麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实行汇报,2026/9/15,研讨会的内容,制定强有力的企业战略规划,通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实行,确定并建立关键竞争力来支持战略规划的实现,2,制定强有力的企业战略规划,3,目录,战略规划措施,成功的战略规划案例,对*企业战略规划流程的启示,4,战略规划程序的要点与预期效果,要点,战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争状况的严谨分析为基础，并充足考虑外部原因对企业的威胁及机会，制定对应的战略,战略质询会作为企业每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养对应的战略规划能力，保证企业在迅速变化的市场中，制定新的发展方向及战略，以求生存、发展,协助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导企业发展，而不再是平常工作中的干预、“救火”,企业业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/同意/公布战略规划,战略议题分析及处理,企业总部制定/确认企业战略,5,CEO和最高领导层的指导,对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,重要是一种讨论过程，而非是一种文献传达和批阅的过程,迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势,把最高领导层的注意力集中到经营层面,为企业迎接挑战和机遇做好准备,6,战略规划程序的目的和原则,目的,制定企业以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目的，包括在哪些市场及怎样进行竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测,企业领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向,原则,战略规划是企业发展宏图的体现及细化，是对未来的展望,企业总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划,总裁及企业高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以保证目的的可行性及高度,企业战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的同意者,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.总部质询/同意商品/经营中心战略规划,2.中心/业务部制定部门战略,1.企业总部制定/确认企业战略,战略议题分析及处理,重要内容,(以商品/经营中心规划为例),1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目的概述,2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析,3.本商品/经营中心现实状况分析,4.企业面临的重要竞争对手分析(国内外竞争者),5.我司三年战略(方案),6.企业三年财务目的预测,7.配合企业战略的重要资源需求预测,8.和前一年战略规划的差异及总结,7,战略规划一般以年度为周期制定/审查,有关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/,修改,战略,业务单元,制定发展,战略,企业总部,制定企业,总体战略,方向,修正/批,准业务,单元,计划,业务单元,制定,计划,和预算,企业下,达期望,业绩指,标,人力资源,计划,年度计划执行,示例,8,中心/业务部制定部门发展战略,质询/同意/公布战略规划,战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织尤其战略工作小组深入调查或处理,重新评价企业发展宏图,向各中心下达企业战略规划期望及原则；提议各中心应尤其关注和处理的议题,对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与企业总的发展方向和目的相一致；最终同意中心规划,企业最高领导层,进行状况分析；发现企业战略新问题,在总裁领导下提出企业战略方向及目的；汇总、搜集中心负责人意见,参与质询会，向企业领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,处理部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目的,为中心的战略规划提供必要的提议,发现、关注与中心业务有关的新问题；组织深入调查或处理,提供提议,在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,陈说本中心战略规划；进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现实状况分析；发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,处理新问题,制定本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划,参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成企业及各中心战略规划文本,战略议题分析及处理,企业总部初步形成/确认战略方向及目的,提供输入,9,中心/业务部制定部门发展战略,质询/同意/公布战略规划,战略规划所波及职能的角色和关键责任,企业最高领导层,总部战略规划部门,商品/经营中心