生产物流管理综合培训-制造企业生产运营与物流管理课程.pptx

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,生产物流管理,库管易,让仓库管理更容易，,考试基本题型,物流师,场次,上半场,75,分钟,下半场,120,分钟,题型,判断,单选,多选,情景问答,论述,案例,题量,60,40,20,6-8,3,1,分值,0.5,1,1,.,5,5-8,10,30,总分数,30,40,30,40,30,30,总分为,200,分制，,120,分为通过；,试题范围：除涵盖,生产物流管理,、,销售物流管理,和,物流企业运行管,理,等三个模块的全部内容外，还将有不少于,20%,的助理物流师级,别的内容。,学习计划,随着课程的讲解，熟练阅读,5,本书上的内容，,5,本书中，,货运,与,仓储,可以阅读一遍，,生产物流管理,、,销售物流管理,、,物流企业管理,阅读两遍。在对于老师讲过的课本做到理解。,整理物流师三本书的知识重点，并进行简单记忆。同时可以翻读一些相关参考书理解物流相关知识点。,记忆需要的知识点，从新将,5,本书通读一遍。,生产物流参考书,物流与供应链管理,作者：（英）克里斯托弗,著 何明珂,等译,生产物流运作及模型,作者：计国君,库管易,让仓库管理更容易，,生产物流管理,概述,生产管理演变,物流系统与主生产计划,采购与供应管理,生产物流计划,能力计划与系统布置,生产作业控制,1.,概 述,学习目标：,通过对本单元的学习你能够：,回顾物流管理的定义,了解生产物流涵盖的范围；,了解企业生产物流管理的目标；,生产物流与销售物流的关系；,各种物流的定义,物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成本品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程；,物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。,物流是以地球为参照系，相对地球而发生的物理性运动，称为“位移”。,在化工生产中，需要进行化学或物理变化的物料常常以气态或液态参与生产过程，并以管道输送，这样参与过程的原料、中间产物、产品等称为物流。,库管易,让仓库管理更容易，,1.1.2,供需关系变化对企业职能重要性影响,生产管理,只要能够生产出市场需要的产品，企业的目的就能够实现，此时企业的关注点就是提高生产效率,营销管理,企业仅仅关注生产效率是不能实现其最终的目的的，因为如果不能占领市场，高效率的生产可能造成产品的积压，因而开拓市场势在必行,物流管理,开拓市场的结果，尤其是细分市场的战略做法使得市场分工精细化，此时，把产品从产地到消费地的后勤保障工作显得尤为重要,供不应求时代,供需平衡时代,供大于求时代,1.1.3,物流的核心含义,物流的基本核心是建立在系统化的思维基础上，充分运用数学知识和信息技术来解决企业实际问题的一门实践性很强的知识体系。,物流师研究产品从原产地到消费地的管理话题，涉及原材料加工、制造、分销的全部过程。,物流管理细分为原材料管理、半成品管理和产成品管理，从企业角度来看，分为供应物流、生产物流、销售物流。,生产,生产体系,投入阶段,人,材料,资金,信息,时间,转化阶段,设施,机器,技术,技能,方法,产出阶段,货品,服务,每个生产阶段都要用运作技术来增加价值、提高效率、质量和对顾客的响应度，这给组织创造了竞争优势。,生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。,1.2.2,生产物流在供应链中的位置,生产物流,从事有形产品生产的企业物流管理，是对一个制造型企业的,原材料,和,在制品,的物流管理，是为了保障生产,稳定运行,的后勤保障工作。,1.2.3,物流阶段分类,供应物流,生产物流,销售物流,一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理活动,在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流,是对产品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流,库管易,让仓库管理更容易，,供应链循环,上游供应商,采购,生产,销售,供应商,采购,生产,销售,制造商,采购,生产,销售,销售商,采购,生产,销售,零售商,采购,生产,销售,供应链上的任何企业，根据其,所处的位置,来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我们都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。