系,公司长期经营目标,公司中期经营目标,公司年度经营目标,公司季度、月度经营目标,部门年、度、月度工作目标,个人年、度、月度工作目标,个人年、度、月度绩效考核目标的设定,53,第五课：方针目标与职业规划,目标管理实施的详细步骤,公司及总经理拟订目标方针,公司中长期计划,公司年度计划,方针、目标的布达,部门经理目标的拟订,方针、目标计划表,目标卡及行动计划书,商谈、整合,主管、员工目标的拟订,商谈、整合,方针、目标计划表,目标卡及行动计划书,目标整合与确定,下达后过程检查及追踪,部门、员工绩效考核指标,年、季、月、周目标及检核表,54,第六课：,QC,小组基础知识,55,QC,小组,QC,小组活动特点：,自主性、群众性、民主性、科学性,QC,小组活动崇旨：,提高员工素质质量成本效益、团队精神,QC,小组活动发展：,日本,1962,；欧洲,1966,；中国,1978,发展趋势：向多行业、全社会扩展；形式灵活性多样，先题与经,营方针结合；注重应用推广。,QC,小组活动课题类型：,来源,指令性、指导性、自主性,内容,现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型,第六课：,QC,小组基础知识,56,QC,小组的分类：,现场型,QC,小组,服务型,QC,小组,攻关型,QC,小组,管理型,QC,小组,创新型,QC,小组,第六课：,QC,小组基础知识,57,QC,小组活动程序,“,现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”,QC,小组活动程序,第六课：,QC,小组基础知识,58,“,创新型”课题,QC,小组活动程序,QC,小组活动程序,第六课：,QC,小组基础知识,59,1,）课题的来源,指令性课题、小组自行选择课题、指导性课题,2,）,QC,小组在选课题时可以从以下三个方面来考虑,(1),针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题,(2),从现场或小组本身存在的问题方面选题,(3),从如何在保证设备安全运行的前提下提高效益的问题中去选题,1,、选择课题,第六课：,QC,小组基础知识,60,3,）选题还要注意以下三个问题：,(1),课题宜小不宜大,(2),课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。,(3),关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,QC,小组的选题活动如何开展和实施？目的是什么？,第六课：,QC,小组基础知识,61,例,2,：,各项预算减少,15%,公司方针,办公费用减少,15%,处长方针,本部门症结所在,上半年办公费用支出情况,复印纸消耗,35%,出差费,30%,办公用品费,22%,其它,13%,评价,难易度,降低差旅用,降低复印纸消耗,降低办公用品费用,评价,符合上级方针,预期效果,与小组全员关系,课 题,表示重要,表示一般,表示决定,降低复印纸消耗,选题,第六课：,QC,小组基础知识,62,2,、现状调查,要注意以下三个问题：,(1),数据说话。,收集数据也要注意三点：,收集的数据要有客观性，,收集的数据要有可比性。,收集数据的时间要有约束。,(2),对现状调查取得的数据要整理、,分类，进行分层分析，以便找,到问题的症结所在。,第六课：,QC,小组基础知识,63,2,、现状调查,要注意以下三个问题：,数据按以下几种标志分类：,按时间区分,按地点区分。,按症状来区分,(3),不仅收集已有记录的数据，,更需亲自到现场去观察、,去测量、去跟踪，直接掌,握第一手资料，以掌握问,题的实质。,第六课：,QC,小组基础知识,64,3,、设定目标：,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。,设定目标要注意以下三个问题：,(1),目标要与问题相对应,目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以,1,个为宜，最多不要超过,2,个。,(2),目标要明确表示。所谓明确表示，就要要用数据表,达的目标值。,(3),要说明制订目标的依据。,对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性,的，不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性,进行分析。,第六课：,QC,小组基础知识,65,4,、分析原因：,分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。,(1),要针对所存在的问题分析原因。,(2),分析原因要展示问题的全貌。,(3),分析原因要彻底。,(4),要正确、恰当地应用统计方法。,第六课：,QC,小组基础知识,66,5,、确定主要原因,确定主要原因可按以下三个步骤进行：,(1),把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来确认,(2),在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。现场测试、测量。,（,3,）调查、分析。,第六课：,QC,小组基础知识,67,6,、制定对策：,制定对策通常可以分三个步骤进行：,(1),提出对策,(2),研究、确定所采取的对策。,分析研究对策的有效性。,分析研究对策的可实施性。,避免采用临时性的应急措施作为对策。,尽量采用依靠小组自己的力量，,自己动手能够做到的对策,(3),制订对策表。,“,5W 1H,”,即,What(,对策,),、,Why(,目标,),、,Who(,负责人,),、,Where(,地点,),、,When(,时间,),、,How(,措施,),。,第六课：,QC,小组基础知识,68,7,、实施对策,组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些工作，定期检查实施的进程。