,战略议题分析及处理,企业总部制定/确认企业战略,审核前期业绩及战略指标完毕状况,发现企业战略新问题,为最高领导层提供分析支持，衡量业绩体现，新的战略机遇和挑战分析,总结前期中心级业绩完毕状况,深入调查业务有关的新的战略机遇/挑战,资料输入,形成当期企业总部初步的战略方向及目的,为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目的,制定中心战略目的,保证战略规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析,提供战略模板,向业务部提供指导和协助,积极参与管理业务部战略的制定,对初步的业务部战略提出修改规定,制定经营中心战略,根据企业总体战略目的和经营中心的战略目的，分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划,决定各级最终战略目的及企业总体战略规划,向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见,形成企业战略计划,保证各经营中心和业务部战略计划的质量,陈说经营中心战略,向最高领导层陈说业务部战略,商品业务部,10,交互的战略规划过程保证了总部目的与各业务单元目的的一致性,由上至下,企业总部首先制定整个企业的未来战略方向及长远目的,企业总部将整体战略目的根据战略优先次序分解到各个经营中心,企业将分解目的传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略,经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,企业最高领导层,经营中心,由下至上,各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核,各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查,最高领导层根据企业战略目的审核各经营中心的战略，保证各经营中心战略与企业总体战略目的一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,11,各层次战略计划的侧重点各不相似,企业,经营中心,业务单元,远景目的,长期/财务目的,业务群及业务单元组合,投资分派,大型发展机遇,业务单元组合,投资分派,有关增长机遇,发明和运用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地区竞争,怎样竞争,价值定位,竞争优势来源,有关增长机遇,12,决定原因,经典活动,范例,决策的,重要性/风险/时间限制,机构成熟度,业务业绩,行业动态,经营,战略计划,联合利华,沃尔玛,麦当劳,*企业电气,Bank One,百事,惠普,三星,迪斯尼,几乎不参与业务单元战略的,在非常状况下介入下属业务单位的营运，以保证它们达标无误,TE,Wallenberg,Berkshire,Hathaway,1、经营式,2、战略,控制式,3、战略,建筑师式,4、金融控股式,互相关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合,组织架构,协同绩效规模,下达明确总体战略目的懂得业务单元的战略，制定、审核、同意业务单元战略,每季度进行财务及营运审核,提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略,每季度审核财务及营运成果,下达细致的战略方向与目的，审批业务单元战略,提出并领导大部分的投资计划和改善措施,介入每月的财务及营运审核，并负责重要议题的决策,1,2,3,4,战略指导方针,财务,企业总部在战略规划中的职责取决于其在企业管理中的角色,13,根据对*企业的理解，我们认为*企业企业总部应采用“战略控制式”模式,制定战略规划中的职责,1、经营式,2、战略,控制式,3、战略,建筑师式,4、金融控股式,在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目的,每年的收入及利润增长率,市场份额,投资资本回报率利润空间,净现金流增长率,在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改规定并最终同意各经营中心和业务单元的战略规划,举例,14,内部竞争力分析,战略制定,财务预测,市场环境分析,组织构造及能力,三个战略分析措施分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,15,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的重要原因,所供应货品/服务的差异程度,供应商变更成本,与否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商与否重要,该供应货品/服务占总成本的比例,该供应货品/服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的重要原因,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的重要原因,规模经济,技术专长的多少,品牌的强弱,顾客转变成本,与否资本密集,获得分销渠道的难易,成本优势的结实程度,既有厂家的行为特点,决定买方力量大小的重要原因,讨价还价能力,相对市场份额,数量,转换成本,信息,竖向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,决定行业内部竞争程度的重要原因,行业增长速度,固定成本/附加价值,能力运用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背景,退出成本,2.新玩家,3.买家,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,16,机会/挑战,供与求各将怎样变化？