非人力资源经理管理课程大纲.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,非人事经理的人力资源管理,2015,年,6,月,12-13,日,2,研讨纲要,管理概论,人才选拔,人才开发,绩效管理,长效激励,管理的真正对象是什么？,是,“,人,”,不是“,物,”,记住：“,人,”不是“,东西,”,4,管理的本质,洞察需求,平衡需求,积极响应,创意,引导,与时俱进,平衡才符合正道,5,周易,系辞上,一阴一阳之谓道,，继之者善也，成之者性也。仁者见之谓之仁，知者见之谓之知，百姓日用不知，故君子之道鲜矣！显诸仁，藏诸用，鼓万物而不与圣人同忧，盛德大业至矣哉！富有之谓大业，日新之谓盛德。生生之谓易，成象之谓乾，效法之谓坤，极数知来之谓占，通变之谓事，阴阳不测之谓神。,修道：,“孤阳不生”,“孤阴不长”,人性,激情,理性,欲望,6,亚里士多德（,Aristotle,公元前,384,前,322,），古希腊伟大的哲学家、科学家和教育家之一，堪称希腊哲学的集大成者,7,亚伯拉罕,哈罗德,马斯洛（,Abraham Harold Maslow,，,1908,1970,）,美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，其中融合了美学思想。他强调心理学的关注重点在人的正面特质，而不是把人当作是“一袋症状”,1943,年在,人类激励理论,论文,中提出,了马斯洛需求层次理论,马斯洛需求层次理论,8,生理需求（,Physiological needs,）,安全需求（,Safety needs,）,爱和归属感（,Love and belonging,）,尊重（,Esteem,）,自我实现（,Self-actualization,）,自我超越需求（,Self-Transcendence needs,）,马斯洛需求层次理论,9,10,戴维,麦克利兰（,David C.McClelland,，,1917,1998,）,美国社会心理学家,1941,年获耶鲁大学心理学博士学位,1956,年任哈佛大学心理学教授,1963,年，创建麦克伯（,McBer,）顾问公司（管理人员评估和员工培训）,1987,年后转任波士顿大学教授直到退休,1987,年获得美国心理学会杰出科学贡献奖,成就需要理论,（三种需要理论）,戴维,麦克利兰,于,20,世纪,50,年代在一系列文章中提出,麦克利兰经过,20,多年的研究发现，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的；而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等方面的影响。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同,麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有,成就需要、亲和需要、权力需要,三种平行的需要，这三种需要在人们的需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要求更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就,由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论,11,成就需要,（,Need for achievement,）,力求成功、希望做得最好的需要,麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励,12,高成就需求者有三个主要特点,喜欢设立具有适度挑战性的目标,在选择目标时会回避过分的难度,喜欢能立即给予反馈的任务,13,权力需要,（,Need for authority and power,）,影响或控制他人、且不受他人控制的需要,不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力,14,亲和需要,（,Need for