多种少量式生产管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,多种少量式生产管理,1,单元,单元名称,第一章,多种少量式生产管理手法导入,第二章,多种少量式生产的计划管理,第三章,多种少量式生产管制与交期管理,第四章,有效的物料控制方法,课 程 安 排,2,第一章 多种少量式生产管理手法导入,一、多种少量订货式生产工厂的特性,二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策,三、生产管理的含义、目的及推行原则,四、生产管理的功能、组织及职掌,五、生产管理的实务运作程序及要点,3,多 变 的 环 境,多种化及少批量的生产趋势,订单价格滑落，市场要求价廉的产品,品质保证与售后服务的加强,交货日期的缩短化,走向国际化多角化的企业经营趋势,4,多种少量订货式生产管理的时代,胜任降低成本要求的经营体质,多品种少批量、短交期常变化的生产体制,全面品质保证的产销管理,适时适量的交货管理,合理化、制度化、电脑化,5,订货式生产型态的特征,依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式,每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备,使用的设备大都为泛用机或泛用生产线,产品制造期随制程变更而不同,所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依,每批需求而采购,6,各种生产形态之关系表,销售方式,工业性质,品种与产量,工作方式,订货生产,组合生产,多品种少量生产,个别生产,中品种中量生产,整批生产,预估生产,装置生产,少品种大量生产,连续生产,7,多种少量式生产特性与管理方式,No.,特 性,管理方式（例）,1,多种,换线多,1.快速换模,2.换线时间、次数降低,品种多,1.标准化,2.群组技术（GT）运用,2,少量,批量少,样品多,1.小组生产,2.多能工,3.专线生产,4.个人生产,3,订货生产,1.开发进度之掌握,2.主力产品之推出,4,交期短,1.生产周程管制,2.混线生产,3.产销工作及程序调整,4.制程时间缩短,5.短线生产,8,多种少量生产方式与管理手法,1,类 型,计划式,批次式,2,生产形态,专用线,泛用线,3,作业方式,库存作业,分批作业,4,备料方式,物料需求计划,批次需求计划,5,人员调派,单能工,多能工,6,生产管制,表单,看板+电脑,品种,产量,计划式,批次式,9,多种少量生产方式的特征一览表,No.,项 目,具 体 内 容,1,标准化,较困难,2,生产计划方式,1.紧急订单多,2.交期短,3.数量变更频繁,4.生产变更次数多,3,生产管制方式,1.作业指示方式为略图、样品、口头指示,2.以分散式调配工作,3.产能负荷调整困难,4.进度掌握较困难,4,异常管理方式,1.制品库存吸收较难,2.短交期造成零组件之大量库存,3.加班多，支援需求亦多,4.外包频繁,5.生产异常多，生产管理较难,5,设备使用,以泛用设备为主,6,人员调配,以多能工为主,10,多种少量订货式生产分析与管理对策参考表,要 项,生 产 分 析,管 理 对 策,1,订货生产形态,1,产品PQ分析,转换为计划式,2,管理二分法分析,2,生产变更方式,1,变更次数分析,1,实施小批量生产,2,快速换模,2,变更时间分析,3,弹性生产线,11,要 项,生 产 分 析,管 理 对 策,3,多种少量生产,1,产品ABC分析,1,机能布置,2,模组化分析,2,多能工培训,3,零组件共用性分析,3,成立机动小组,4,交期管理,1,生产周程分析,1,共用件库存生产,2,前置时间分析,2,加班、支援,3,自制外包分析,3,外包方式,12,要 项,生 产 分 析,管 理 对 策,5,产销配合方式,1,产能负荷分析,1,固定排程,2,平准化,2,定期分析,3,定期产销协调,6,事务管理,1,订单出货流程分析,1,订单合并,2,表单简化,2,表单流程分析,3,电脑化,13,企业管理混乱的根源,缺乏标准化,组织不良,缺乏计划性,控制工作不良,14,生产工厂常见的问题（一）,订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。,工作缺乏重复性，无法制定产销计划,订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁,生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。,常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。,15,生产工厂常见的问题（二）,因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。