,行业各环节的经济效益将怎样变化,导致行业剧变额潜在契机有那些？,竞争对手将有什么举动？,化工企业,SWOT分析把企业内部竞争力与外部环境结合起来,运用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点,企业靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？,减弱企业竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评,价和竞争分析,从多种外部原因中找,出潜在的机会于挑战,17,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,怎样提高经营额和市场份额,（损益表上部）,怎样进行市场细分,向目的市场提供什么与竞争对手不一样的价值,怎样让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目的,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,怎样发明与交付产品和服务,（损益表中部）,怎样以最低成本提供所承诺的价值,怎样获取所需的能力,怎样运用已经有的能力,提高单个行为的效率,改善行为之间的协同性,怎样销售,（损益表下部）,怎样让客户理解我们的价值定位,怎样提高客户对于我们的价值感受,怎样把价值宣传变成竞争致胜的工具,18,3.1业务单元战略及业务计划要点,2.*企业内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.机会,2.4.威胁,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和服务组合(何种),3.3.价值定位,3.4.战略举措优先排序,3.5.成长阶段(何时),3.6.价值实现和能力获取(怎样),3.7.实行计划,3.8.机会及风险,4.财务预测,4.1.损益预测,4.2.现金流量预测,4.3.敏感性分析,5.组织构造规定,组织构造概述,1.市场及竞争环境,1.1.市场供应,1.2.进入壁垒,1.3.市场需求,1.4.替代品,1.5.竞争态势,1.6.政策影响,19,市场供应重要供应商,重要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。,示意,20,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的规定,技术专长的规定,品牌的规定,获得分销渠道的难易,成本优势的重要性,行业自身保护程度,规模经济,资本规定,政策保护程度,既有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,21,市场需求 重要目的客户,重要客户,客户的需求,企业1,企业2,拥有率,示意,22,阐明,年递增率,-,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/,CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势,市场需求,市场规模预测,示意,23,竞争态势 市场拥有率分析,1997,1998,1999,年递增率,1997-,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,企业1,企业4,企业3,其他,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,企业2,24,竞争态势 重要竞争对手分析,重要对手,重要产品,优势,市场拥有率,重要客户,劣势,国,际,国,内,示意,企业1,企业2,企业3,企业4,企业5,企业6,25,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,我司产品,替代品2,替代品3,替代品1,我司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,26,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,顾客对各产品的接受程度指数*,市场调查成果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,*15打分，1表达完全不接受，5表达完全接受,对各替代品优劣势的评价,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,示意,27,*企业内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,示意,28,制定战略首选要明确企业的使命和远景目的,使命,远景目的,价值,宗旨,示意,29,产品与服务组合(何处,竞争,),我们应当侧重于哪些产品？,我们目前的产品构造与否合理？,我们与否应当开发新的产品/服务？,我们业务的地区分布与否合理？,我们此后发展的重点应当在哪里？,我们将怎样细分目的客户群？,向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地区,客户,示意,30,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,31,*企业内部竞争力分析,示意,等待机会,优先发展,最终考虑,充足关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实行举措也许的收益,价值发明,协同效应,实行举措的难易程度,技能规定,资金规定,人员规定,排序成果,举措1,举措2,举措3,举措4,32,对各业务进行优先次序以决定发展层面,利润,投资资本回报,现金流,销售收入,净现值,市场拥有率,期权价值,衡量原则,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,鼓励理念,利润,第二层面,在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面,作几种小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功原因,已具有完整的能力基础,正通过购置或自己发展需要的能力,能力规定也许不十分清晰,能力,第一层面,重点扶持健康发展的关键业务以期高速增长和现金流,示意,33,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的拥有率吗？