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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,流程导向岗位分析与评估培训,2005,年,3,月,20,日,保密文件，版权所有,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,流程管理优化培训课件,流程管理优化培训课件流程管理优化培训课件今天上午的研讨内容流程导向的组织变革一、组织变革与流程,二、流程绘制实操,三、流程优化操作实务,目 录,今天上午的研讨内容流程导向的组织变革,一、组织变革与流程,二、流程绘制实操,三、流程优化操作实务,目 录,在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工原理建立了“科层制管理模式,组织organization一organon,法约尔的“十四条管理原那么,CEO,R&D,S,M,客户,组织和文化的演变,-,大企业里的官僚和呆板,传统企业僵化主要特征一部门墙,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，假设发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。,每个员工取悦的是自己的“上司，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导。,协调内部矛盾耗去了大量的企业精力，降低了企业的管理效率，加大了企业的管理运营本钱。,库存高好还是低好？公司的利益最重要；“我们经理不在；“国改办,传统企业僵化主要特征二控制大于鼓励,为了加强“内部管理，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质效劳的条款，根本上全部是监视内部职工的。,层层审批、众多“签字制，大大降低了企业的运行效率，成为“显示岗位存在价值和权力的方式，也是推卸责任的最好方式。,公文旅行、文牍主义存在于各个企业，是企业工作极其重要的根底工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！,集体决策？层层审批？,现在，让我们来看看什么是流程,我满意，是因为流程为我创造了价值,输出结果,输入资源,若干活动,客户,把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户,客,户,功能驱动运营,第一阶段,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,。,公司授信业务,个人授信业务,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,第二阶段,授信业务部门,第三阶段,关键流程驱动运营,授信审查部门,风险管理部门,个人授信业务,公司授信业务,。,让我们试着描述一个流程,“不一样饺子馆，经营东北大饺子为主,人物：大厨组织、质量监视、煮饺子、白案一切与面相关的工作、小工其他,事件：包饺子,流程有什么用？,1、制定标准,2、提高效率,3、降低本钱,客户满意,流程优化的最终目的,识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。,简化了或合并了非增值局部的流程，剔除无效的企业活动，或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。,全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。,今天上午的研讨内容流程导向的组织变革,一、组织变革与流程,二、流程绘制实操,三、流程优化操作实务,目 录,流程优化的步骤,资料来源：罗兰,贝格,什么是重要的？,搞清楚层级,细化评估,发现改进空间,战略流程,Strategic Processes,运营流程,Operational Processes,保障流程,Enabling Processes,宏观流程划分可分为三类,流程优化为创造组织核心竞争力效劳,品牌差异化战略品牌管理流程,大规模生产成熟产品战略客户关系管理流程,专利和技术垄断战略研发管理流程,首先，寻找需要关注的流程,需改进,需优化,可忽略,可外包,高,低,高,实现战略所必须的,支持性的技术性的,现金管理,信息技术,产品开发,工资系统,战略性,可操作性,流程的层级从价值链到动作，按里程碑的方式划分和连接子流程,让我们回到“不一样饺子馆,一级,核心流程,1.,店面管理,2.,饺子烹饪,4.,行政管理,3.,财务管理,成品生产,二级流程,备菜,面皮准备,饺子馅准备,下菜单,包饺子,煮饺子,三级流程,半成品生产,例如,流程KPI评估根底数据表,资料来源：罗兰,贝格,KPI,指标,本钱,需要时间,质量,存货管理,其他,例子,第一级流程,.,第二级,/,三级流程,.,建立流程的标准,案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进展的流程分析第二层，信贷业务整体概览,原那么政策,整体框架,信贷,管理,总体,框架,信贷管理的根本原那么与政策,管理模式 组织机构 业务流程,分析工具,责权分配 绩效奖惩,授信调查,风险审批,放款管理,贷后管理,资产管理,分析工具,信息系统,业务流程,数据,模型,流程,固化,纠正,指导,公司业务部门,信贷审查部门,风险管理部门,资产保全部门,会计清算部门,个人业务部门,案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进展的流程梳理第三层，信贷流程的五大阶段二十六个环节,授信调查,风险审批,放款管理,贷后管理,资产保全,预筛选,授信调查,授信方案制定,调查报告的,递交和送审,分行信贷审查处,分行贷审会,分行行长,总行信贷审查部,总行贷审会,总行行长,董事会,授信额度设定,审批条件落实,提款申请审批,放款审查与发放,移交,尽职调查,分类处理,审批,执行与监控,核销,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案审批,行动,解除,/,转入保全,案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进展的流程梳理第四层贷后管理流程,预警信号,识别,客户风险,调查与评估,行动方案制订,方案,审批,行动,解除,/,转入保全,信贷业务部门,风险管理部门,微观预警信,号的识别,宏观预警信,号的识别,信贷审查部门,对客户进展,调查分析来,评估目前存,在的风险,撰写?