,产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。,产品不良率偏高不易追踪。,设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。,员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。,16,生 产 计 划 的 乱 象,小组讨论题：,生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。,17,常 见 的 对 策,实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点,多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。,通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。,18,生 产 管 理 的 含 义,广义：对生产活动有关之计划与控制所采取的各种手段。,狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行，以达成生产之目的。,19,制造业生产管理系统图,订货资料,库存预测,生产计划,物料需求计划,库存资讯管理,采购计划,制造计划,产品技术资讯管理,验收管理,工程管理,品质管理,成本管理,交期管理,20,生 产 管 理 的 目 的,合乎品质水准,尽可能降低成本,在一定的期限内完工,使资产的周转数最大,满足顾客的要求,21,生产管理的推行原则,计划管理,事前管理,重点管理,例外管理,科学管理,22,生 产 管 理 改 善 策 略（一）,制定弹性的产销管理制度,做好协力厂商管理以避免欠料停工,合理选择自制或外包作业,混合性工厂布置之运用,实施小批量生产,培养多能工使工作及人员安排更有弹性,推展目视管理，重视异常问题之处理,通过生产负荷管制使产销配合密切,使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报,培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员,23,生 产 管 理 改 善 策 略（二）,通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确,推行全面综合性的物料管理制度,实施存量管制以降低成本,运用物料需求计划于采购与库存管理,协力厂商管理制度之建立与推动,减少产品之准备工时,推行5S工作,分析品质成本以降低品质异常所造成之负担,推行生产绩效管理,设立全面保养制度以提高设备使用率,24,生 产 管 理 的 功 能,生产计划,途程计划,日程计划,工作调派,进度管制,物料计划,25,生产管理,生产计划,生产管制,组织功能,控制功能,途程计划,日程计划,工作调派,进度管理,生 产 管 理 功 能 图,物料计划,26,大型企业生管组织（例）,总经理,产品事业部,生管部,生管课,27,中型企业生管组织（例）,总经理,厂务部,管理部,业务部,生管课,28,中小型企业生管组织（例）,厂长,生管课,29,某中小企业生管组织及工作职掌说明图,生管组长,订单管制员,生 管 员,物 管 员,资料统计员,1 订单登录,2 出货管制,3 出货单开立,4 顾客服务,资讯联络,1 生产计划,拟定,2 进度安排,3 进度跟催,4 生产问题,协调与处理,5 加班及绩,效管制,1 用料计划,拟定,2 生产用料请购,3 用料跟催,4 库存异常,问题协调,与处理,5 用料分析,与控制,1 日报表,核对,2 生产资料,登录,3 名项报表,资料分析,4 档案管理,30,生管单位的工作职掌,确定生产产品、数量、交期,进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备,安排生产计划及进度,确实掌握生产所需之各种物料供应状况,分派与协调生产工作,掌握实际生产状况，协调处理问题,负责有关出货之各项联络工作,定期参与产销协调会，召开生产会议,分析、检讨生产绩效，核对与记录报表,参与其他有关的生产活动、检讨会等,31,生管人员的工作方向,建立及推动各项产销管理制度,以生产计划之达成为己任,重视事前管理与部门协调以完成生产目标,成本导向的生产计划与管制工作执行,通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策,引进电脑化生产管理制度,32,生管人员的能力方向,具有数字观念，推展各项计划与管制工作,有整体分析判断能力,具有积极主动的工作精神,有较强的协调能力,产销会议及生产会议之召开或参与经验,33,25 十月 20224:11:51 下午16:11:5110月-22,平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策,产品寿命周期较长，存料较不易过时者,C类料项-低价/Lead Time 短/市售标准品,10月-2210月-2216:11:5116:11:51October 25,2022,可以增加人力，尤其对瓶颈制程,正常损耗之内,16、业余生活要有意义，不要越轨。