affiliation,）,建立友好亲密人际关系的需要，即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望,高亲和需要的人，更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避,15,管理的基本原则,以人为本,以事为要,责、权、利相匹配,与时俱进,16,17,核心价值观：创造健康丰盛的人生,客户是我们永远的伙伴,人才是万科的资本,“阳光照亮的体制”,持续的增长和领跑,人才是万科的资本,（,1988,）,万科宗旨：建筑无限生活,万科愿景：成为中国房地产行业的持续领跑者,万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石,18,公司发展和公司管控的核心,人,所谓“以人为本”，就是：,以人利为根本,以人力为资本,19,人力资本的增值效应,在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比物质资本和体力劳动的增加所起的作用要大得多；而人的知识才能，基本上是教育培训投资的产物。,人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者，西奥多.舒尔茨,T.W.SCHULTZ，20,世纪60年代依据大量实证研究得出的突破性结论,20,人力是“资源”更是“资本”,劳动人事,人事行政,人力资源,人力资本,战略性,人力资本,资料来源：,德路科咨询集团,薪酬和激励机制的变迁,能力素质和责任模式的变迁,“人手”,“人力”,“人才”,“人物”,21,现代企业人,力资源工作的使命,为公司业务开展提供,“,人手,”,为公司参与竞争输送,“,人力,”,为公司持续发展培养,“,人才,”,为公司基业常青孕育,“,人物,”,通过人才机制创新,持续提升组织能力,打造企业核心竞争力,22,澄清“人”与“企业”的关系，有的放矢地创新人才机制,企业家,决策层,执行层,基层主管,基层员工,命运共同体,价值共同体,事业共同体,成长共同体,利益共同体,1+15.0,1+14.0,1+13.0,1+12.0,1+11.8,人员身份,关系类型,激励策略,责任模式,资料来源：德路科咨询集团版权所有,商业模式创新,管理制度创新,发挥领导艺术,实施管理控制,做到自觉合作,关键职责,/,绩效,“,企业成长,”,“,企业盈利,”,“,带好队伍,”,“,完成任务,”,“,履行职责,”,23,（招聘调配）,培训开发,绩效考评,任职资格,职位评估,组织权力，,经济利益,华为：人力资本的“价值管理,”,人力资本管理体系是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素,创造源泉,评价工具,分配形式,24,海尔的困惑,Overall,全方位,Control,控制,Clean,清理,Everyone,每人,Everything,每件事,Everyday,每天,上升力,止动力,O E C,海尔的困惑,25,推动式管理,的消极后果,迷失方向,缺乏合力,干扰因素,拉动式管理,的积极成效,方向清晰,形成合力,排除干扰,可是，还是不够！,为什么总是离不开对“管理者”的直接依赖？,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏,在,2015,年海尔集团年会上发表了,以“人人创客，引爆引领”为主题的演讲,阐述了海尔面向互联网与传统制造模式“决裂”的坚定信心,张瑞敏：从制造产品，到制造创客,“在互联网时代，每一个人都是自己的,CEO,，每一个人都,应该,成为,创业家,。”,“海尔创建了两个平台，一个是,投资,驱动平台，一个是用户付薪平台。,熊彼特,有一句话说的非常好，他说创新是,生产要素,的重新,组合,，由此延伸开来，创新不仅仅是一个,新产品,的开发，它更重要的是通过创客对生产要素的重新组合来适应用户需求，适应,市场需求,。,28,领导者时代的到来,农业时代（农民）,工业时代（工人,）,信息时代（知识工作者）,创意,/,概念化时代,(,创意和同理心兼具的领导者,),物质丰富、科技、全球化,18世纪,19世纪,20世纪,21世纪,29,杰克.韦尔奇,Jack Welch,70%时间 人力资源,20%时间 战略决策,10%时间 重大交易,杰夫.伊梅尔特,Jeffrey R.Immelt,2001-09-07上任,50%时间 人员发展,50%时间 业务发展,30,从,“,管理者,”,到,“,领导者,”,领导者“做人”,明确使命,描绘愿景,建立机制,培养人才,鼓舞人心,管理者“做事”,计划,组织,协调,指挥,控制,资料来源：德路科咨询集团,31,从,“,管理者,”,到,“,领导者,”,领导者,/,做人,基于“影响力”,直达“人 心”,核心是“信任、共识、依赖、激情”,管理者,/,做事,基于“权力”,约束“人体”,核心是“纪律、秩序、威慑、服从”,资料来源：德路科咨询集团,32,卓越领导者的核心品质,真,诚,88%,前瞻性,71,%,有能力,66,%,有激情,65,%,33,GE,领导人应具备的关键素质,精力充沛,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，,不断学习,，积极挑战新事物的充满活力的,人才,激励和激发他人实现共同的目标,。