预警,检查报告?,对行动方案,进展审批,放款中心,会计部门,实施额度控,制方面的措施,实施帐户控制,方面的措施,实施其它措施,跟踪行动效,果，必要时再,次撰写预警检,查报告,提出解除预警,申请或移交资,产保全,案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进展的流程梳理第五层部门间合作流程,识别项包括：,流程名称、,流程编号、,流程负责部门、,流程参与部门、,编制人、,最后更新时间、,版本号,流程内容包括：,按照部门处室职能带，对流程涉及的步骤进展细化描述，包括,流程始末点、,流程步骤、,产生的重要文本、,存档文本、,风险点、,风险控制点,案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进展的流程梳理部门间合作流程说明,一、流程概要,1、流程名称,2、流程描述对流程的目的和内容进展简要描述：,3、流程输入信息输入，包括指令、需求、文件、表单等：,4、流程输出信息输出，包括产品、效劳、文件、表单等：,5、流程负责部门流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责：,二、依据的制度以及产生的记录,依据制度：,记录：,三、风险描述与控制方法,风险：,控制方法：,四、其他需要说明的事项,今天上午的研讨内容流程导向的组织变革,一、组织变革与流程,二、流程绘制实操,三、流程优化操作实务,目 录,行业最正确实践创新,打破现有做法的瓶颈,产生新的想法,评估想法,实现想法,。,工作活动根本上可以分为三种类型,流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为例，工作活动根本上可以分为三种类型：,增值的：如采购、产品生产、销售等。,辅助增值的：出入库、生产包装、运输等。,无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次品，工作失误，过多的检查等。,流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由,增值,：如采购、生产、销售,辅助增值,：入出入库、运输、调度,风险控制,：审批、会计与出纳,专业分工,：律师、工程师,不增值：提供无人月度的报告,无谓的控制：过多的检查,分工过细：签证办理与签证录入,冗余信息：顾客多点接触,常用技巧,1,、并行串行,2,、分层授权,3,、多点变单点,。,一、为每个员工都配备一个贴身“秘书 某高科技企业文件处理流程优化案例,文件处理流程优化的总体思路,据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间；,申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要；,必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，防止文件处理流程的阻塞；,文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题。,XH,建议行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作,总经理,副总经理,金融事业部,政府事业部,根底事业部,董事会,监事会,战略开发部,行政部,财务,部,人事部,北京分公司,广州分公司,杭州分公司,文件处理中心,文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进展综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。,文件处理中心的作用,DR信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；,文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进展分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；,文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；,文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。,文件处理中心有助于提高办公效率,文件处理中心的设置，使DR信息的文件处理流程和原有流程相比较有很大的优势，具体表现在：,一、永远不变的业务流程,二、最平安的权限系统,三、最及时的督办系统,流程优势一,永远不变的业务流程,因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。,所以，每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个,永远不变的业务流程,。,流程优势二 最平安的权限系统,原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题：,权限的复杂性使权限设置的出错时机增多，并且难以发现。,权限的设置往往和人事调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。,重组后的文件处理流程是这样解决的：,公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司开展的邮件均被过滤。,公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。,文件处理中心为每一员工提供了公司级的平安效劳，所以说是最平安的权限系统。