,尽早发现尽早处理观念之建立,10月-2210月-22Tuesday,October 25,2022,采购核准权限尽可能向上移,产量管制看板（例三）,完全依BOM的需求计算，每批独立展开,产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,生产计划与管制的作业程序表,运 作 程 序,作 业 要 点,应 用 表 单,1,生产计划,产销配合与存货调整,物料需求计划,（MRP：物料）,产能需求规划,（CRP：人力、设备）,1 销售计划表,2 生产计划表,3 产能与负荷分析表,4 成品库存表,34,运 作 程 序,作 业 要 点,应 用 表 单,2,途程计划,产品资料之建立与运用,经济制程之设计,生技业务之开发与改善,1 标准材料表（BOM）,2 标准途程表（SOP）,3 标准工时表（ST）,4 标准成本表（SC）,35,运 作 程 序,作 业 要 点,应 用 表 单,3,日程计划,优先顺序与日程安排,经济生产批量之考虑,紧急订单之处理,1 基准日程表,2 生产日程表,36,运 作 程 序,作 业 要 点,应 用 表 单,4,工作调派,生产准备,实际生产活动之调配,分批成本计算之处理,1 制造令,2 样品制造单,3 制造变更令,37,运 作 程 序,作 业 要 点,应 用 表 单,5,进度管制,制造过程与数量之掌握,进度异常之处理,日程计划之调整,生产实绩的分析与评价,1 生产日报表,2 在制品移转单,3 成品入库日报表,4 制造令完工联,5 生产管制表,38,第二章 多种少量式生产的计划管理,一、产销协调管理,二、生产计划的种类,三、生产计划的步骤,了解程序计划,掌握日程基准,产能与负荷分析,进行生产计划安排,四、生产管理的电脑化,39,加 强 产 销 配 合,建立产销管理制度，制定产销权责,制定紧急订单的处理原则,分析生产周程与区分部门权责,制造、生管、物控部门积极配合,40,产销组织规划与部门协调,维持一产一销之对等组织形态,营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化,建立产销管理制度以维持生产计划、出货计划与销售管理之稳定性,产销协调必须与企业经营相配合,41,产 销 协 调 要 项,高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切,销售、生管、制造皆须步调一致,产销计划与出货计划由生产与销售两部门共同拟定并遵行,规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利,42,产 销 协 调 会（一）,1.会议宗旨,产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。,2.资料准备,业务：,销售及业务状况,出货状况及客户要求,生管：,生产计划及生产异常状况,产能负荷状况,物料需求及进料状况,43,产 销 协 调 会（二）,其他：,有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材料等的准备或异常状况）,3.报告内容,上一周产量报告,产量差异原因及分析报告,下一周生产预定活动状况及协调事宜,业务动态报告及协调事项,协调决议案之报告,44,产销协调方式概况图,客 户,营业部门,生管部门,制造部门,交货通知,订单,交期答复,订 单,交货变更协调,交货变更通知,制造通知,生产变更通知,45,生产计划的种类,类别,管理报表,对象,期间,期别,备注,长期,长期生产计划表,产品群,23年,季/半年,采,用,滚,动,计,划,方,式,大日程,年度生产计划表,产品群,产品别,年度,月/季,中期,36个月生产计划表,产品别,季/半年,月,中日程,月份生产计划表,产品别,零组件别,月,周/月,短期,小日程,周生产计划表,产品别,零组件别,周/十日,周/日,日生产计划表,产品别,零组件别,三日/日,日,46,销售预测,销售计划,预计生产计划,实际生产计划,库存计划,产能需求计划,物料需求计划,自制计划,托外加工,实际库存计划,订 