,生产物流目标,生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：,以正确的,成本,在正确的,时间,交给正确的,人,按照正确,的数量,将正确的,产品,送到正确的,地方,以正确的,方式,7,R,标准,生产物流与销售物流,从供应链循环的角度来看问题，,供应物流,的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。,销售物流,对产成品在流通领域的管理和计划，包括对,物料流,、,信息流,和,资金流,的管理，以满足消费者的需求为目的,生产物流,对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到,物料流,和,信息流,，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。,牛鞭效应（,Bullwhip effect,）,供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。,宝洁公司（,P&G,）在研究“尿不湿”的市场需求,我们还应该讨论,采购与供应管理,供应商选择以及供应商合同执行管理,市场需求预测,产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测,生产物流,关心,生产物流的职能,TEXT,1,2,3,4,5,6,确定物料需求的时间和数量,确定所需物料的来源,物料的运输管理,物料的接收以及仓库管理,物料的库存计划和控制,生产线的物料配送的时间、数量和地点,总结,生产物流,原物料库,生产车间（在制品）,产成品库,销售需求,成品出货准时,成品出货满足率,成品物流成本,库存管理,原物料预测,原物料库存管理,成品销售预测,成品库存管理,原物料采购,原物料交货准时,原物流交货满足率,生产备料,原物料线边供料,生产入库,成品下线交接,整体问题,物流信息透视度、产供销平衡策略、生产网络布局等,2.,生产管理演变,学习目标：,通过对本单元的学习你能够：,了解生产管理的演变历程；,了解企业生产方式及生产工艺对管理的影响；,企业管理发展过程,1790,年埃尔,惠特尼提出了,零件互换性,1983,年查尔斯,巴贝奇提出,机器和制造业经济学,1911,年泰勒提出了,科学管理原理,1911,年,吉尔布雷斯夫妇提出,动作研究方法,1776,年亚当,斯密出版了,国富论,，提出了,劳动分工,1915,年哈里斯提出了,库存管理的教学模型,1924,年,-1930,年梅奥进行了,霍桑实验,1931,年,-1934,年道奇罗米格、休哈特蒂皮特提出了,抽样,检验和统计技术在质量控制中的应用,1940,年乔治丹齐克提出了,线性规划,1912,年甘特发明了,甘特图,1913,年福特发明了,移动流水装配线,2.1.2,注重生产的管理学,经典管理理论,19,世纪末,20,世纪初,泰勒,科学管理学派,核心：提高效率,泰勒：“科学管理之父”,法约尔、韦伯,管理组织学派,法约尔：概括阐述了一般管理理 论的管理学家,韦伯：研究证实组织,巴纳德：研究非正式组织,标志着管理以一门科学形式出现,现代管理学说,19,世纪末,30,世纪初,人际关系,学说,行为科学,学派,权变理论,学派,管理科学,学派,决策理论,学派,管理理论丛林,2.1.3,注重销售的营销学,乔治,道宁，,1971,，,基础市场营销：系统研究法,，提出系统研究法，认为公司就是一个市场营销系统“企业活动的总体系统，通过定价、促销、分配活动，并通过各种渠道把产品和服务供给现实的和潜在的顾客”,菲利普,科特勒，,1967,，,市场营销管理：分析、计划与控制,，认为营销管理就是通过创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以达到组织的各种目标而进行的分析、计划、执行和控制过程；提出大市场营销理论,6P,战略（产品、价格、分销、促销、政治权利、公共关系）。,2.1.4,注重竞争的战略管理学,行业结构学派,波特，认为构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。提出波特五力模型及三种基本竞争战略。,核心能力学派,普拉哈拉德和哈默，,企业核心能力,，认为现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。