,每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间，参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。,第六课：,QC,小组基础知识,69,8,、检查效果,(1),把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。,(2),计算经济效益。,一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过一年。还应对无形成果进行总结，还应减去本课题活动中的耗费，,第六课：,QC,小组基础知识,70,9,、巩固措施,(,巩固期一般以,2-3,个月为宜，有效对策纳入有关标准,10,、总结回顾及今后打算,（,1,）解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。,(2),检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，,(3),认真总结，通过此次活动所取得的无形效果。,(4),在做到以上几点的基础上提出下次活动要解决的课题，,第六课：,QC,小组基础知识,71,一、有效推行,QC,小组活动的目的：,正确理解和认识,QC,小组活动的目的是有效开展活动的先决条件：,目的：活动的开展，使企业人员培养和掌握科学的管理思想和方法，同时将这些方法应用到日常工作和日常生活中，使人员获得工作质量、工作效率、生活质量、生活品味获得本质改变和提升。,第六课：,QC,小组基础知识,72,二、有效推行,QC,小组活动的步骤：,1,、正确的推行步骤是有效推行活动的基本要素：,1,）质量教育是活动得到有效推行的重要步骤；,2,）而质量意识教育又是其中更重要内容；,3,）企业领导质量意识的正确树立更是引领质量管理健康成长的关键因素。,第六课：,QC,小组基础知识,73,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,2,、主管部门和主管人员必须尽职尽责：,1,）主管部门的职责：,（,1,）对质量工作进行规划；,（,2,）制定活动规则；,（,3,）对活动进行激励；,（,4,）对骨干进行培训；,（,5,）对工作进行评价完善；,（,6,）提升企业质量水平。,不仅限于上面所说的内容。,第六课：,QC,小组基础知识,74,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,2,、主管部门和主管人员必须尽职尽责：,2,）主管人员的职责：,（,1,）让活动拥有计划；（,2,）让活动按规则运行；,（,3,）让活动有吸引力；（,4,）让活动有趣味；,（,5,）让活动有持久力；（,6,）让活动有效果；,（,7,）提升自我素质；（,8,）进行质量指导；,（,9,）实施质量诊断；（,10,）进行质量改进；,（,11,）搭建质量沟通渠道（信息宣传）。,不仅限于上面所说的内容。,第六课：,QC,小组基础知识,75,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,3,、全方位的质量教育活动不可懈怠：,1,）培训规划（各期）和计划的制定与评估；,（,1,）,3-5,年规划的制定与评估；,（,2,）年度计划的制定与评估；,（,3,）阶段计划的制定与评估；,（,4,）单项活动计划的的制定与评估；,每投入计划的一分钟,都会带来,3-4,倍的回报。,第六课：,QC,小组基础知识,76,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,3,、全方位的质量教育活动不可懈怠：,2,）参加培训人员的确定与管理（全员）；,（,1,）领导层的学习与提升；,（,2,）主管专责人员的学习与提升；,（,3,）骨干人员的选拔与培训；,（,4,）小组长的学习与培训；,（,5,）组员的指导与培训；等,质量管理活动始于教育；终于教育,第六课：,QC,小组基础知识,77,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,3,、全方位的质量教育活动不可懈怠：,3,）培训实施与管理；,（,1,）领导层培训实施与管理（专项培训）；,（,2,）专责人员的培训（专项培训）；,（,3,）骨干人员的培训（专项培训和内训）；,（,4,）小组长的学习与培训（企业内训）；,（,5,）组员的指导与培训（小组内训）；等,4,）培训总结、评估与改进,应实施闭环管理，体现质量管理的科学性。,第六课：,QC,小组基础知识,78,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,4,、持续有效的活动管理是推行的保证：,3,）小组组建与人员参与的管理；,（,1,）引导自愿组建和参与（宣传培训）；,（,2,）与小组主管单位领导进行交流与沟通；,（,3,）与小组长进行随机交流与沟通；,（,4,）与小组成员进行随机交流与沟通；,（,5,）进行小组人员注册的实施与管理,掌握和了解各级人员及小组动态等,第六课：,QC,小组基础知识,79,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,4,、持续有效的活动管理是推行的保证：,4,）课题注册的指导与管理；,（,1,）引导正确的选题思想；,（,2,）注册有价值的课题；,（,3,）进行课题调查和确认；,（,4,）进行课题分类和评估；,（,5,）实施课题指导和辅导；,（,6,）进行课题督促和跟进；,（,7,）强化日常活动的引导。,选题是小组活动的难点，管理人员应重视,第六课：,QC,小组基础知识,80,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,4,、持续有效的活动管理是推行的保证：,5,）小组活动的指导与管理；,（,1,）指导小组将活动与日常工作结合；,（,2,）指导小组开展及时有效的活动；,（,3,）适时参与小组专题活动；,（,4,）进行小组活动有效性检查；,（,5,）小组活动和人员的评优树先；,（,6,）相关信息的传递与宣传。