货,生产管理方针,生产,生产计划基本体系,生产,47,销售计划,订单记录表,订单别交期表,产能负荷表,作业途程表,基本生产计划,大日程计划,中日程计划,制程别日程表,小日程计划,制程别负荷表,瓶颈制程负荷表,生产准备检控表,制程别日程表,瓶颈制程日程表,制程别负荷表,修正负荷表,修正日程表,进度管制表,外包管制表,进料管制表,作业途程表,操作程序表,生产计划作业程序图,48,大日程生产计划（例）,月份,项目,一月份,二月份,三月份,四月份,五月份,六月份,设计图样,材料计划,采购计划,程序计划,工数计划,外包计划,设备计划,资源管理计划,日程计划,缴交生产计划,产品别：,49,月生产计划表（例）,本月份工作,天,NO.,批号,客户别,产品名称,数量,金额,制造单位,开工,完工,预定出货日,备注,50,月份生产计划表（例）,NO.,品名,批号,客户,批量,计划量,1,2,3,4,5,29,30,31,制造单位：,共,页第,页,51,周生产计划表（例）,No.,品名,批号,客户,批量,交期,一,二,三,四,五,六,七,备注,日,日,日,日,日,日,日,制造单位：,共,页第,页,52,周生产计划表（例）,No.,品名,批号,客户,批量,交期,一,28,二,29,三,30,四,1,五,2,六,3,日,4,一,5,二,6,三,7,制造单位：,共,页第,页,53,生 产 计 划 的 实 施 步 骤,了解程序计划,掌握日程基准,产能与负荷分析,进行生产计划安排,54,了 解 程 序 计 划,加工工程之顺序,各工程之作业内容,在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等,各工程之标准时间,各工程所必需之作业人数及技能程度,继续生产产品之标准批数,材料之需要量与品质要求,材料之取法与材料之尺寸,次序号码与缓急顺序,其他必要的事项,55,掌握日程基准的基本时间,产品设计需要时间,接到订单到物料分析需要时间,向厂商购买材料需要时间,物料运输需要时间,生产需要时间,56,掌握日程基准的作用,明确整个流程如何衔接,简化整个流程，缩短时间，以争取订单,流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：,业务部门接单的标准交货前置时间,生管作生产计划的依据,各段工作进度控制的指标,57,产 能 分 析 的 目 的,近期,确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。,远期,A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；,B.对长期的人力需求作计划预测；,C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。,58,作业工时产能分析图,工,作,内,容,周 程,非 周 程,宽 放,异 常,绩 效,加 工,取 放,1.备料,2.机器调整,3.检查,4.清洁,1.私事,2.疲劳,3.迟延,1.不良,2.机器故障,3.换模,4.停工,1.效率,2.加工速度,工时产能,周程工时产能,标准工时产能,最适当工时产能,实际生产工时产能,地地工时产能,59,产能分析与管理的实施,实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量,充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨,改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式,在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策,平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施,60,负荷分析的注意要点,人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求,设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求,产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈,61,产能负荷分析表,工程别,分析时段,产能分析,正常班,可稼动天数,说明,可稼动设备数,每班人数,每日班次,设备产能时间,人力产能时间,加班,可加班时间,设备可加班时间,人力可加班时间,合计设备产能,合计人力产能,负荷分析,订单,排程量,标准工时,负荷时,累计,备注,分对,析策,62,产品别负荷计划表（范例）,产 品,批量(PCS),制程,设备,工时(HRSPCS),负荷数(HRS),1,A,300,1,L,0.32,96,2,M,0.24,72,3,D,0.16,48,小 计,0.72,216,2,B,500,1,L,0.33,165,2,M,0.18,90,3,L,0.22,110,4,D,0.28,140,小 计,1.01,505,合 计,721,63,产能负荷管理方式概要表,最大产能,1 2 4 6 7 8 9 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,1100,（阴影部分为作业中的工作量）,日期,工 