,我们怎样提高在国际市场上的拥有率？,我们应集中渗透哪个客户群？,我们应当进入/扩张哪些新产品？,我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？,新产品成长速度怎样？,制定可行性方案的最佳途径是什么？,我们将怎样安排有限的资源？,阶段1,关键产品的扩张与防守,阶段2,发展新兴的产品,阶段3,建立可行方案,时间(年),示意,34,价值实现(怎样竞争)价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？,价值链的哪个环节具有最大的价值发明潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,与否大规模进入制造业？,怎样发掘最大的客户潜力，怎样进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,35,价值实现(怎样竞争)竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功原因,示意,36,价值实现(怎样竞争)所需能力,*企业技术目前缺乏哪些能力？,应当怎样获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,37,价值实现(怎样竞争)合作与联盟战略,关键合同供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,技术1,内部,自建,分拆/,发售,示意,技术2,技术3,38,详细的实行计划,1.确定组织构造，战略方向及投入,对提议进行修改并决定组织构造,确定战略方向与产品组合,确认投资预算及支持,2.建立业务发展,确定详细人员编制及薪酬,招聘并确定关键管理人员,完毕队伍组建,重要活动,负责人,2001,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,2002,举例,39,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,也许的对策,WTO的,冲击,示意,政府对政策的变化,40,4.五年的财务预测,损益表,收入,销量,总收入,毛利率,营业利率,现金流量表,息税前净利(EBIT),税金(现金),折旧,固定资产投资,营业营运资本变动,自由现金流(FCF),示意,41,对财务预测成果的敏感性分析,基本假设,市场规模,市场份额,价格,乐观假设,市场规模,市场份额,价格,消极假设,市场规模,市场份额,价格,时间,乐观估计,基本估计,悲观估计,利润,42,5.组织构造规定,组织构造概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位,汇报关系,使命,岗位职责,参与的关键流程,关键业绩指标,所需能力,经营流程概述,43,企业战略规划的重要内容种子业务举例,*企业战略,以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同步有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域,通过与各地种子企业合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响,以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地,通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子企业（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测,到,年收入到达19亿人民币,蔬菜市场份额,内贸省：15%,代销省：7%,玉米市场份额,内贸省：14%,代销省：7%,现金流量0.9亿元,市场及竞争环境,中国种子市场在2003年规模为660亿人民币,政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开,各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足,政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇,*公司内部竞争力分析,优势,大企业，资金雄厚,与政府良好的关系,专业管理人才,企业知名度高,较强的市场意识,劣势,目前缺乏经营种子业务的经验,没有相关的销售渠道,缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种,组织构造及能力规定,需要高效的组织构造,建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式,吸引高素质、技术能力强的人员,44,年度战略规划质询会,会议目的：,为企业年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以保证其严谨性及可行性,参与人员：,总裁，企业战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席),时间：,九月上旬，三天(在企业以外的会议地点，以防止干扰),会议议程：,议题,总裁简介企业总体战略方向及其目的,战略发展副总裁简介企业总体战略规