主生产计划MPS培训教材.pptx

,*,*,*,*,*,CHEN,*,沈 航 经 济 与 管 理 学 院,主生产计划（,MPS,）,Master Production Schedule,2,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划（,MPS,）,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,生产作业计划,每一项自制建的建议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,物料采购计划,每一项采购件的建议计划,订货日期和到货日期,需求数量,需要用到什么,B,已有什么,C,还缺什么,D,生产什么,A,需求导向,制造业的通用公式,ERP,工作原理,3.1,主生产计划基本概念和作用,3.2,主生产计划的相关概念,3.3,主生产计划的逻辑模型,3.4MPS,初步计划的编制,3.5,粗能力需求计划,3.6,评估和批准,MPS,初步计划,3.1,主生产计划基本概念和作用,（,1,）什么是主生产计划？,（,2,）为什么要有主生产计划？,（,1,）什么是主生产计划,主生产计划,(Master Production Schedule,，,MPS),是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求计划（,MRP,）的基础和前提。,它说明在可用资源条件下，企业,3,一,18,月中：,（,1,）生产什么,(,通常是具体的产品,),；,（,2,）生产多少；,（,3,）什么时间交货。,主生产计划的计划展望期一般为,3-18,个月，一般按周或月分解。,主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。,MPS,在,ERP,中的层次关系,在,ERP,五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是,决策层的计划,。,经营计划,生产计划大纲,资源需求计划,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,车间作业及,采购计划,决策层,管理层,操作层,主生产计划,MPS,提前期限制,能力限制,MPS,的输入,/,输出逻辑,订单,销售与运作规划,预测,识别生产品种,确定生产数量,安排生产时间,主生产计划（,MPS,）报表,物 料 号：,100000,物料名称：方桌,(X),安全库存量,:,提 前 期：,1,周 批 量：,现有库存量：,8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000-01-31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段（周）,当期,5,12,5,5,5,5,5,2,2,7,7,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,1,2,3,4,5,8,6,7,10,9,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,8,8,5,取自物料主文件的信息,取自销售管理子系统的信息,系统运算后生成的中间信息,时段,根据需要人为设定,（,2,）为什么要有主生产计划,为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划,?,直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗,?,早期的物料需求计划（,MRP,）系统就是直接将客户的需求数据（包括预测或订单）根据物料清单（,BOM,）进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划。,(2),为什么要有主生产计划,如果直接根据预测和客户订单来运行,MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。,(2),为什么要有主生产计划,通过加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目,(,独立需求项目,),这一级上的计划,(,即主生产计划,),是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。,主生产计划的作用,（,1,）把较高层次的生产计划与日常的日程计划衔接在一起。,（,2,）驱动若干种明细计划，如物料需求、能力需求（人力与设备）等。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的计划。,（,3,）驱动财务计划。,（,4,）为订货生产产品做出客户交货承诺。,主生产计划的作用,主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。,主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。,3.1,主生产计划基本概念和作用,3.2,主生产计划的相关概念,3.3,主生产计划的逻辑模型,3.4MPS,初步计划的编制,3.5,粗能力需求计划,3.6,评估和批准,MPS,初步计划,提前期,是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期是生成,MPS,、,MRP,、车间作用计划和采购计划的重要基础数据。在,ERP,中提前期是在物料主文件中进行维护的（直接维护或根据工艺路线生成）。,3.2,主生产计划的相关概念,1,采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。,2,加工提前期是生产加工投入开始,(,生产准备完成,),至生产完工入库的全部时间。,3,装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。,4,累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。,5,总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。,3.2,主生产计划的相关概念,17,生产（加工）提前期：,排队时间（,queue time,）,准备时间（,set-up time,）,加工时间（,run time,）,等待时间（,wait time,）,传送时间（,move time,）,3.2,主生产计划的相关概念,加工提前期,Concept,B,E,C,D,A,传送时间,排队时间,准备时间,等待时间,加工时间,零件在工作中心前等待上机器加工的时间。,熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整机器的时间。