,战略资源学派,认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。,无力模型,波特五力模型与一般战略关系,2.1.5,强调系统的供应链管理,彼得,德鲁克，提出“经济链”，后由波特发展为“价值链”，最终演变成“供应链”。,供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。,价值链,企业管理发展过程,EOQ,ERP,APS,DFM,SCM,MRPII,MRP,LP,JIT,PERT/CPM,TOC,2-Bin,FCS,1980,年,2000,年,缩写,解,释,EOQ,经济订购批量（,Economic Order Quantity,）,LP,线性规划（,Linear Programming,）,2-Bin,双位系统,MRP,物料需求计划（,Material Requirement Planning,）,MRPII,生产资源计划（,Manufacturing Resource Planning,）,ERP,企业资源计划（,Enterprise Resource Planning,）,JIT,准时制的看板系统（,Just In Time,）,TOC,约束理论（,Theory Of Constraints,）,FCS,有限能力排产（,Finite Capacity Schedule,）,PERT/CPM,计划评审技术关键路径法（,Program Evaluation and Review Technique,Critical Path Method,）,APS,高级计划排程系统（,Advanced Plan and Schedule,）,DFM,面向制造的设计（,Design For Manufacturing,）,SCM,供应链管理（,Supply Chain Management,）,术语对照表,经济订购批量,经济订货批量,economic order quantity(EOQ),，通过平衡,订购成本,和,仓库持有成本,的核算，以实现,总库存成本最低,的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。,订购量,最佳订购量,订购成本,持有成本,总成本,最小总成本,成本,为保持库存而发生的成本，分为固定成本和变动成本,企业向外部的供应商发出采购订单的成本,模型假设,需求量确定并已知，整个周期内的需求是均衡的；,供货周期固定并已知；,集中到货，而不是陆续入库；,不允许缺货，能满足所有需求；,购买价格或运输费率等是固定的，并与订购的数量、时间无关；,没有在途库存；,只有一项商品库存，或虽有多种库存，但各不相关；,资金可用性无限制；,假设,模型,D,：全年需求量,K,：每件年存储成本,C,：每批订购成本,P,：每个产品的价格,F,：年持有成本率,或,库管易,让仓库管理更容易，,库存控制技术,定期订货系统,精益供应系统,定量订货系统,固定订货数量,可变订货间隔,固定订货间隔,可变订货数量,按生产需求的准确数量及时间订货,2.2.3,定量订货系统,定量库存控制也称订购点控制，是指库存量下降到一定水平（订购点）时，按固定的订购数量进行订购的方式。,时间,数量,最高库存量,订购点（,ROL,）,安全库存量（,S,）,R,d,Q,进货周期,交货期,L,例题,当需求或使用速度为每周,100,件，交货期为,3,周，安全库存为,200,件，则订购点为？,ROL=,（,1003,）,+200=500,（件）,（,1,）,顾客需求量变化,提前期固定,（,2,）,顾客需求量固定,提前期变化,（,3,）,顾客需求量变化,提前期变化,2.2.3,定量订货系统,安全库存,库管易,让仓库管理更容易，,知识补习,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,100,90,110,120,80,平均值计算：,标准差的计算：,2.2.3,定量订货系统,安全库存,需求量变化、提前期固定,Q,d,:,提前期内的需求量的标准差；,L,：提前期的时间；,Z,：一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表查出；,客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据,服务水平,安全系数,0.9998,3.50,0.99,2.33,0.98,2.05,0.95,1.65,0.90,1.29,0.80,0.84,0.70,0.53,某超市的某种食用油平均日需求量为,1000,瓶，并且食用油的需求情况服从标准差为,20,瓶,/,天的正态分布，如果提前期是固定常数,5,天，如客户服务水平不低于,95%,，计算出该食用油安全库存量？