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与,主意,对大是大非的问题作出坚决的回答和处理,。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的,勇气,坚持不懈的实施并实现他们的承诺,。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的,实施,Energy,活力,持久的激情是领导力最重要的因素,Energizer,鼓动,力,Edge,决断力,Execution,执行,力,Passion,激情,34,作为一个合格的领导人,直线经理做人做事两手都要硬,发展业务,Growing The Business,绩效管理,/执行力,Performance Management,发展人员,Growing The People,所有直线经理都是,人力,资本开发与管理的,第一责任人,35,CEO=CHO,首席执行官,=,首席人才官,人才工作是战略性要务是典型的“一把手工程”,36,直线经理,人力资源专业人员,公司领导,人 员 发 展,业绩 与薪酬,人 员 配 置,组织,设计,员 工招 聘,三方联动推进人才开发与管理,37,明确角色和,分工,公司领导,制定战略与准则,，,并有高度影响力的参与,直线经理,直接负责下属人员和业绩的管理,人力资源专业人员,支援直线经理，并向其提供专业咨询,观念,.,境界,.,成就,只做人不做事,先做人后做事,先做事后做人,只做事不做人,38,基业常青,持续成长,平庸之象,夭折之殇,39,研讨纲要,管理概论,人才选拔,人才开发,绩效管理,长效激励,40,知人善任，谈何容易！,OBSERVABLE,BEHAVIOR,可 见 行 为,SKILLS,技 能,KNOWLEDGE,知 识,LIFE VIEW,生活态度,VALUES,价值观,COMPETENCES,41,人才选拔的核心标准,人生信,仰,思维模式,行为习惯,先看“品种”，再看“规格”和“型号”,联想创始人 柳传志,人才标准,光说不练，假把式,光练不说，傻把式,能说会练，真把式,42,43,我们究竟需要什么样的员工？,人,岗,匹,配,动态优化,44,能力素质（,Competency,）方法的缘起与发展,最早,(70,年代初,),由哈佛教授麦克里兰,(McClelland),博士在美国国务院尝试应用,麦克里兰博士在,1973,年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端,能力素质的概念和方法论在企业界得到广泛的应用,45,基于长期的业绩表现选择两组研究样本,能,力,模,型,业,绩,模,型,员工群体,对照样本,优秀样本,46,基于实践表现提炼出优秀基因,优秀样本,行为特征,对照样本,行为特征,优秀基因,平庸基因,无效特征,47,岗位能力素质模型：,优秀者稳定表现出的一系列行为特征,个人特质,技能特性,客户观念,求胜欲望,眼光独到,崇尚科技,快速搜集信息,创造性解决问题,主动行动并承,担责任,熟悉客户和行业,顾问与伙伴式客户关系,持续有效的客户影响力,合作意识与团队生产力,某跨国,IT,公司销售人员能力素质模型,48,构建能力素质模型,品格,能力,知识,领导能力,团队合作,沟通能力,逻辑思维能力,业务发展能力,正直诚实,工作热情,认真负责,行业知识,专业知识,管理知识,业务知识,49,飞利浦能力素质模型,能力,模型,领导力模型,专业能力由两部分构成：,职能能力,Functional Competencies,专业技能,Technical Knowledge,专业能力模型,价值观模型,飞利浦价值观4,Ds,顾客至上,Delight Customers,言出必行,Deliver on,Commitments,人尽其才,Develop People,团结协作,Depend on,Each