,在工作中心加工或装配的时间，同工作中心的效率、人员技术等有关。,加工完成后等待运往下道工序或存储库位的时间，同拌匀设施调配不当或下道工序能力不足有关。,工序之间或工序至库位之间的运输时间，同车间布置和搬运工具能力效率有关。,19,提前期和,5,种时间构成,排队时间,等待时间,传送时间,准备时间,加工时间,生 产 提 前 期,非增值作业,增值作业,批量,工业工程师,车间控制,交货期,接收订单,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,测试,总 提 前 期,完工日期,开始日期,累 计 提 前 期,3.2,主生产计划的相关概念,20,影响各类时间的因素,排队时间,准备时间,加工时间,等待时间,传送时间,时间类型,影 响 因 素,批量 优先级 能力 拖欠量,(,计划）,批量 工装设计,批量 工装设计 设备性能与能力,批量 搬运手段,批量 搬运手段 车间布置,批量,批量,批量,批量,批量,3.2,主生产计划的相关概念,21,工艺路线 与 提前期,物 料 号：,11000,物料名称：,C,数量：,10,10,下料,20,车削,30,热处理,40,磨削,50,电镀,60,检验,外协,10,天,开始日期,加工提前期,完成日期,1+1.25 X 10,1.2+5,1+2.0 X 10,Q,Q,Q,Q,M,M,M,M,M,准备 加工时间,Q,M,排队时间,传送时间,Q,M,1+1.25 X 10,1.2+5,1+2.0 X 10,外协,10,天,不符实际的加工提前期,3.2,主生产计划的相关概念,22,计划时间,3,要素,计划展望期,指编制计划所覆盖的时间范围。,ERP,中的不同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，计划的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计划展望期越短。,例如，经营计划的计划展望期一般为,2,7,年；生产计划大纲一般为,1,3,年；主生产计划为,1,个月,6,个月；,MRP,为,2,周,3,月。,3.2,主生产计划的相关概念,23,计划时间,3,要素,计划时段,是组织和显示计划的时间单位。将计划展望期分成若干各时间段，以便安排和组织生产。,计划时段可以用年、季、月、周或天来表示。同样，计划的层次越低，其计划时间周期越短。经营计划的计划周期一般为,1,年；生产计划大纲的计划周期一般为几月；主生产计划的计划周期一般为几周，而,MRP,的计划周期一般为几天。,3.2,主生产计划的相关概念,时区和时界,信息化管理能够迅速响应市场的变化，但也要保持生产计划相对稳定性,(,尤其是近期,),，以利于生产正常运行,(,尤其是是车间基层,),，不要造成混乱。为此。,ERP,系统在处理主生产计划的过程中，把产品的计划期划分成,3,个时区，计划若有变动，先要看看是落在哪个时区内，要分析变动带来的影响和代价，建立规范化的计划变动审批程序，以保持计划的相对稳定。,时区,在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划展望期由近至远依次划分为,3,个时间区间：,时间区间,l(,需求时区,),时间区间,2(,计划时区,),时间区间,3(,预测时区,),3,个时区,时区,1,：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。,时区,2,：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区,1,以外的时间跨度为时间,2,。,时区,3,：超过时区,2,以外的时间跨度为时区,3,。,时界,时间区间之间的分隔点，称为时界。,需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界,计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界,时区与时界,时 区,1,2,3,时段（周）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,起点,计划期,时间,需求时区,计划时区,预测时区,需求时界,计划时界,计划展望期,三个时区的时间范围是如何确定的呢？,时界的概念：,1,、,2,时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；,2,、,3,时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；,在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。,时区、时界对计划的影响,时区,1,，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改,时区,2,，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。,时区,3,，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,31,时间三要素在,主生产计划（,MPS,）,报表的体现（,p129,）,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量,:,提 前 期：,1,周,批 量：,现有库存量,：,8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000/01/31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),时界,控制计划稳定性,时段,根据需要人为设定,计划期,不低于产品总提前期,计划的预见性强,严格控制,计划变动,确认后,变动计划,系统自动,编制计划,采购及加工提前期,总装提前期,MRP,下达定单,确认定单,计划定单,时区,1,时区,2,时区,3,3.1,主生产计划基本概念和作用,3.2,主生产计划的相关概念,3.3,主生产计划的逻辑模型,3.4MPS,初步计划的编制,3.5,粗能力需求计划,3.6,评估和批准,MPS,初步计划,销售规划,主生产计划制定方案,关键工作中心能力平衡否？,可行的主生产计划生成,主生产计划的计算,粗能力计划,MPS,之可行性判定,开始,开始,录入产品预测量、订单量,录入计划接收量,计算毛需求,核心计算环节,核心计算环节结束否？,计算可供销售量,3.3,主生产计划的逻辑模型,确定,MPS,物料,在不同的生产方式下，,MPS,物料可以是最终销售的产成品，也可能是组件或模块化的物料，甚至可以是产品结构中最低层次上的某些零件和原材料。