时,余力,负荷,正常产能,64,讨论题：产能与负荷分析的对策,产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：,1、产能小于负荷,2、产能大于负荷,要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策,65,练习题,NO,批号,产品,客户,批量,截止28日完成量,交期,标准工时（分钟）,1,1165,A,甲,6000,5200,11/30,7.5,2,1168,B,乙,8000,5000,11/29,5,3,1201,C,丙,2400,0,12/07,12.5,4,1202,D,甲,4000,0,12/04,6,5,1203,E,丁,4250,0,12/02,6,6,1204,F,丙,18000,0,12/06,5,7,1205,G,乙,3000,0,12/01,10,8,1206,H,甲,3000,0,12/03,7.5,下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。,66,电脑化在生产管理上的好处,可缩短生产计划之订定日数,能精确计算物料需求,对生产变更作出快速反应,库存的大幅引进,减少手工作业，减少间接人员,保证间接人员作业品质等等,67,电脑化生产管理作业系统功能,产品资料管制,订单管制,主生产计划作业,生产日程,制造命令管制,成品库存管理,计划管制,料件结构、说明档案维护,途程计划、分析,自动列印表单,成本数据统计、分析,客户、订单档建立、维护,征信处理,报价处理,生产状况、交期安排,订单管制,交运处理,客户、订单资料统计、分析,档案建立、维护,销售、成本资料统计,产能负荷分析,物料需求分析,销售、生产、库存分析,产品需求、日历、计划、日报档维护,生产状况统计、分析,工时管理,制令、重加工令、样品制令档维护,自动列印表单,制造命令管制、处理,样品试制令管制、处理,产销状况统计、分析,库存异动、主档建立、维护,库存管制,期终处理,库存分析,盘点管理,电脑化生产管理作业系统功能架构图,68,主生产日程计划,主生产日程计划设定,资源需求计划,订单及预测管理系统,受订处理,报价,物料需求计划,毛需求计算,净需求计算,用料计划,采购计划,销售管理系统,出货处理,应收账款,制造实施计划,产能需求计划,负荷计划,作业进程计划,库存管理系统,库存场所管理,库存收发管理,料架储位管理,现场管理,派工单发行,作业指示,作业实绩报告,作业进度报告,采购管理系统,托外加工计划,托外发包,采购计划,验收管理,供应商管理,废料管理,收料托外加工实绩,作业实绩,作业实绩,自制工程,托外加,工单,入出库实绩,采购实绩,入库预定,基准资讯,标准成本,基准资讯,产出实绩,用料计划,库存状况,采购订单,基准资讯,基准资讯,主生产日程计划,出货预定,需求预测与,生产要求,生产管理资讯系统图,基准资讯管理系统,库存主档,材料清单管理,途程计划,成本管理系统,标准成本管理,实际成本管理,成本差异分析,财务部,库存状况,69,第三章 多种少量式生产管制与交期管理,一、有效的工作调派方法,二、适切的进度控制,三、生产异常管理,四、交期延误的预防与对策,五、紧急订单、临时插单的因应,70,工 作 调 派 方 式,集中式,分散式,混合式,71,有效工作调派方式的比较表,工作调派方式,优 点,缺 点,适用情况,1,集中式,1.统一调度,2.减少通知,3.减轻领班工作,1.不能实地调度,2.适应性低,3.领班责任减少,1.品种少,2.生产变异少,3.制程简单,4.产品标准化,2,分散式,1.因地制宜,2.适应性高,3.各单位责任中心,1.各单位不易调度,2.增加层层通知,3.增加领班负荷,1.品种多,2.生产变异大,3.制程复杂,4.厂区分散,3,混合式,适 中,适 中,1.中种中量,2.生产变异平平,3.制程复杂,4.厂区分散或集中皆可,72,进度控制方法,现场观察,每日作业进度看板,甘特图,数字式进度表,流动数曲线图,生产日报表,进度跟催箱,目视管理看板,推移图,专案会议,电脑化,73,生产进度控制甘特图（例）,产品别,生产预定数,区分,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,10日,11日,12日,A,900,预定,实绩,B,300,预定,实绩,C,600,预定,实绩,D,1000,预定,实绩,注：作业开始 ：作业完成实际日 ：进度之累计,：表示机械故障 ：表示调查时 ：预定计划,M,N,M,N,74,生产进度表(例),产品别,计划数,区分,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期天,A,6120,计划,1800,1800,1800,720,实绩,1640,1760,1730,990,B,3600,计划,800,1600,1200,实绩,500,75,期初,1日,2日,3日,4日,5日,6日,7日,8日,9日,0,200,400,600,800,1000,10日,流 