划(草稿),战略发展副总裁宣布会议规则,各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询,战略发展副总裁总结发言，简介修正后的企业总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表,总裁总结/宣布闭会,会议规则：,各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按规定格式不超过10页,质询及对质询的应答规定以事实及数据为基础,质询对事，不对人,与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正规定有终决权,时间(小时),1,1.5,4X5,1,0.5,24小时,需提前准备的材料：,材料,战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料规定,战略发展副总裁下达的企业总体战略规则(草稿),各中心战略规划,提前量,3周,45周,1周,会后后续活动：,战略发展副总裁总结、分发会议上有关各中心规划修改规定的要点，规划完毕时间表,责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批,示例,45,各中心/业务部战略质询会,XX中心/业务部战略规划,他提出的这些战略设想与否真有新意？与否可行？,这个中心/业务部的领导层的目的是不是够高？雄心够不够大？,他对其中心或业务部短期内可采用的举措与否都已理解并做过度析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源与否理解透彻？,他对其所处的行业也许出现的多种变化、发展与否都已经考虑周到？,这个中心或业务部领导层与否真有能力来实行这个方案？,他对提出的战略举措的实行时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不理解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,46,年度质询过程,半天到一天的会议,2-5个业务单元经理，6个企业级经理和副总裁参与,威尔奇每年都参与大的业务单元的会议，偶尔参与小业务单元的会议,每个业务群总裁和企业级高级经理参与的每年2天的战略质询会,每年一次，CEO花一天时间审核27个运行单元的战略,业务单元战略质询会举例,47,第一层面,关键业务,第二层面,新业务,第三层面,未来机会,石油,DDD,AAA,BBB,CCC,化肥,LLL,MMM,NNN,JJJ,KKK,示例,经营中心,化工,GGG,HHH,III,EEE,FFF,贸易,RRR,OOO,PPP,QQQ,企业总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑,企业总体,战略举措,48,成功的战略规划的基本要素,1.以经营单位为中心,效益驱动,高层领导的重视,4.由负责实行的人来领导,5.渗透到组织的各个级别之中,6.集中于良好的信息/事实基础,7.通过真正的对话来进行,49,1.应以经营单位为中心进行规划,具有一种明确的市场定位,客户,产品与服务,地理位置,技能与经营水平,竞争者,掌握其业务系统内的重要职能,负责制定其经营战略和实现经营目的,对集团企业负有利润效益的责任，及完毕经营效益财务和市场业绩方面的目的,在集团企业政策容许下拥有关键性的财务和人员决策权,研究,与发展,生产,销售,分销,损益,平衡表,现金流量,重要经营业绩损益,50,2.效益驱动规划,“整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家企业中的领先者，同步在股权回报，经营利润率，和对股东的所有回报等数字目的上也要获得同样成就。”,“第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目的，一般应在税后经营收入方面实现极大的增长。”,“分红取酬与价值推进紧密有关。”,“我们委任了一种利润沙皇来监督50个部门的状况，并以此推进劳动生产率的提高。”,“部门目的可通过月度董事会来监控。”,51,3.高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色,爱默生“每年我都花二分之一的时间在战略规划上，雷打不动。”,Charles Knight,可口可乐经理们每六个月要花3天的时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划,积极参与业务群和业务单元战略规划过程,发明一种严格的质询环境,规定可信度/检查,通用电器“你要么做好，要么走人。”,Jack Welch,IBM“天那，目前我得直接面对这个家伙了。”,员工评价总经理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很详细的记录，次年的会就以检查记录的举措的完毕状况开始的,Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每个人的“保证”,52,3.首席执行官在企业战略规划中是推进和指导的重要来源,自己制定企业使命和长期目的,指导战略的制定,制定过程,分派支持资源（战略规划小组，人员，征询顾问）,积极参与处理问题,沟通战略,部门/业务单元,董事会,资本市场,“杰克很早就有了清晰的目的，然后立即就把这个目的清晰地传达给我们。”,GE的高级经理,“在60天里，我和大概5,000个员工谈了话。”,Bossidy,首席执行官自己领导规划制定过程,战略规划部门经理直接向领导层回报,首席执行官亲自负责重要的企业战略的检查,53,4.由负责实行的人来详细领导制定流程,“部门总裁亲自向董事会做汇报演示因他们必须事必躬亲。”,“计划的制定是经由基层程序与非老式性经营单位计划者的综合而产生的。”,“假如你访问过我们第一线上的人，你会懂得他们对我们程序的严格性是很支持的。”,“我们对第一线上的人的工作措施充足信任，不必逐项检查。”