,确定,MPS,物料,1,）,MTS(,按库存生产,),环境下，指产品，备品备件等独立需求项目；,2,）,MTO(,按订单生产,),环境下，若交货期比产品生产提前期长，则,MPS,就是这些最终产品；否则就需预测产品的需求，则产品的零部件或一些重要原材料就成为,MPS,物料；,3,）,ATO(,按订单装配,),的环境下，若产品是一个系列，结构基本相同，都是由若干组件和一些通用件组成，每项基本组件又可有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，,MPS,物料指基本组件和通用件。,各种制造环境下,MPS,计划对象与计划方法,销,售,环,境,计,划,依,据,MPS,计划对象,举,例,现货生产,MTS,主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待销，要进行促销活动,独立需求类型物料,大批生产的定型产品,如日用消费品,定货生产,MTO,根据客户订货合同组织生产,独立需求类型物料,标准定型产品,定货组装,ATO,产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配,通用件、特征件及可选件,标准系列产品，有可选项,主生产计划（,MPS,）报表,物 料 号：,100000,物料名称：,X,安全库存量,:,提 前 期：,1,周 批 量：,现有库存量：,8,批量增量：,5,10,10,计划日期：,计划员：,需求时界：,计划时界：,2000-01-31,CS,3,8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,5,12,5,5,5,5,5,2,2,7,7,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,1,2,3,4,5,8,6,7,10,9,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,8,8,5,3.1,主生产计划基本概念和作用,3.2,主生产计划的相关概念,3.3,主生产计划的逻辑模型,3.4MPS,初步计划的编制,3.5,粗能力需求计划,3.6,评估和批准,MPS,初步计划,3.4 MPS,初步计划的编制,编制,MPS,初步计划的逻辑流程,逻辑流程中的相关术语及计算,MPS,初步计划编制案例,MPS,逻辑流程,开 始,结 束,确认订单、划分时区,预测、系统设置,毛需求量计算,已投入的计划,计划接收量计算,现可用库存量、,安全库存量计算,预计可用库存计算,计划产出量计算,计划投入量计算,提前期、成品率,1,2,3,4,净需求量计算,5,6,净需求,0,？,YES,NO,ATP,计算,逻辑流程中的相关术语及计算,(1),毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。如何把预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为：,预测时区：毛需求,=,预测量,计划时区：毛需求,=Max,（预测量，订单量）,需求时区：毛需求,=,订单量,（2）为什么要有主生产计划,（4）为订货生产产品做出客户交货承诺。,十月 224:05 下午10月-2216:05October 25,2022,1采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。,这里的“某一期间”是指连续两次产出该产品的时间间隔。,（9）依次计算其他时段,（1）生产什么(通常是具体的产品)；,由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。,1主生产计划基本概念和作用,由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。,2主生产计划的相关概念,物 料 号：11000,十月 224:05 下午10月-2216:05October 25,2022,(60 30)2511,计划时段可以用年、季、月、周或天来表示。,(2),计划接收量：是指正在执行的订单量。在制定,MPS,计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。当前时段期初可提供的库存量和本时段的计划接收量是属于供给面需要考虑的量。,(3),净需求,:,指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量。毛需求指“需要多少？”，而净需求指“还缺多少？”。,净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量）,若计算值,0,，则无净需求,若计算值,0,，净需求计算值,这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法（,Netting,）。如果产生了净需求，则启动了,MPS,的批量排产。,(4),计划产出量,:,是为了满足净需求，系统根据设定的批量政策计算得出的供应数量。,计划产出量,N,批量,满足：计划产出量净需求（,N-1,）,批量,说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。,批量规则,目前,MPS,的常用批量规则：,直接批量法,(Lot for Lot),，完全根据实际需求量来确定计划量,固定批量法,(Fixed Quantity),，每次的计划量是相同的或是某常量的倍数,固定周期法,(Fixed Time),，计划下达间隔周期相同，但计划量不尽相同,经济批量法,(Economic Order Quantity),，计划量为某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的批量,(5),计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。,（,6,）预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。,预计可用库存量,(,前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量,),本时段毛需求量,（,7,）,可用承诺量（,ATP,）,：可用承诺量是在某一期间内，库存量和主生产计划量中尚未承诺给客户订单的部分，用于支持客户订单承诺。它指出在不改变主生产计划的前提下，在每个时区还可以满足多少客户需求。这里的“某一期间”是指连续两次产出该产品的时间间隔。,可用承诺量,=,某期间的计划产出量（包括计划接收量）,-,该期间的订单总和。,阶段,1,：时段,1,的,ATP=,当前库存量,+MPS,在时段,1,的计划接收量,-,时段,1,的订单量以及在下一个计划产出量出现之前的实际需求量,阶段,2,：随后出现的“,MPS,计划产出”时段的,ATP=,计划接收量,-,本时段发生的订单量和随后几个时段的订单量进行合计，直到出现新的计划接收量的时段为止。,阶段,3,：对于主生产计划为零的时区，,ATP,也为零,.,（,8,）,累计,ATP,数量,：从最早的时区开始,把各个时区的,ATP,数量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。