动 数 曲 线 图,前置物料量,实绩累计线,接收累计线,计划累计线,76,产量管制看板（例一）,NO.,制令单,品名,加工,名称,机台号,预定量,实际量,差异,原因,预定,时间,实际时间,差异原因,备注：,日期：,77,产量管制看板（例二）,日,期,序,号,品,名,规,格,加,工,制,程,作,业,人,数,预定,实际,不,良,率,工,时,差,异,灯,号,备,注,数量,时间,数量,时间,日期：,78,产量管制看板（例三）,日,期,机,台,号,操,作,台,品,名,制,程,时,间,计,划,量,实,际,量,差,异,量,灯,号,不,良,率,备 注,日期：,79,进 度 控 制 点,l,订单分析,l,产能与负荷平衡,l,物料分析,l,采购进度,l,委外进度,l,检验进度,l,技术资料,l,设备保养维护,l,人力需求预估,80,生产计划、生产管制与现场进度管理的关系,生 产 管 理,现 场 管 理,计 划,管 制,组 长,班 长,季生产计划表,生产通知单,负荷计划,材料计划,月生产计划表,周生产计划表,生产确认,生产会议,生产绩效,检讨会,生产周期报表,作业日报表,工作检讨会,工作调派,治工具、材料,准备,人力准备,交期管制,派工,产能负荷,调整,品质变异处理,81,异常的处理流程,发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策,一般应先采取应急对策，降低影响,由制造部门填写异常报告单，并转责任单位,责任单位填写根本对策，以防止再发,制造、责任单位追踪改善状况,财务部门以此单为凭证，向厂商索赔,生管部门以此为进度控制点，并作计划调度之参考,82,异常责任处理,公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理,供应厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴,必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额,索赔金额公司上年度平均制费率损失工时,83,生产异常报告单,生产批号,生产产品,异常发生单位,发生日期,起讫时间,自 时 分至 时 分,异常描述,停工人数,影响度,异常工时,紧急对策,填表单位,主管：审核：填表：,根本对策,责任单位,主管：审核：填表：,会签,单位,经办人,84,计划变更的原因,客户要求追加或减少订单数量,客户要求取消订单,客户要求变更交期,客户有其他要求导致生产计划必须调整,因生产进度延迟而可能影响交期,因物料短缺，预计将导致较长时间停工,因技术问题延误生产,因品质问题尚未解决而需延迟生产时间,其他人为因素造成的失误,重大意外,85,计划变更的作业规定,No.,部门,作 业 内 容,1,生管,1.发出生产计划变更通知单,2.修改周生产计划、月生产计划,3.确认并追踪变更后之物料需求状况,4.协调各部门因此产生的工作调整、配合,2,业务,1.相应修改出货计划或销售计划,2.确认变更后各订单交期是否可确保,3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜,4.处理出货安排的各项事务,3,开发,1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要,2.确认技术资料的完整性、及时性,4,生技,1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性,2.确认设备状况,3.确认工装夹具状况,4.确认技术变更状况,86,No.,部门,作 业 内 容,5,品管,1.确认检验规范、检验标准的完整性,2.确认检验、试验之设备、仪器状况,3.查核品质历史档案，了解重大历史事故,4.安排品质控制重点,6,采购,1.确认物料供应状况,2.确认多订购物料数量及处理状况,3.处理与厂商之沟通事宜,7,资材,1.确认库存物料状况,2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜,3.其他物料仓储事宜,8,制造,1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜,2.生产任务安排调整,3.必要的人力、设备之调度,4.确保变更后计划之顺利完成,87,生产计划变更通知单,工令号码,生产线别,原计划,变更后,备注,品名,数量,生产日期,品名,数量,生产日期,日期：,编号：,受文单位：,88,交期变更联络单,订单号码,客户,品名,规格,数量,交期,原因说明,原定,更改,日期：,编号：,受文单位：,89,进度,修正,通知单,订单号码,客户,品名,进度,生产日期、数量,修正原因,原进度,修正进度,原进度,修正进度,原进度,修正进度,日期：,编号：,受文单位：,90,改善生产管理制度的项目、做法及管理重点,改善项目,改善的做法及管理重点（例）,产销协调与管理,1.