Other,50,职位,职责描述,项目,等级,工厂人力资源经理,部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置,领导力,表现出获取杰出成就的决心,X,集中关注市场,X,寻找更好方法,X,要求最佳表现,X,激发投入,X,发展自我及他人,X,专业能力,职能能力,成为业务伙伴,X,推动组织变革,X,管理学习与知识,X,采用系统方法,X,专业技能,人力资源战略规划,X,组织设计与组织能力发展,X,人员招募与配置,X,绩效管理,X,培训与开发,X,薪酬与福利,X,员工关系,X,其他,价值观,有时,经常,总是,取悦顾客,X,兑现承诺,X,发展员工,X,互相支持,X,示 范,51,飞利浦领导力模型,表现出获取杰出成就的决心,集中关注市场,寻找更好方法,要求最佳表现,激发投入,发展自我及他人,52,建立人才选拔机制,建立能力素质模型,：,在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质,建立测评系统,：,根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系,：,根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,53,人无完人，不可苛求,岗位类型,岗位胜任度,60,70,80,90,100,高层岗位,-,-,可以任用,扩大职,责范围,中层岗位,可以任用,轮岗或考虑晋升,基层岗位,-,可以任用,晋升或轮岗,高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著,基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作,基层职位本身的能力素质要求不太高,中层职位任职者可以得到上级的工作指导,负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作,资料来源：,德路科咨询集团,54,GE,领导人才选拔原则,：,德才兼备,以,德为先,充分,不充,分,德,/,价值观,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐,组建一个优势互补的团队,通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,/,业绩,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,害群之马,立斩不赦,无缘之人,好聚好散,55,CEO,姓名-级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2年后合格者,姓名,现任,1-2,年后合格者,职称,级别,名称,现任,GE,领导团队继任计划表,56,人才选拔机制,是一个动态优化配置的系统,淘 汰 不 合 格 的 员 工,/,干部,为 优 秀 人 才 提 供 空 位,对 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选,吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上,将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门,在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养,/,发 展 人 才 的 声誉,重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工,在 每 个 部 门、每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才,将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去,淘 汰,轮 换,提 升,建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理,/,技 能 的 干 部 队 伍,资料来源：麦肯锡,57,研讨纲要,管理概论,人才选拔,人才开发,绩效管理,长效激励,58,“培训”的前提条件,优秀的员工首先是,“,选拔,”,出来的，其次才是,“,培训,”,出来的,如果不能成功选拔到有潜质的人才，在职的培训往往劳而无功,59,何谓“培训”,先要,“,培育,”,观念和知识,再要,“,训练,”,能力和技巧,60,自发培训阶段,自觉培训阶段,系统培训阶段,战略培训阶段,培训管理发展阶段模型,P&G,宝洁大学的全球化体系,GM,学院,（全球总部）,大,区,职,能,学,院,营,销,学,院,大,区,职,能,学,院,供应,链,学,院,大,区,职,能,学,院,IT,学,院,大,区,职,能,学,院,PE,学,院,1,大,区,职,能,学,院,PE,学,院,2,大,区,职,能,学,院,TE,学,院,P&G,学院（各大区总部）,各大区职能部门的,PE,（工艺工程）学院主要针对新入职的技术人员，对于已经工作了,7-8,年，对基本工艺已经非常熟悉的技术人员，则需要进行更有创造性提升培训，这项工作就由宝洁总部职能部门发起,Technical Engineering School,（高级工程学院，简称,TE,学院）负责培训。