,小组活动需要管理人员的参与和引导,第六课：,QC,小组基础知识,81,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,4,、持续有效的活动管理是推行的保证：,6,）小组规范开展活动管理内容与要求；,经常的选题活动；合理的目标设定；,真实的数据采集；全面深入的分析；,有效的现场验证；细致的计划制定；,高效的活动执行；科学的效果检查；,及时地评估改进；积极地推广应用；,正确把握活动内容与要求杜绝形式主义,第六课：,QC,小组基础知识,82,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,4,、持续有效的活动管理是推行的保证：,7,）小组的交流与发布不应忽视；,（,1,）可以与日常活动结合；,（,2,）设计丰富多彩的发布活动；,（,3,）与班组文化建设相结合；,（,4,）成为人员综合素质提升的平台；,（,5,）采用正规发布形式体验发布感受。,小组成果发布活动可使综合管理能力得到锻炼,公司级发布会在课程八中详细介绍,第六课：,QC,小组基础知识,83,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,5,、统计工具的学习与应用应有计划推行：,统计技术的学习与培训；,（,1,）统计意识的建立与提升；,（,2,）制定统计技术培训和应用计划；,（,3,）培养统计分析应用习惯；,（,4,）推广宣传统计技术科学性优势；,（,5,）适时开展专题培训和研讨。,小组成果发布活动可使综合管理能力得到锻炼,公司级发布会在课程八中详细介绍,第六课：,QC,小组基础知识,84,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,6,、活动记录和成果申报：,1,）小组活动记录；,（,1,）按照,PDCA,管理程序真实记录；,（,2,）抓住要点避免流水账，随活动随记录；,（,3,）记录应成为今后追溯和参照的依据；,2,）成果申报,（,1,）将小组众多成果中最有代表性的推荐；,（,2,）申报具有推广价值的课题；,（,3,）小组人员全员关注申报过程,记录和成果的目的应是为了追溯和交流。,第六课：,QC,小组基础知识,85,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,7,、小组会议的管理与实施：,1,）有效召开,QC,会议的方法,（,1,）什么是,QC,会议？,集合,QC,小组长、成员，大家一起决定活动课,题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地,开展活动的方法等。,QC,会议 应以小组长为中心，让每位成员都,各尽其能。,让会议成为锻造能力的平台和机会,第六课：,QC,小组基础知识,86,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,7,、小组会议的管理与实施：,1,）有效召开,QC,会议的方法,（,2,）,QC,会议的目的,传递信息、沟通意见、互相启发；,（,3,）,QC,会议的顺序,明确议题；,交换、调整、决定对议题的意见；,会议的归纳与定向；,第六课：,QC,小组基础知识,87,二、有效,QC,小组活动的推行步骤：,7,、小组会议的管理与实施：,1,）有效召开,QC,会议的方法,（,4,）参加会议要有准备,组长的准备：决定议题，提前通知,组员的准备：,针对议题观察思考；,积极发言的思想准备；,认真完成任务。,第六课：,QC,小组基础知识,88,第七课：,QC,小组常用统计工具,质量管理在企业管理框架的位置,质量无处不在；管理通用普遍；全面是其特点。,89,头脑风暴法,原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感的方法。,倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解。,作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会,第七课：,QC,小组常用统计工具,90,柏拉多图,缺陷数,累计数,200,150,100,50,100%,75%,50%,25%,灰尘,碰撞,漆太薄,流漆,斑点,其他,1,、排列图,第七课：,QC,小组常用统计工具,91,噪声超标,装配经验不足,未按要求做,转子部件,外圈跳动大,端盖,垂直度不够,钢性不够,端盖的轴承室与轴承配合不当,轴承室公差不合理,定转子间间隙小,转子外圈大,环境噪声大,工位间距小,人,料,设计,环,第七课：,QC,小组常用统计工具,92,第七课：,QC,小组常用统计工具,93,焊机维护不当,焊机老化,焊缝有缺陷,缺少防止风、雨设施,焊机服役时间太长,母线厂家焊缝,质量,差,焊接人员的技术发挥不够稳定,经过长时间的运行，焊缝开裂,焊接时受风、雨、雪、冻的影响,部分易损件的使用寿命太短,管线及其连接附件质量差,法兰盖材质太软,产品变形,微正压装置产品质量差,螺栓紧固方法不正确,封闭母线密封的持久性不可靠,自动充气装置漏气,密封垫受力不均匀,密封槽内不平滑,法兰漏气,气密性能实验,项目,不足,密封胶选用不当,经过长时间的运行，微正压系统的平均启动间隔时间缩短,密封垫老化快,密封垫质量差,波纹板处漏气,微正压系统自动运行时平均启动间隔时间短,母线制作工艺差、误差大,焊缝漏气,第七课：,QC,小组常用统计工具,94,锯齿型,平顶型,孤岛型,双峰型,偏向型,正常型,第七课：,QC,小组常用统计工具,95,TL,X,M,TU,TL,X,M,TU,TL,X,M,TU,TL,X,M,TU,TL,X,M,TU,TL,X,M,TU,理想型,偏心型,无富余型,能力富余型,能力不足型,第七课：,QC,小组常用统计工具,96,散布图,(a),强正相关,(b),强负相关,(c),弱正相关,(d),弱负相关,(E),不相关,(f),非直线相关,第七课：,QC,小组常用统计工具,97,用途：,1,、认识事实,诊断、任职,2,、确立观点,从零开始、未知领域,3,、脱胎换骨,学习别人、归纳自我,4,、参谋策划,-,集合