,2.2.3,例题,服务水平,安全系数,0.9998,3.50,0.99,2.33,0.98,2.05,0.95,1.65,0.90,1.29,0.80,0.84,0.70,0.53,2.2.3,定量订货系统,安全库存,需求量固定，提前期变化,Q,t,:,提前期的标准差；,R,d,：提前期内的日需求量；,Z,：一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表查出；,某超市的某种饮料的日需求量为,1000,罐，提前期随机变化且服从均值为,5,天，标准差为,1,天的正态分布，如果客户服务水平要达到,95%,，那么该种饮料的安全库存量是多少？,2.2.3,例题,服务水平,安全系数,0.9998,3.50,0.99,2.33,0.98,2.05,0.95,1.65,0.90,1.29,0.80,0.84,0.70,0.53,2.2.3,定量订货系统,安全库存,需求量和提前期都随机变化,Q,t,:,提前期的标准差；,Q,d,:,提前期内的需求量的标准差；,：提前期内平均日需求量；,：平均提前期；,Z,：一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表查出；,如果上述案例中这种饮料的需求量和提前期都随机变化并服从正态分布，且需求量和提前期相互独立，日需求量,1000,瓶，标准差为,20,瓶,/,天，平均提前期为,5,天，标准差为,1,天，那么为了保证这种饮料在夏季的客户服务水平达到,95%,就需要保持的安全库存量为多少？,2.2.3,例题,服务水平,安全系数,0.9998,3.50,0.99,2.33,0.98,2.05,0.95,1.65,0.90,1.29,0.80,0.84,0.70,0.53,2.2.3,定量订货系统,单价比较便宜，而且不便于少量订购的物品；,需求预测比较困难的物品；,品种数量多，库存管理事务量大的物品；,消费量计算复杂的物品以及通用性强、需求总量比较稳定的物品；,适用范围,管理简便，订购时间和订购量不受人为判断的影响，保证库存管理的准确性；,由于订购量一定，便于安排库内的作业活动，节约库存总成本；,便于按经济订购批量订购，节约库存总成本；,优点,不便于对库存进行严格的管理；,订购之前的各项计划比较复杂；,缺点,定期订购系统,Q,1,Q,2,库存水平,Q,3,t,0,T,0,t,1,T,1,t,2,T,2,t,3,T,3,检查间隔期,检查间隔期,检查间隔期,定期订购系统,订货周期的确定,如果某产品的需求量（,D,）为每年,2000,个单位，价格为每单位美元，每次订货的订货成本（,C,）为,25,美元，年持有成本率,F,为,20%,。,最大库存水平,L,：平均订购时间；,R,d,：需求速度；,T,：订购间隔时间；,S,：安全库存量；,定期订购系统,每次的订货量,Q,的计算公式：,L,：平均订购时间；,R,d,：需求速度；,T,：订购间隔时间；,L,：安全库存量；,S,：安全库存量；,Q,0,：现有库存量；,Q,1,：在途库存量；,Q,2,：已经售出尚未提货的库存量；,定期订购系统,安全库存,Q,t,:,提前期的标准差；,Q,d,:,提前期内的需求量的标准差；,：提前期内平均日需求,：平均提前期；,T,：定货周期；,Z,：一定客户服务水平下需求量变化的安全系数，它可以根据预定的服务水平，由正态分布表查出；,需求量和提前期都随机变化,消费金额高，需要实施严密管理的重要货物；,根据市场的状况和经营方针，需要经常调整生产或采购数量的物品；,需求量变动幅度大，而且变动具有周期性，可以正确判断的物品；,建筑工程、出口等可以确定的物品；,设计变更风险大的物品；,多种商品采购可以节省费用的情况；,同一品种物品分散保管，同一品种物品向多家供货商订购，批量订购分期入库等订购、保管、入库不规则的物品；,需要定期制造的物品；,定期订购系统适用范围,线性规划,线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个重要分支,它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法,.,研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题的数学理论和方法，英文缩写,LP,。它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。