,61,62,P&G,宝洁大学的责任分布,7,级（,Band 7,）,6,级（,Band 7,）,5,级（,Band 7,）,4,级（,Band 7,）,3,级（,Band 7,）,2,级（,Band 7,）,1,级（,Band 7,）,管理培训生,A4,A3,A2,A1,T10,T9,T8,T7,T6,T5,T4,T3,T2,T1,M,系列,Management,A,系列,Administration,T,系列,Technical,宝洁公司职位序列,全球总部,GM,学院,P&G,学院职能学院,职能学院,63,P&G:,“四位一体”,前一年度工作计划,本年度工作计划,下一个年度工作计划,能力评估,业绩评价,个人发展,优势能力,待改进能力,业务贡献,组织发展贡献,员工行动,主管行动,宝洁公司的人才发展机制,64,P&G,宝洁的三全立体培训体系,入职,职涯早期,职涯中期,职涯后期,全程：员工职业生涯阶段 时间维度,全方位,：内容,维度,基本素养,专业素养,管理素养,全员：覆盖全部员工 职位维度,M,系列,A,系列,T,系列,宝洁经过长期的摸索和积累，已经形成每一个模块应该接受培训课程的精炼组合,65,P&G,宝洁内部课程讲师认证流程,发布信息,接受报名,入围审查,TTT,训练,辅导,客串试讲,独立试讲,认证评审,入围资格：,（,1,）培训对象的上一级,（,2,）业绩评估,2,级以上,（,3,）表达能力强,（,1,）按要求参加课程,（,2,）,由已获认证讲师辅导,在已获认证讲师授课时，待认证讲师客串试讲其中的一部分,待认证讲师独立全程试讲该课程,已获认证的高一级讲师，对待认证讲师进行综合评估，通过者获得该课程讲师认证；有潜力者下次试讲；无潜力者淘汰,66,P&G,宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍,为什么不用外部讲师,用不着：内部知识和人才积累足够,讲不好：外部讲师可能不了解宝洁,危险大：外部讲师的观点可能造成员工思想上的混乱,67,P&G,宝洁大学：纯血统的内部讲师队伍,内部员工为何踊跃争当内部讲师,有利于个人成长：讲师技能有助于职业发展,有利于业绩评价：获得讲师认证并讲授课程，是获得对组织贡献评价（,50%,权重）的重要标志,讲师是一种荣誉：认证讲师会获得公司颁发的水晶球讲师认证牌；每年评选十佳讲师，是一种至高荣誉,宝洁内部讲师虽无现金课酬，其实回报丰厚,68,P&G,宝洁的知识沉淀系统,业绩评价,组织贡献评估,Organizational,Contribution,为组织流程标准化做出的贡献,为组织建设提供方法和思路的贡献,梳理流程,总结记录,当前最好的操作方法,CBA,Current Best Approach,标准操作规范,SOP,Standard Operation,Procedure,知识库,新事件,企业文化：开放 总结 共享,负,责,人,沉淀,案例分享：宝钢集团,后备人才培养规律和实践,本案例资料来源：宝钢集团公开资料,69,70,一、制订人才规划,每年储备,XX,名,公司级,后备人才,（,XX,名管理类后备、,XX,名首席师后备、,XX,名技能专家后备）,每年储备,XX,名,厂部级,后备人才,（,XX,名管理类后备、,XX,名首席师后备、,XX,名技能专家后备）,71,二、构建岗位胜任素质模型,-,必须要求的素质,O-,侯选素质,岗位族群素质模型的构成,72,类别,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,战略思维,了解战略,计划行事,着眼大局,创立战略,授权他人,信任下属,有限放权,主动授权,放手去干,掌控能力,自我要求,提出要求,关注绩效,把握全局,激励团队,告知团队,鼓励团队,维护团队,鼓舞士气,发展他人,正面评价,指导反馈,培养锻炼,设计职业生涯,团队合作,乐于合作,表达期望,征求意见,鼓励他人,树立精神,沟通能力,倾听他人,有效聆听,有效沟通,用心沟通,创新精神,创新思考,挑战现状,推陈出新,创新突破,领导力素质模型图,73,后备干部培养计划,绩效管理,培训