,54,4.经营中心和业务部负责人的角色,业务部负责人,负责主持业务战略的制定并向上级领导汇报,组建专门的小组负责业务部战略的制定,从企业整体考虑协助制定企业战略,经营中心负责人,制定本中心的整体发展方向,培养业务部负责人,从企业整体考虑协助制定企业战略,不是独立于企业总部的实体的“首席执行官”,近年来扁平化的组织构造给业务部负责人越来越大的自主权,业务群负责人就象总裁的合作人同样与其共同工作,55,5.实现经营目的责任渗透到组织的各个级别之中,“我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”,“我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花诸多时间一起准备企业为期三天的计划会议。”,“企业总裁的参与将树立很大的决心和鼓励.为最佳样板树立原则。”,“我们把价值驱动手段推入到基层人们也许不懂得怎样定义经济增值(EVA)，但他们懂得应采用哪些改善行动。”,56,6.优秀的企业依托完善的数据资料来制定战略和业绩目的并加以评估,”有三个原因使我们比其他企业杰出，其中之一就是强大的信息流。“,”每个战略计划必须包括年度业绩目的、竞争优势的来源，及重大新举措。“,”每个部门必须提供基本信息，并对应提供：行业构造信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“,”我认为企业在计划的初期阶段应采用更苛刻的方式，保证信息的贯彻，且得到对的的贯彻。“,57,7.通过真正的对话来进行,”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的汇报，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“,”价值驱动原因在我们整个组织内部发明了共同语言。“,”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以林中漫步的方式共同讨论计划。“,”我们的经理绝对懂得是哪些原因在推进股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总企业对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善原因。“,58,目录,战略规划措施,成功的战略规划案例,对*企业战略规划流程的启示,59,4.案例分析：典范企业的战略规划措施,资料来源：研究汇报,企业,背景,安然(能源和天然气),安然但愿在放松管制的行业中通过采用创新的举措，向有关行业拓展业务实现战略转型,壳牌(石油和能源),在能源和电力行业管制逐渐放开的状况下，但愿从以石油业务为主转变成波及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的企业，重新确定优势地位,*企业电器(老式工业及金融服务),世界最多元化的巨型企业，通过完善的战略规划过程不停修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而发明了难以置信的持续增长神话,60,案例分析之一：安然企业,企业基本状况,.,迅猛发展的服务为导向的能源和通讯企业，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络有关业务的服务创新,安然的非老式战略规划措施颇为著名。它灵活的企业组织构造使其可以对新观点和新的市场环境迅速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识,重要财务数据（1999年）,净利润：8.9亿美元,销售收入：401亿美元,资本投资：30.8亿美元,债务资本比率：38.5%,投资资本回报率：4%6%(投资银行分析汇报),其他,员工总数：17,900人,全球市场：46 个国家,资料来源：安然,61,安然企业的组织构造（1/3),安然集团,CEO和董事长,副董事长,首席执行官,执行副总裁,总裁和首席运行官,全球技术业务,全球资产运行,人力资源经理,财务总监,财务和会计,风险管理总监,顾问理事会,企业战略发展,总会计师,投资者关系管理,公共关系,业务单元经理,地区/国家经理,资料来源：安然企业,62,安然集团,地区/国家经理,董事长和CEO,能源服务,总裁和CEO,全球勘探开发,董事长和CEO,天然气输送,总裁和CEO,工程和建筑,CEO,波特兰企业,宽带服务,副董事长,能源服务,总裁,波特兰集团,CEO,COO,CCO,业务单元经理,安然企业的组织构造（2/3),资料来源：安然企业,63,安然集团,地区/国家经理,董事长和总裁,北美,董事长和CEO,欧洲,董事长1和CEO,南美,CEO,印度,CEO和 COO,北美,业务单元经理,董事长2和CEO,南美,董事长和CEO,亚太非洲中国,董事长和CEO,加勒比及中美洲,总裁,欧洲,安然企业的组织构造（3/3),资料来源：安然企业,64,安然战略规划流程的特点,规划过程的灵活性：容许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划,动态的制定过程：规定对未来也许的变化予以亲密关注，并容许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当某些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。,重视短期目的：一般是在一种总的长期利润目的（）的基础上规划一种较短期限的战略（最长3年）。这样做的重要原因是由于电子商务业务的迅速发展和变化，一般这些项目成功也快，失败也快。,灵活的组织构造：基于灵活的组织构造的战略规划工作的灵活性容许整个企业或某一详细业务单元可以适应迅速变化的商业环境。