为合理地利用有限的人力、物力、财力等资源作出的最优决策，提供科学的依据。,某工厂在计划期内要安排生产,、,两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及,A,、,B,两种原材料的消耗，如下表：,线性规划,-,案例,设备,原材料,A,原材料,B,1,2,4,0,0,4,8,台时,16kg,12kg,该工厂每生产一件产品,可获利,2,元，每生产一件,产品可获利,3,元，问如何安排计划使该工厂获利最多？,线性规划,-,案例,设,x,1,表示计划期内产品,的产量；,设,x,2,表示计划期内产品,的产量；,目标函数：,约束条件：,（,1,）使用设备,（,2,）耗用原材料,A,（,3,）耗用原材料,B,（,4,）非负约束,与物流相关的规划,运输问题,整数规划,非线性规划,动态规划,网络规划,存储论,单目标决策,多目标决策,层次分析法,启发式方法,双位系统,物料需求计划（,MRP,）,家里周末请客，需要做哪些准备与计划？,根据客人的数量和口味确定一个菜单；,根据这个菜单来确定所需的原料；,接下来清点家里已有的原料；,确定哪些东西家里没有，何时去市场购买；,确定做所有菜的具体步骤及时间；,物料需求计划（,MRP,）,MRP,是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定,物料供应和生产计划,的方法，可提供物料需求的准确时间和数量，把采购与生产紧密联系在一起。,我们要生产什么？,生产这些产品需要什么物料？,我们已经有了什么？,我们还缺什么？何时购买？,物料需求计划（,MRP,）,目标：确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。,物料需求计划（,MRP,）,主生产进度,（,MPS,）,MRP,软件,材料清单,（,BOM,）,库存档案,订单,预测,报告书,生产计划,二级,例外报告,计划报告,绩效控制报告,采购计划,库存接收计划,产品的物料清单（,BOM,）,A,B,C,D,E,F,G,H,I,库管易,让仓库管理更容易，,产品的物料清单（,BOM,）,滑条,拉手,滚子,抽屉,锁,箱体,三抽屉文件柜组成,产品的物料清单（,BOM,）,L,K,=3,周,L,E,=1,周,L,G,=2,周,L,D,=3,周,文件柜,柜体组件,(1),锁,(1),L,B,=1,周,1,层,L,A,=1,周,3,层,2,层,0,层,L,C,=2,周,L,F,=4,周,抽屉组件,(,3),滑条,(6),柜体,(1),屉体,G(1),手柄,H(1),滚珠,(2),L,J,=3,周,J,(20kg),K,(5kg),L,H,2,周,L,M,=3,周,产品的物料清单（,BOM,）,J,H,G,E,F,C,D,B,A,时间,(,周,),M,K,前,8,周下采购,3kg,的,K,的订单,前,6,周下采购,20kg,的,K,的订单,生产,F,与,M,前,5,周生产,G,与,H,前四周生产,D,前,3,周生产,E,与,C,前,2,周生产,B,前,1,周组装,A,物料需求计划过程,物料清单和库存记录文件,的数据完整性是有保证的,所有物料的订货提前期是,已知的，至少是可以估算的,所有受其控制的物料都,是经过库存登记的,三个,重要假设,物料需求计划过程,分解：从材料清单（,BOM,）看出，制造所需数目的具体的最终产品在最后集成阶段需要多少品项。,净值或净需求量的确定：它是,MRP,过程的核心。,给定时期内的净需求,=,这段时期的总需求,-,这段时期的预计的库存,+,安全库存,偏移是最后一步，它确定生产应该什么时候开始，以便制成品在需要的时候可以获得。,周,品项,B,（提前期为,1,周）,总需求,预计接收量,预计的净需求,计划的订单接收,计划的订单发出,滞留,1,2,3,4,5,6,7,800,160,预计的存货,160,160,160,0,160,640,640,640,0,物料需求计划过程,A,3B,2C,D,2C,第,0,层,第,1,层,第,2,层,第,0,层,项目,A,提前期,1,周,第,1,层,项目,B,：每个,A,需要三个,B,提前期,2,周,第,2,层,项目,C,：每个,A,需要,2,个,C,，每个,B,需要,2,个,C,提前期,1,周,第,2,层,项目,D,：每个,B,需要一个,D,提前期,3,周,周,需求,计划接收,持有量,订单发布,需求,计划接收,持有量,订单发布,需求,计划接收,持有量,订单发布,需求,计划接收,持有量,订单发布,45,70,100,10,20,30,0,50,25,10,15,20,5,25,