与发展,薪酬体系,招聘和选拔,职业发展规划,素质模型,74,三、签订业绩合同,员工业绩合同,75,四、后备人才实施评价中心技术,无,领,导,小,组,讨,论,构建公司人才评价中心,确定测评方法,结,构,化,行,为,面,谈,管,理,游,戏,文,件,筐,测,试,76,五、打通职业生涯通道,操作维护系列,管理系列,技术业务系列,作业长,首席工程师,厂部领导,分厂领导,技术协理,区域工程师,主任工程师,首席操作维护,高级操作维护,主要操作维护,一般操作维护,77,六、分层次、全方位培养人才,分工负责、共同培养，,构建共同责任体系,78,七、最优成长模式和,T-ACT,模型,新进员工,技术协理、业务协理,首席工程师（管理师）,国内,国外,学术,研修,C,层级岗位见习,协理层,2,年,赴集团内部,公司技术支持,负责重要技术项目,专业,相关,学历,（学位）,进修,区域工程师,（管理师）,作业长,现场,A,分厂（车间、站）,主任工程师,上下工序、,跨部门实习锻炼,设备管理室、,生产技术室,职能组主任工程师,现场单元,主任工程师,区域师层,3,年,主任师层,4,年,跨部门实习锻炼,现场,B,分厂（车间、站）,主任工程师,职能部门,2,个以上职能组,主任管理师,最优成长路径,9,年,首席工程师（管理师）最优成长路径探索,79,首席操作维护岗位最优成长路径探索,新进员工,一般操作、专项点检,首席操作维护岗位,一般操作层,5,年,赴集团内部,公司技术支持,参与重要项目,作业长岗位经历,主要操作层,4,年,高级操作层,3,年,同质机组岗位交流,主操、综合点检,高级主操、高级点检,最优成长路径,12,年,专业,相关,技能,等级,进修,80,典型成长路径形成,钢铁生产、设备相关专业教育背景,基层生产、设备技,术岗位经历,C,层级管理,（一般具备,1-2,个分厂级管理岗位经历）,D,层级管理岗位经验,（一般具备,1-2,个厂部副职岗位经历）,B,层级管理,（分厂副厂长、作业长等岗位经历）,8-9,年左右,3,年左右,5,年左右,合计,16-17,年左右,E,层级,后备人选典型成长,路径,形成,E,层级,管理岗位最优成长,路径方案,最优成长路径探索,B,管理层级，是由技术向管理转换的过渡阶段，可与技术岗位经历合并，系统设计，例如兼职作业长、见习副厂长、负责项目等举措，进一步优化培养路径。,D,管理层级，可通过系统策划岗位交流，丰富实践经历，加快提升领导力，优化培养时间。,钢铁生产、设备相关专业教育背景,基层生产、设备技,术岗位经历,C,层级管理,（一般具备,1-2,个分厂级管理岗位经历）,D,层级管理岗位经验,（一般具备,1-2,个厂部副职岗位经历）,B,层级管理,（分厂副厂长、作业长等岗位经历）,5,6,年左右,3,年左右,3,年左右,合计,11,12,年,可减少,5,年,!,81,82,提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。,特质,人才成长规律的外在显性体现,以培训（,T,raining,）、短期活动（,short,A,ctivity,）、导师辅导（,C,oaching,）、任务分配（,T,ask assignment,）为核心环节的后备人选培养流程体系。,特质,人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业生涯发展,典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）,“,T-ACT”,培养模式（内职业生涯培养维度）,后备人选“两维”培养模式,1,2,3,4,T,ACT,培 训,1,、学历（学位）培训,2,、外语能力培训,3,、工作方法（工具）培训,4,、政治理论培训,5,、任职资格培训,6,、领导力素质培训,7,、专业知识培训,8,、法律法规相关培训,短期活动,1,、岗位见习,(150,余人,),2,、挂职锻炼,(61,人,),3,、海内外研修,4,、学术讲坛,(14,人,),5,、兼职翻译（,49,人）,导师辅导,1,、配备导师,(,每一位后备人选配备导师,),2,、与公司高层管理者接触,(,绩效辅导、职业谈话等,),任务分配,1,、分工轮换,2,、主持重要项目,(35,人,),3,、轮岗交流,(188,人,),4,、管理者派出,(74,名,),典型成长路径,最优成长路径,后备人才,T-ACT,培养模式,83,84,P1,P2,P3,P4,P5,C,Our