,MPS,初步计划编制案例,已知条件：,提前期：,1,个时段,时区，其中：,需求时界：,3,计划时界：,7,安全库存：,5,批量规则：固定批量,批量：,10,（,1,）计算毛需求,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,（,1,）确定毛需求量：根据订单或预测数据,时区,1,：毛需求,=,订单量；,时区,2,：毛需求,=Max(,订单量，预测量,),时区,3,：毛需求,=,预测量；,（,2,）读入计划接收量和当期库存,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,（,3,）计算第,1,时段净需求量,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,净需求,20,5,（,16,10,）,1,净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量）,安全库存量为,5,计算值,0,，则无净需求,（,4,）计算第,1,时段预计可用库存,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,（,16,10,0,）,20,）,6,净需求,预计可用库存量,(,前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本时段计划产出量,),本时段毛需求量,（,5,）计算第,2,个时段的净需求量,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,净需求,25,5,（,6,0,）,24,计划产出,计划投入,净需求量本时段毛需求量安全库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量）,4MPS初步计划的编制,生产计划大纲一般为13年；,批量 优先级 能力 拖欠量(计划）,主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。,1主生产计划基本概念和作用,将计划展望期分成若干各时间段，以便安排和组织生产。,说明“什么时间下达计划”。,需求时区：毛需求=订单量,由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。,额定能力(小时/周期),受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。,主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业销售与运作规划的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。,（,6,）计算第,2,时段的计划产出量,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,净需求,24,计划产出,310,30,计划投入,计划产出量必须大于净需求量，因制造批量为,10,，故取,30,（,7,）计算第,2,时段的计划投入量,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,净需求,24,计划产出,30,计划投入,30,以交货或完工日期为基准，根据提前期（当前物料的提前期为,1,个时段）来倒推到加工开始日期,（,8,）计算第,2,时段预计可用库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,(6,0,30),25,11,净需求,24,计划产出,30,计划投入,30,预计可用库存量,(,前一时段末的可用库存量,本时段计划接收量,本时段计划产出量,),本时段毛需求量,（,9,）依次计算其他时段,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,11,（,11,0,20,）,20,11,11,11,11,6,11,11,6,净需求,24,20,5,（,11,0,）,14,24,14,24,29,24,24,14,计划产出,30,20,30,20,30,30,30,30,20,计划投入,30,20,30,20,30,30,30,30,20,第一步,第二步,第三步,第四步,（,10,）依次计算各时段的,ATP,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,11,11,11,11,11,6,11,11,6,净需求,24,14,24,14,24,29,24,24,14,计划产出,30,20,30,20,30,30,30,30,20,计划投入,30,20,30,20,30,30,30,30,20,ATP,6,5,0,5,0,14,-5,10,2,-5,当前库存量,+MPS,在时段,1,的计划接收量,-,时段,1,的订单量以及在下一个计划产出量出现之前的实际需求量,（,11,）依次计算各时段的累计,ATP,时段,当期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,预测量,15,30,10,30,18,30,32,25,30,20,订单量,20,25,20,25,20,16,35,20,28,25,毛需求,20,25,20,30,20,30,35,25,30,25,计划接收量,10,预计可用库存量,16,6,11,11,11,11,11,6,11,11,6,净需求,24,14,24,14,24,29,24,24,14,计划产出,30,20,30,20,30,30,30,30,20,计划投入,30,20,30,20,30,30,30,30,20,ATP,6,5,0,5,0,14,-5,10,2,-5,累计,ATP,6,11,11,16,16,30,25,35,37,32,3.1,主生产计划基本概念和作用,3.2,主生产计划的相关概念,3.3,主生产计划的逻辑模型,3.4MPS,初步计划的编制,3.5,粗能力需求计划,3.6,评估和批准,MPS,初步计划,3.5,粗能力需求计划的编制,粗能力需求计划基本概念,粗能力需求计划相关术语,编制粗能力需求计划,能力清单法,粗能力需求计划基本概念,主生产计划的可行性需要通过粗能力需求计划,(Rough-cut Capacity Planning,，简称,RCCP),进行校验和平衡。,粗能力需求计划是对“关键工作中心”的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量较小，是比较简单、粗略、快速的能力核定方法。,粗能力需求计划通过工艺路线，将主生产计划与执行这些生产任务的关键工作中心,(,瓶颈资源,),联系起来，完成将主生产计划的物料需求数量转换成对关键工作中心的能力需求的工作。