订货作业,1.订货记录完整性,2.掌握订货交期,2.产销管理,1.产销协调会运用,2.产销管理作业制度的建立与执行,3.紧急订单的处理,1.预留产能,2.订定处理原则及方式,4.交期管理,1.生产周程分析与运用,2.批次别交期管制,5.日常协调要点,1.沟通管道通畅,2.尽早发现尽早处理观念之建立,91,改善项目,改善的做法及管理重点（例）,生管作业制度架构,1.生产计划,1.慎选计划方式及时机,2.库存计划之配合,2.产能管理,1.产能负荷分析,2.淡旺季调整对策之研订,3.作业准备,1.图表化作业准备流程之研订,2.检核表的运用,4.工作调派,1.混合式工作调派法,2.干部工作分配法之训练及推行,5.进度管制,1.看板之运用,2.批次管制方式,6.资料管理,1.档案建立及运用,2.善用管理循环,92,改 善 项 目,改善的做法及管理重点（例）,生产配合事项,1.物料跟催,1.备料会议的运用,2.缺料预警制度之建立与推行,2.绩效管理,1.生产绩效分析与管制,2.非生产工时之降低,3.外包管制,1.善用协力厂的产能资料,2.外包计划不可缺,4.产品开发进度,1.掌握新产品开发进度以预留产能,2.样品签认进度之跟催,5.现场管理,1.现场干部之生产管理知识培训,2.人机配合作业之改善,3.制程品管之确实执行,93,改 善 项 目,改善的做法及管理重点（例）,其他,1.作业准备,1.时间标准之订定,2.标准作业程序之推行,2.干部观念,1.对时间及数量异常之发现与处置,2.成本及品质意识之强化,3.管理手法,1.重视计划手法,2.目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用,94,常见的进度异常状况,途程计划不善或生产技术变更频繁,业务部门随意插单或变更订单内容,生产日程计划不好,物料供应不及，造成断料影响进度,物料品质低劣，影响作业进度,机器设备故障,生产效率低落,产品不良率太高，或需返工返修,进度落后未随即采取补救措施,95,进度落后之措施,维持产量原则,确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施,必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少部分订单,96,交期延误的原因,进度落后最终常导致交期延误,其他导致交期延误的原因,l,没有负责生产计划管理的人员,l,部门沟通不良导致信息传递不准确,l,产销管理制度未建立或不健全,l,进度落后未采取应对措施,97,交期延误,技术设计,设备工具,管理,订单,材料,用料计划,技术设计,资料太慢,变更,损坏,不足,遗失,人员不足,品质不良,效率低下,计划不当,交期过短,紧急插单,变更,不足,延误,不良,漏排,错误,紧急采购,交期延误原因分析鱼骨图,98,减少交期延误的方法,加强产销配合,制定产品开发进度表,对制程予以妥善安排,做好用料管理，避免断料发生,建立品管制度,建立生产绩效管理制度,99,进 度 追 赶 措 施,可以增加人力，尤其对瓶颈制程,必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程,适当延长加班时间以弥补产能不足,寻找合适的厂商，适当作委外加工生产,不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升,100,交期管理的基本观念,发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长,业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一,生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策,减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理,部门之间必须建立良好的产销协调体系,101,紧 急 订 单 的 处 理,检讨避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”,确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则,预留3%5%的产能以应付急需。,利用半成品、成品之修改以应对,利用加班、支援等内部协调方式处理,可利用委外加工、转包等外部资源互补,分批交货,与客户协调延期交货、产品修改等，,其他专案处理形式,102,第四章 有效的物料控制方法,一、物料管理常见的问题,二、物料管理的目标,三、订货式物料管理实务运作事项四、科学的物料管理模式,五、仓储与外包管理的原则,六、降低物耗、减少浪费,103,物料的范围,成品,含可正常出售的半成品部件,原材料,含待投入生产的半成品零部件素材,在制品,制造耗材,专指不计入产品用料成本的耗材,设备维修用零部件,其它,104,物料管理常见的问题,采购与验收效率过低,用料计划与管制不够，造成对生产计划与交期的延误,呆废料库存过多,库存量过多，积压大量资金,用料损耗过多,停工待料之非生产性时间过长,料账不一致,仓储计划不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。