aims,NET-5M,模型,P,A,1-2,周,2,周,1,月,4,月,12,月,-18,月,1.5-2,年,了解公司，转换角色,熟悉环境，认知岗位,导入文化，交叉培养,胜任,岗位，独当一面,认同文化，融入团队,A1,A2,A3,A4,A5,M5,M4,M3,M2,M1,注：,NE-New Employees,T-two years,（二年期）,P-phase(,时间阶段）,A-aim,（培养目标）,C-capacity(,素质能力）,M-module,（模块）,C,M2,岗位认知培养模块,M3,岗位技能培养模块,M4,工作文化培训模块,M5,项目引导培养模块,八、新进大学生培养发展计划,M1,入司培训模块,85,目 的,培养内容,M1,入司培训模块,培养方式,快速熟悉公司基本情况，基本知晓公司对一名合格员工的素质要求。,调整心态，规范行为，完成从学生到员工的身份转换。,初步树立与公司价值观相一致的价值取向。,形成组织观念，增强团队协作能力和执行力，培养吃苦耐劳的作风。,公司新进员工大欢迎会培训课程军事训练拓展训练,封闭式集中培训、军事训练、拓展训练,入司培训考核,撰写培训小结（本科及以上中英文各一份，专科一份中文）,公司统一调配资源,教培中心组织实施,员工个人全程参与培训并通过考核,联合考试，审核培训小结,考核方式,职责分工,86,集中培训课程设置,*注：累计,40,学时，,5,天,87,M2,岗位认知培养模块,知晓本单位基本情况，熟悉同事，知晓即将从事工作任务、职责、岗位素质要求。,了解部门及岗位的基本工艺流程或设备概况等。,三级安全教育,所在部门基本情况及主要职责,相关管理文件、工艺流程或设备基本情况,岗位应知应会,岗位培训师带徒职业发展谈话岗位交流培养,部门测试,阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）,组织三级安全教育,配备带教老师，签订带教合同，制定培养计划,新员工培养计划的落实跟踪,组织该模块的部门测试,记录考核结果,目 的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,新员工,部门,适应工作环境,转变工作角色，实现学生向职业人的转变,遵守公司劳动纪律与其他规章制度,努力掌握岗位所需的知识和技能,88,掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障,养成良好的工作习惯；熟悉工作模式；,岗位培养岗位交流培养师带徒倒班职业发展谈话,部门考核评价,阶段培训小结（本科及以上中英文，专科一份中文）,公司统一组织的培训课程考核,公司外语三级考试,本科生完成累计,50,学时的培训课程；硕士及以上完成,30,学时的培训课程,新员工培养计划的落实跟进机；,岗位应知应会；,目 的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,直接,领导,部门,M3,岗位技能培养模块,三大规程,应知应会,岗位操作技能或设备管理模式,分派工作任务；职业发展谈话；,督促检查新员工培养计划的执行；,新员,工,积极掌握岗位知识和技能；,养成良好的职业习惯；,积极融入环境，建立良好的工作关系。,89,集中脱产培训,培训测试,目 的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,公司,联合教培中心设计培训方案；,培训效果的评估,M4,工作文化培养模块,深入体验公司正在推行的管理文化；,掌握工作必备的工具和方法；,提升综合能力素质。,6,绿带培训、,管理,体系,标准,培训,、公司现代化管理制度,等,工作文化培训课程,90,岗位培养师带徒项目担当岗位,AB,角锻炼岗位交流培训职业发展谈话专题培训、技术交流、成果发布会,目 的,培养内容,培养方式,考核方式,职责分工,部门,组织科技论文答辩、自主管理成果发布会；,组织上岗考试,M5,项目引导培养模块,快速提升综合素质和能力；,解决现场问题并不断创新；,知识和技能满足岗位要求，能够独立上岗工作。,课题或项目,岗位工作,历史课题、项目资料,上岗考试,公司英语二级考试（本科及以上）,合理化建议,2,项，自主管理项目,1,项；,撰写专业论文并参加答辩；技术贡献系数积累不低于,0.3,（本科及以上）,业余网络学习（本科,100,学时，研究生,50,学时）,直接,领导,分派工作任务；,职业发展谈话；,安排新员工参与项目或课题,新员工,积极参与项目攻关或课题研究；完成工作任务，锻炼自己的综合能力，独当一面；,参加业余培训课程；撰写科技论文；通过公司外语二级考试,91,领导者的角色：,“,教练,”,92,不同类型的,“,教练,”,：有何不同？