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,0,25,0,0,30,75,30,60,25,50,20,0,0,30,0,0,30,20,0,25,10,15,20,5,25,25,10,15,20,5,25,0,0,0,0,0,0,0,0,90,75,30,45,60,15,75,20,75,30,45,60,15,75,70,70,0,0,0,0,0,0,0,0,20,75,30,45,60,15,75,40,150,120,140,140,60,190,10+,50+,90,15,0,0,0,0,0,105,140,140,60,190,10+,50+,20,75,30,45,60,15,75,20,5,0,0,0,0,0,105,140,140,60,190,10+,50+,45,60,15,75,45,60,15,75,物料需求计划（,MRP,）,家里周末请客，需要做哪些准备与计划？,根据客人的数量和口味确定一个菜单；,根据这个菜单来确定所需的原料；,接下来清点家里已有的原料；,确定哪些东西家里没有，何时去市场购买；,确定做所有菜的具体步骤及时间；,主生产计划,物料清单,查看库存,MRP,计算,计划排产,我们要生产什么？,生产这些产品需要什么物料？,我们已经有了什么？,我们还缺什么？何时购买？,物料需求计划（,MRP,）,主生产计划,物料清单,查看库存,MRP,计算,闭环式,MRP,系统的工作过程是一个“计划,-,实施,-,评价,-,反馈,-,计划”的封闭循环过程。,闭环的,MRP,系统,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,是否可行,执行能力计划,执行物料计划,是,生产（制造）资源计划,高层管理的经营计划,我们要销售些什么？,我们有些什么？,我们必须制造什么？,生产（制造）资源计划,计算机化的,MRP,的延伸，它将生产计划与控制、工程设计、采购、营销、财务,/,成本会计和人力资源管理等职能联系到一起纳入一个完整的决策支持系统。,特点,把企业中各子系统有机地结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统；,所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性,计划编制从上到下，由粗到细,生产计划与,控制,库存水准,满载量,后备,前置时间,工程设计,产品设计,质量控制,生产率,自动化,采购,购置,价值分析,合作伙伴,JIT,营销,客户订单,市场研究,顾客研究,财务,/,成本会计,预算,预算控制,成本数据,收益性,人力资源,劳动力水平,技能可用性,培训,工会事务,战略计划,主生产进度表,BOM,库存管理进度表,库存收发进度表,物料需求计划（,MRP,）,有限制和无限制加载,能力需求平衡吗,详细计划,是,工作单发放,工作单控制,零部件生产,最终生产,机器运转和生产能力,供应商订单发放,供应商订单控制,否,企业资源计划,ERP,是在,MRP,的基础上通过,前馈的物流,和,反馈的信息流和资金流,，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。,特点,是超越了,MRP,的范围和集成功能；,支持混合方式的制造环境；,支持动态的监控能力，提高业务绩效；,支持开放的客户机,/,服务器计算环境；,与,MRP/MRP,的关系,内在联系,1,3,5,在资源管理范围方面的差别,在生产方式管理方面的差别,在管理功能方面的差别,1,2,MRP,是,ERP,的核心功能,MRP,是,ERP,的重要组成,区别,2,4,6,在事物处理控制方面的差别,在跨国经营事物处理方面的差别,在计算机信息处理技术方面的差别,2.2.11,精益物流系统,素养,整理,整顿,清扫,清洁,生产现场的五个活动,5S,精益物流系统,工厂的总体布置,联合大厂房,车间设备布置,“河流水系”状的总装配线布置,单条生产线，实现“混流”生产,U,型布置的加工生产线,入口,出口,1,4,2,3,5,7,6,甲,已,精益物流系统,1,8,2,7,3,6,4,5,1,6,2,5,3,4,5,4,6,3,7,2,8,1,产品,A,产品,B,产品,C,设备布置紧凑，方便了工件制品之间的传递，减少了工件制品的运输时间和运输成本，有助于实现单件生产、单件传递；,由于,U,型生产单元的出口和入口都在同一位置上，这使得“拉动式”的准时化生产能够在生产单元的各个工序实现；,生产单元内的在制品数量稳定，生产周期便于控制，不会产生多余的在制品。