,粗能力需求计划相关术语,（,1,）关键工作中心,（,2,）偏置天数,（,1,）关键工作中心,关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行,MRP,运算中进行粗能力计划的计算对象。,关键工作中心一般具有以下特点：,经常加班，满负荷工作；,操作技术要求高，短期内无法自由增加工人；,使用专用设备，而且设备昂贵。,受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量,(,通常受场地、成本等约束,),。,（,2,）偏置天数,主生产计划的计划对象主要是产品物料清单,BOM,结构中,0,层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对这个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，这个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时间，称为,偏置天数,或提前期偏置,(days offset,或,lead time offset),时间顺序,铁 锤,锤 把,锤 头,刨床,车床,磨床,热处理,加工锤头的工作中心，,车床,为关键工作中心,完工时间,偏置时间,编制粗能力需求计划,能力清单法,1,、建立关键工作中心的能力清单,能力清单（,Bill Of Capacity,，简称,BOC,）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（,Bill Of Resources,，简称,BOR,）。,BOM,列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单则描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。,RCCP,的编制实例,某产品,A,对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图,1,、图,2,、图,3,，试编制其粗能力计划（,RCCP,）。,工艺路线及工时定额信息表,关键资源的额定能力,关键工作中心,10,15,20,25,30,额定能力,(,小时,/,周期,),5.5,14.0,5.5,2.0,3.0,工作中心,单件加工时间,单件生产准备时间,单件总时间,10,0.22,0.0191,0.2391,解：,(1),分别计算单件产品,A,对各工作中心的能力需求。,对于工作中心,10,来讲，项目,E,和,F,都要在此工作中心加工，而生产单件,A,需,1,件,E,和,l,件,F,，因此，生产单件,A,对工作中心,10,的能力需求分别为：,单件加工时间,10.11,十,l0.11,0.22(,定额工时件,),其中第一个,0.11,是单件,E,在工作中心,10,上的加工时间,第二个,0.11,是单件,F,在工作中心,10,上的加工时间,单件准备时间,10.0085,十,l0.0106,0.0191(,定额工时件,),其中,0.0085,是单件,E,在工作中心,10,上的准备时间,0.0106,是单件,F,在工作中心,10,上的准备时间,工作中心,单件加工时间,单件生产准备时间,单件总时间,10,15,20,25,30,合计,0.54,0.0496,0.5896,0.22,0.0191,0.2391,0.14,0.0376,0.1676,0.06,0.0070,0.0670,0.09,0.0200,0.1100,1.05,0.1233,1.1733,将产单件产品,A,对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如下表所示的产品,A,的能力清单。,(2),根据产品,A,的能力清单和主生产计划，计算出产品,A,的粗能力需求（总工时周计划量,单件总时间）。,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,主生产计划,25,25,20,20,20,20,30,30,30,25,工作中心,单件加工时间,单件生产准备时间,单件总时间,10,0.2391,0.22,0.0191,工作,中心,计划周期,合计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,10,25 0.2391=5.98,5.98,5.98,20 0.2391=4.78,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,10,15,20,25,30,10,合计,9,8,7,6,5,4,3,2,1,计划周期,总工时,工作,中心,5.98,5.98,4.78,4.78,4.78,4.78,7.17,7.17,7.17,5.98,58.57,14.74,14.74,11.79,11.79,11.79,11.79,17.69,17.69,17.69,14.74,144.45,4.19,4.19,3.35,3.35,3.35,3.35,5.03,5.03,5.03,4.19,41.06,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,16.43,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,26.95,29.34,29.34,23.46,23.46,23.46,23.46,35.20,35.20,35.20,29.34,287.46,产品,A,的粗能力需求计划,产品,A,的粗能力,分析,项目,计划分析,关键工作中心,能力分析,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,30,需求负荷,2.75,2.75,2.20,2.20,2.20,2.20,3.30,3.30,3.30,2.75,总能力,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,3.0,能力超,/,欠,0.25,0.25,0.80,0.80,0.80,0.80,-0.30,-0.30,-0.30,0.25,负荷率,92%,92%,73%,73%,73%,73%,110%,110%,110%,92%,25,需求负荷,1.68,1.68,1.34,1.34,1.34,1.34,2.01,2.01,2.01,1.68,总能力,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,2.0,能力超,/,欠,0.32,0.32,0.66,0.66,0.66,0.66,-0.01,-0.01,-0.01,0.32,负荷率,84%,84%,67%,67%,67%,67%,100%,100%,100%,84%,确定和调整超负荷时段,找到各关键工作中心的超负荷时段分布情况，然后再调整和平衡关键工作中心的能力，同时要注意,M