,105,物料管理不良的影响,明显的浪费,停工待料、交期迟延,工时人员的浪费,报废廉售下脚料（品）的浪费,潜在的浪费,资金积压与利息的浪费,呆滞料的浪费,用料成本无法掌控的损失,106,物 料 管 理 要 点,妥善制定,物料,计划,做好,供应厂商,管理,库存,料账一致,之保证,采购的事前管理,107,物料管理的整体目标,“三不”,不断料,不囤料,不呆料,“五适”,适时、适量、适质、适价、适地,108,一般物料管理作业程序,物料,需求,计划分析,请购/请制,订购/订制,点收/,检,验,退回厂商,仓储作业,料帐作业,盘点,备料/发料,109,整体物料管理制度范围,库存政策,盘点,仓储管理,库存料帐,管理,其它入出,库作业,BOM,用料,标准管理,MRP,用料,需求规划,MPS,主,排程计划,采购,管理,委外,管理,验收退回,作业,备料,管理,领发料,作业,安全存量,管理,110,订货式物料管理实务运作事项,运用项目,作 业 要 点,应用表单,1,分类编号,物料编号管理办法之订定,分类编号方法之研究与应用,检查号码之考虑与应用,1.物料编号申请单,2.物料编号清册,2,用料计划,已订未交货及库存资料之掌握,经济订购量之拟定,购备时间之管制,1.标准材料表,2.采购建议表,3.用料计划表,3,存量管制,存量管制基准之设定,ABC重点管理之应用,存货周转率提高之努力,料账一致,1.存量表,2.库存报表,3.ABC分析表,4.账册,4,采购管理,采购作业程序之订定,采购规范之拟定与实施,采购成本表之拟定与实施,交期管理与延误跟催,1.请订购单,2.进料日报表,3.订购与交货管制,111,运用项目,作 业 要 点,应用表单,5,外包管理,外包日程安排与跟催,外包厂商自主检查作业之推行,免检制度之实施,协力厂商管理办法之拟定实施,1.委外加工单,2.外包日程表,3.外包交货管制表,（零件别、厂商别）,6,储运管理,发（领）料与退料作业,催料管理,验收作业,储位规划与料架设计,1.批量卡,2.材料交货日程表,3.物料跟催表,7,盘点作业,盘点作业程序之订定,盘点差异分析及盈亏处理,仓库整理整顿,1.盘点单,2.定期盘点表,3.循环盘点表,4.调整单,8,呆废料处理,呆料、废料、旧料、残料认定基准之建立,呆废料管理办法之设定,呆废料之预防处理,1.报废单,2.呆料分析表,112,物料订单订购流程,销售计划,生产计划,制造命令单,物料分析表,物料分析表,物料分析表,申购单,订购单,进度追踪表,收料单,物料管理卡,客户订单,销售计划,订单,生产计划,订购模式一览表,备料率一览表,物料分析表,申购单,订购单,营业部,生管,物控,物控,物控,物控,采购,仓管,订单受理,生产计划,物料分析,订购方式判别,NO,YES,订单订购,调整备料率,申购,订购,入库,存量管制,备注,形成表单,依据资料,责任者,流程,113,物 料 分 析 表,分 析 员：,分析日期：,编号：,订单No.,客户,制单No,.,品 名,数量,交 期,料 号,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,计量单位,用 量,备 用 率,标准用量,库 存 数,差 数,订购方式,订单,存量,应申购数,预定进料日,114,拟订库存计划模式的应有理念,要适合自己公司的,产销形态,要考虑料品,价值,与,管理,难易度,要考虑自己内部的工程能力,不妨,一厂两制,115,库存,过多对企业经营的影响,A.,资金积压,周转率低,没有转化成流动的血脉,B.,潜在的呆废料损失,积存越多,坏废损失机会就越大,呆废料处理仍是浪费损失,C.,更多的管理费用/建筑费用,管仓库人员/工时/管理工具,建筑/租赁浪费,116,库存不足于应付生产投入的影响,A.,订单交期延误,客诉/赔损,客户流失,B.,整体生产力低落/成本高,现场停工待料,临时进料时赶工高成本损失,C.紧急弥补对策的损失,高价补购,紧急处理相关费用,117,物料库存的结构,1.投产需用的暂存量,2.必要的安全存量,3.为克服制程问题而预留的缓冲存量,4.为克服供应环境问题而预留的缓冲存量,5.由于管理不当而发生的不当库存,6.呆料/浪费存量,7.未处理的废料,118,库 存 管 理 模 式,纯订单毛需求法（A/R,AS Required）,复仓法（Two Bins System）,定期订购法,定量订购法,安全存量法,MRP物料需求规划法,看板方式（Just-in-Time法）,119,A/R法适用条件,完全依BOM的需求计算，每批独立展开,高单价料品,纯OEM委托订单生