,93,研讨纲要,管理概论,人才选拔,人才开发,绩效管理,长效激励,94,绩效管理是领导者的“关键技能,”,各级直线经理的关键职责和技能,发展业务,Growing The Business,绩效管理,/执行力,Performance Management,发展人员,Growing The People,一个合格的领导人两手都要硬,所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人,95,什么是绩效？,打破“没有功劳，还有苦劳”的观念误区,绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益、社会利益的有价值的工作成果,96,内 因,（主观性）,外 因,（客观性）,技能,S,激励,M,环境,E,机会,O,绩效,P,工作绩效实现和提升的途径,绩效函数,P=F,（,SOME,）,97,什么是绩效管理？,绩效管理,=/=,绩效考核,绩效管理不是,“,秋后算账,”,绩效管理的出发点是,“,用好人,”,绩效管理的核心原则是,“,提升能力,”,：,个人能力、组织能力,绩效管理的根本宗旨是,“,创造效益,”,绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段,98,典型的绩效管理循环,评估反馈,过程管理,目标设定,99,惠普公司,1939,年的诞生地,位于加州帕洛阿尔托市爱迪生大街,367,号的一间狭窄车库,惠普车库入选美国历史古迹 纪念创业精神,100,惠普公司：,一个生态系统,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,101,造氛围,培养绩效文化,定计划,运筹制胜业绩,带团队,建设高效团队,促先进,保持激发先进,创优绩,追求卓越成果,首先要明确制度的目标，,建立积极导向，打消员工顾虑 惠普绩效管理的 5 大目标,102,惠普公司的绩效管理框架,惠普绩效管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,设定绩效目标,制定考核标准,与员工交流沟通,建立广泛共识,绩效管理四步骤,积极奖励先进,果断处理后进,动态评估绩效,过程与结果并重,教导员工,GROW,103,惠普绩效管理的关键流程,制定上下一致的行动计划,制定绩效指标（,KPI,）,向员工授权,辅导员工,处理有问题的员工,确定员工绩效等级,挽留人才,104,制定上下一致的计划,惠普企业计划十步法：为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点,业务宗旨,竞争分析（）,内部:优势(,Strength),劣势(,Weakness),外部:机会(,Opportunity),威胁(,Threat),客户需求与市场趋势机会,5满足客户需求的理想方案,4三年目标/远景,战略实施计划,战略路径图在总体方法上，“如何做”,工作细分在实施业务上，需要“做什么”,组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责,相互依存关系,需要“谁”的“什么”,帮助,识别生态系统,潜在外部问题,“什么”超出我们的,控制就会出问题,情景规划,财务预测,将付出什么代价,得到“多少”,财务预算与定价,第一年计划,在执行水平上，“谁”在“何时”做“什么”,范围,机会,目标,解决,方案,框架,行动,计划,一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力,105,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。,（,PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）,计划是,纸（,PAPER）,计划（,PLAN）,与规划（,PLANNING）,的区别,规划是,过程（,PROCESS）,Annual Plan,106,十步法在惠普的战略性角色,理解客户需求,研究竞争对手,激发团队灵感,促进团队沟通,实现组织学习,凝聚全体共识,明确发展方向,鼓舞员工士气,107,财务绩效,顾客价值,学习创新,内部流程,动,目,标,导,向,力,推,进,平衡记分,卡,BSC,：,绩效,目标体系的逻辑结构,公司愿景,战略规划,108,HP,（中国）公司的,KPI,体系（,2003,财年）,财务指标,销售收入,经营利润,经济增加值,(EVA),员工指标,员工满意度 待遇适配度,优才流失率 员工生产率,客户指标,市场份额 老客