,“安然的历史就是一种跑步前进的历史”（安然的经理）,资料来源：安然，公开刊登的安然管理层的发言和采访,65,安然的动态战略规划流程措施,新的“孵化器”业务部门负责研究和提议也许的新业务（例如安然网络工程）,在企业的每个业务层次均有一种战略规划部门,许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法,非正式,的参与战略规划过程。,新想法,新战略,新业务,经营实行,财务预算分派,企业总部的规划办公室处理多种战略意见并据此在企业范围内或某个特定业务单元调整或修改战略,电子思想（Ethink）：负责在整个企业内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个企业的各个层面定期进行交互式的问答项目。,资料来源：安然，公开刊登的安然管理层的发言和采访,66,案例分析之二：壳牌企业,企业基本状况,第一家转型为的“能源企业”的重要石油企业，新企业整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务,尽管规模庞大，业务复杂，不过企业充斥活力，勇于创新，因此可以在能源行业的许多领域继续保持领先地位,在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究措施的开拓者,重要财务数据（1999年）,净利润：76亿美元,销售收入：1,500亿美元,资本投资：95亿美元,债务资本比率：18%,投资资本回报率：12.1%,其他,员工总数：96,000人,全球市场：135个国家或地区,资料来源：壳牌企业,67,资料来源:壳牌企业,股东,母企业,集团控股企业,壳牌石油（荷兰）,壳牌石油（英国）,业务企业 (100),服务企业（荷兰和英国）,勘探开发,石油产品,天然气与电力,壳牌化工,可再生能源,专业服务,在135个国家开展业务,RD,石油,(荷兰,)60%,壳牌运送和贸易,(英国)40%,壳牌企业的组织构造,68,壳牌战略规划流程的特点,半老式的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目的和地区拓展制定长期目的。各企业的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种也许的发展状况并确定可供选择的方略,半动态的流程：集团复杂的组织构造意味着存在许多决策中心，从而容许多种独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。,长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目的。,严密而灵活的组织：企业组织的严密性和复杂性导致反应过程一般较缓慢。不过通过在规划过程中采用多种也许状况的分析措施，容许制定应急计划调整预算分派和运行计划，从而减少了组织构造导致的局限性。尽管壳牌的业务集中在老式经济领域，但这并不制止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实行。,资料来源：壳牌企业；公开刊登的壳牌管理层的发言和采访,69,区域协调员和总经理,直接负责协调所有国家和地区的活动。,所有的董事经理均为服务业务企业的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。,专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的提议和专业知识支持。,未来规划研究部门是由来自各企业的具有未来眼光的“精英”构成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和企业内部出版物的形式参与战略规划。它所有的组员均来自于组织构造中最高的三个层次。并且充足鼓励地区/国家分企业的经理和总经理提出意见和提议。,集团执行董事会（GMD）定期召开会议，研究并制定壳牌集团的目的和长期计划。,该董事会的所有组员同步也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会的组员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。,壳牌的动态战略规划流程措施,资料来源：壳牌企业；公开刊登的壳牌管理层的发言和采访,70,企业的基本状况,世界上最著名的全球多元化企业之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，重要来自于通用电器金融财务企业（GECS），其收入占总销售收入的49,通用电器是商业运行、电子商务处理方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些措施，也向客户提供这样的产品,重要财务数据（1999年）,净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元）,销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元）,资本投资：463亿美元,债务资本比率：6.4%(GECS 8.44%),投资资本回报率：25.8%,其他,员工总数：340,000人(其中GECS 130,000人),全球市场：100个国家或地区,资料来源：通用电器企业,案例分析之三：通用电器企业,71,通用电器,航空发动机,电器,工业产品和系统,照明,工业系统,运送系统,NBC及附属企业,塑料,电力系统,电厂产品和服务,气轮机,技术产品和服务,医疗系统,金融财务服务,消费者服务,设备管理,中型市场融资,特殊金融,特殊保险,航空服务,商业设备,商业融资,构造融资,GE资本,金融,抵押,再保险,卖方信贷,房地产,全球消费信贷,通用电器企业的组织构造（1/2),资料来源：通用电器企业,72,高级企业经理,股东,董事会,高级经理,董事长和首席执行官,副董事长和执行官,副董事长和执行官,企业经理,运作管理,通用电器企业的组织构造（2/2),资料来源：通用电器企业,73,“社会化构造”：在80年代初的时候转型为一家“学习”企业，从两个方面适应大企业的组织构造：,“挖掘”：基于这样的假设工作在第一线