,这种局部的准时化生产，是与全工厂整体性的准时化生产相一致的，也是全工厂整体性的准时化生产所必需的；,使生产单元内的作业人员工作在,U,型的两边之间，同时操作两边相邻的机床。这不但提高了作业人员的工作效率，而且便于随时调整生产线上或生产单元内的作业人员数，以适应产品产量需求的变化。,2.2.11 U,型布置的特点,准时制的看板系统,拉动式生产示意图,顾客订单,产品,总装工序,部装工序,机加工工序,原材料工序,原材料库存,供应商,去领取,去领取,去领取,去领取,去领取,去领取,去领取,外购零部件,外购零部件,准时制的看板系统,看板运行模式,前工序,库存,后工序,指示,看板,看板,回收,板箱,派工板,制品的流程,准时制的看板系统,看板系统是准时制生产的基础。,生产看板：指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，分为加工看板和信号看板。,运输看板：标明需要运输更多的零件到下一个加工中心。,C,C,C,P,P,P,C,C,P,运输看板,生产看板,运回的容器（空的）,空容器,（将被运回）,输入缓冲器,（来自前个阶段的满的容器）,输出缓冲器,（等待运输的满的容器）,运到下一个阶段,运输看板,虚线,=,看板 实线,=,容器,准时制的看板系统,加工看板,加工工序,存放货架号,K0912,工件背面号,E4421,机加工,加工设备,机床,LK2,序列号,5821564679715651,工件名称 连杆,单元化容量,24,产品型号,BH30LK240,加工看板：指出了需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等。,准时制的看板系统,信号看板,存货点号,BV013,背面号码,M206,单元化容量,前工序,粗车,FA09,后工序,打孔,M12,工件号,74797GD06,工件名,*,产品类型,AGJL4,容器形状,发行张数,16,A7,5/9,信号看板：它是在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球或灯泡等。,准时制的看板系统,协作厂名,*,公司,存放地,H65,背面号,GJ205,工件号：,46579764621,工件名 连杆,交货时间,上午：,8,：,30,下午：,13,：,30,收货厂商：,*,公司,数量：,42,取货看板,准时制的看板系统,运作两个卡片看板系统的规则如下：,每一个容器必须有一个看板卡片；,零件仅仅被“拉”,用户中心必须去“拉”它们；,没有运输看板就得不到零件；,所有的容器盛纳标准的数量并且只使用标准数量；,不允许额外的生产，生产只能从生产看板开始；,在制品存货的数量等于发放看板卡片的数量乘以所使用容器的容量：,D,：主生产进度计划所指出的平均每天的生产率；,T,w,：一天中看板卡片的等待时间，用十进制小数表示；,T,p,：每天每个零件的加工时间，用分数表示；,C,：标准容器的容量；,A,：由加工中心使用零件的效率决定的政策变量；,准时制的看板系统,供应商,加工,装配,用户,看板,看板,看板,“看板”系统根据简单地补充原理工作；,用户给企业的订单或,FAX,就是“看板”，由企业的计划部门处理后传达到最终装配部门。用户看板的内容包括：项目规格、起始需求时间、需求速率。,最终装配的消耗通过看板要求上游工序补充，补充数量刚刚能弥补消耗数量，补充速率与消耗速率同步。,供应部门向供应商发出看板或,FAX,、,EMAIL,，要求做原材料和成件的补充。,看板将从用户到供应商的全部内、外的运作及用户的需求同步紧密联系起来。,“看板”系统是精益生产企业,JIT,生产的有力计划管理制度。看板是生产开动的工作指令。,准时制的看板系统,看板原则,后工序向前工序取货；,不良品不交给下道工序；,前工序只生产后工序所领取数量的产品；,进行均衡化生产；,必须使生产工序合理化和设备稳定化；,必须根据看板进行微调；,约束理论,约束理论是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,2.2.9,最优生产技术（,OPT,）,最优生产技术（,optimized production technology,OPT,）是以色列物理学家博士于,20,世纪,70,年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初它被称做最优生产时间表，,80,年代才改成为最优生产技术，后来又进一步将它发展成为约束理论。,最优生产技术，作为一种新的生产方式，它吸收了,MRP,和,JIT,的长处、其特别之处在于提供了一种新的管理思想。