,流程优势三,最及时的督办系统,文件处理中心专门负责文件的督办工作。,紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。,如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。,申请单位,文件处理中心,职能部门,n,公司领导,文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书,职能部门,n,职能部门,1,公司领导,职能部门,1,原有文件处理流程：,重组后的文件处理流程：,职能部门,N,职能部门,1,文件处理流程优化后的效果,大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作,减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发本钱,因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上,文件泄密现象根本得到控制,二、分类管理提高效率,某国有企业采购流程优化案例,企业背景介绍,SD造纸是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投资的合资企业。,公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。,公司每年需采购物资8亿元，库存高达1个亿。,供给部,物料,订单,物料,订单,招标、草签,定价、合同审签,验收、储存,计量、质检,采购,企业,需求,供应,商,原有的采购业务管理流程中，供给部承担包括方案、招标、合同草签、供给商选择、合同签约、验收、储存等方面的管理内容,这种没有建立严肃的监视、制约的采购管理流程，给SD的物资管理带来了一系列问题,问题,管理内容过多,权利集中，缺乏约束和监督,业务信息共享程度弱,采购控制通常是事后控制,现象,多购,错购,高价低质,数量不足,账物不符,库存居高不下,服务水平低,SD,采购业务流程优化应包括的内容,明确采购业务控制,的目标,分析采购业务,流程,完善采购业务,的控制程序,建立健全采购,业务控制制度,做好采购业务,绩效评价,1,2,3,4,5,明确采购业务控制的目标，采购供给管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购本钱,大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求。,目前的采购方式比较单一，单项合同金额到达10万元人民币要采取招标订货方式。,目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供给商选择、签订合同、运输、验收、货款结算等环节，每个供给商都要进展审查。,现有的采购供给管理模式:,缩短采购周期、降低采购本钱，应从两方面考虑,按照价值和风险对采购物资进展分类，突出管理重点,分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程,根据价值和风险把采购物资分成为,ABC,三类,采购特征,物资分类,A,类,B,类,C,类,单一的采购金额大,核心物资的采购复杂度高,对采购人员的行业知识、技术知识和市场经历要求高,物资本钱是采购控制的重点,单一的采购金额小,除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低,对采购人员的要求一般,单一的采购金额非常小,采购风险低,标准化的程度较高,内容,核心,物资,：采购价值大，采购风险高,杠杆物资,：采购价值大，采购风险低,瓶颈物资,：采购价值小，但采购风险高,非关键物资,：采购价值小，采购风险低,其他物资,其次，采购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化策略，并开场实施标准合同管理,说明,流程步骤,适合的物资类型,每一单询价、谈判、下单、结算,供给商的数量较多,通过多个供给商的价格比较降低采购风险,流程方案一,需求 分解 核算,物料需求方案,询 价,谈 判,选择 供给商,下 订 单,运 输,结算,局部核心物资,瓶颈物资,流程方案三,标准合同,与供给商签订1年的供货合同,供给商数量较少且稳定,通过管理库存安排供给,长期供货合同,供给 安排,运 输,结算,局部非关键物资,大局部C类物资,流程方案二,标准合同,与供给商签订较长期的标准合同,供给商的数量较少，也比较稳定,物料 需求 方案,签订标准合同,下 订 单,运 输,定期结算,杠杆物资,局部核心物资局部非关键物资,局部C类物资,实行标准合同管理可以降低采购本钱，并促使物资质量的提高和稳定,批量效应,平均每个供给商更大的采购量,更大的运输单位,管理资源的合理配置,方案的平安性,提高讨价还价的能力,质量平安和控制能够较好地实施,价值上升,本钱下降,质量,价格,=,绝大局部A、B类物资可以考虑实现流程方案二或方案三,现在,未来,频繁地询价、选择供给商、签合同,单一物资的供给商数量多,供货的供给商不稳定,合同期较短,相对较长期的合同,价格相对稳定,与实力较强的供给商建立良好的长期伙伴关系,降低供应商的数量,与主要供应商建立起战略联盟,加强供应市场的分析和预测,减少专用物资的数目,1,2,3,4,对C类物资和局部B类非关键物资管理的目标可以考虑实现“供给商管理库存的采购模式,现状,分析需求和方案,根据生产方案进展发，核算每一个物资的需求,处理例外事件,短期内的方案调整,下订单/供货方案安排,每月(半月)的订单,通过 、EMS传递,支付/结算,每一笔支付/结算,目标(“供给商管理库存),由供给商根据需求来安排供货方案,根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排,自动地传送消耗情况和预测,近期通过 或者电子邮件，未来能过Internet,每月搜集信用单据,库存属于供给商，以领用数量作为支付/结算的根底,供给商核对发票,SD提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供给商,谢谢！,