,瓶颈（,Bottlenecks,）是,OPT,的最重要的概念。,按,OPT,的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指的是实际生产能力或物流能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。,其余的资源则为非瓶颈资源。,2.2.9,最优生产技术（,OPT,）,OPT,的基本思想,追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡；,非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的；,资源的“利用”和“活力”不是同义词；,瓶颈控制了库存和产销率；,运输批量可以不等于加工批量；,批量大小应是可变的，而不是固定的；,2.2.9 OPT,中的物流原则,有限能力排产,解决的问题,客户要求的交期紧迫，面对生产过程中的各种因素，包括班次，工时，工装模具，材料的可用性，可知,/,未可知的设备维护，当前负荷等等信息，能力无法计算清楚，对客户的承诺含糊不清，应对市场时无法快速反应。,插单频繁，手工排程管理粗放，订单排程无法精确到“机台”、“产线”、“分钟”。,排程计划可执行性很差，插单计划无法按时完成，客户满意度下降。,部分设备产能超出负荷很多，部分设备大段时间闲置，生产节拍混乱，设备利用率忽高忽低，停工待料时有发生。,有限能力排产,有限能力排产,优点,快速排产，基于物料、加工顺序、瓶颈资源的有限能力排程。,快速响应客户的变化需求，优化利用生产资源，提高生产力，有效缩短订单周期。,实现缩短制造提前期，削减库存，提高交货期的遵守率，有效实现客户的利益增长。,实现排程的可视化管理，动态调整排程，有效缩短排产周期。,根据排程的设备负荷情况，对设备资源进行适当调整，提高制造投资效率。,关键路径法,关键路径法,(Critical Path Method,CPM),是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。,关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束,-,开始、结束,-,结束、开始,-,开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。,在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。,关键路径法,完成项目所需要的总时间是多少？,对于组成项目的每个活动来说，具体什么时间开始和结束？,为了项目按时完成，哪个活动是关键活动，必须在特定日期恰好完成,在整个项目落后于预定计划之前，非关键活动可以延迟多久？,关键路径管理（,CPM,）,一个活动就是项目中需要完成的一个任务，用箭头表示：,一个周期，称为一个节点，代表一个事件，用圆圈表示：,1,工序,工序代号,所需时间,紧后工序,产品设计与工艺设计,a,60,b,c,d,e,外购配套件,b,45,l,下料、锻件,c,10,f,工装制造,1,d,20,g,h,木模、铸件,e,40,h,机械加工,1,f,18,l,工装制造,2,g,30,k,机械加工,2,h,15,l,机械加工,3,k,25,l,装配调试,l,35,-,关键路径法,1,7,6,5,4,3,2,8,a,设计,60,D,工造,1,20,G,工造,2,30,K,加工,3,25,E,木模、铸件,40,H,加工,2,15,L,装试,35,B,外购配套件,45,C,下料,10,F,加工,1,60,关键路径法,计划评审技术,乐观时间：活动所需要的最少时间；,最可能时间：正常所需时间的现实估计；,悲观时间：活动所需要的最多时间；,时间,O,M,P,库管易,让仓库管理更容易，,高级计划排程系统,APS,以其同步计划（,synchronized concurrent planning,）、基于资源约束的计划、最优化计划、即时性计划以及决策支持能力的特点改进了传统,MRP,运算逻辑的缺点与不准确性，得出最优化的计划结果。,高级计划排程系统,高级计划排程系统,高级计划排程系统,面向制造的设计,(,DFM,),面向制造和装配的设计,(Design for Manufacturing and Assembly,，,DFMA),DFMA,是,并行工程,关键技术的重要组成部分，其思想已贯穿企业开发过程的始终。它涵盖的内容很多，涉及产品开发的各个阶段除了上面所提到的,DFMA,还包括面向成本的设计中通用的产品模型以达到易于装配、提高装配效率和降低装配成本的目的。,