工程总承包项目费用管理规定教学提纲.doc

学习资料管理体系文件 总承包项目费用管理规定现行版本：A控制性质：受控受控号：持有者：仅供学习与参考总承包项目费用管理规定1 范围为规范总承包项目费用管理工作，明确项目费用管理过程中各项工作内容和职责分工，提高项目经济效益，特制定本规定。本规定适用于 总承包项目全过程的费用控制。2 职责2.1 项目控制部2.1.1 编制年度费用计划；2.1.2 负责组织对施工/服务和设备/材料合同分解工作；2.1.3监测、统计、分析费用计划执行情况、年度费用计划编制与执行的偏差，提出偏差的预警和调整建议；2.1.4 核定施工分包方统计月报中费用控制数据的真实性及准确性；2.1.5审定设计更改、工程量签证、材料价差、材料代用及各项其他费用，确定完成投资费用额度；2.1.6 负责编制并校核项目月度付款计划；2.1.7 审核采购款项支付申请；2.1.8负责编制项目执行预算；2.1.9负责编制并校核项目预备费使用申请；2.1.10负责编制并校核项目进度/费用分析报告；2.1.11负责编制并校核项目预算执行情况报告；2.1.12 负责实施工程结算。2.2 项目采购部配合设备/材料合同分解工作。2.3 项目施工部2.3.1 核定施工分包商统计月报中费用控制数据的真实性及准确性；2.3.2 审定设计更改、工程量签证、材料价差、材料代用量。2.4 项目财务部负责汇总编制项目年度预算。2.5 项目经理2.5.1 负责审核项目管理费预算；2.5.2 负责复核项目执行预算；2.5.3 负责审核项目年度预算；2.5.4 负责审核项目月度付款计划；2.5.5 负责审核项目预算执行情况报告；2.5.6 负责审核项目预备费使用申请；批准权限内的申请；2.5.7 负责批准项目进度/费用分析报告；2.5.8 参与评审合同费用变更申请；批准权限内的变更申请；2.5.9 负责组织工程结算。2.6 工程承包管理部控制室2.6.1 负责组织编制项目控制预算并审核；2.6.2 负责审核项目执行预算；2.6.3 负责审核各项目年度预算,汇总编制工程承包管理部总承包项目年度预算；2.6.4 负责审核项目月度付款计划；2.6.5 负责审核项目预算执行情况报告；2.6.6 参加工程结算；2.6.7 备案项目进度/费用分析报告；2.6.8 审核项目预备费使用申请。2.7 工程承包管理部采购室、工程室、开车室、综合室协助编制项目控制预算。2.8 工程承包管理部主任2.8.1 参与评审项目控制预算；2.8.2 负责审核项目管理费预算、项目执行预算；2.8.3 负责审核各个项目年度预算和工程承包管理部总承包项目年度预算；2.8.4 负责审核项目月度付款计划，批准权限内的月度付款计划；2.8.5 备案项目进度/费用分析报告；2.8.6 负责审核项目预算执行情况报告；2.8.7 审核项目预备费使用申请。2.9 主管院领导2.9.1 参与评审项目控制预算；2.9.2 主持评审并批准项目管理费预算；2.9.3 负责批准权限内的项目预备费使用申请；2.9.4 负责批准项目执行预算；2.9.5 负责批准各个项目年度预算；2.9.6 负责审核工程承包管理部总承包项目年度预算；2.9.7 负责审核、批准权限内的月度付款计划；2.9.8负责批准各个项目预算执行情况报告和工程承包管理部总承包项目总体预算执行情况报告；2.9.9负责批准权限内的合同费用变更申请。2.10 党政联席会2.10.1 负责评审项目控制预算；2.10.2 负责评审权限内的预备费使用申请；2.10.3 负责评审工程承包管理部总承包项目年度预算；2.10.4 负责评审权限内的付款计划；2.10.5 负责评审权限内的合同费用变更申请。2.11 院长2.11.1 负责批准项目控制预算；2.11.2 负责批准权限内的预备费使用申请；2.11.3 负责批准权限内的项目月度付款计划。3 管理内容和方法3.1一般规定工程费用控制按照静态控制、动态管理、费用不超目标的原则进行管理。工程费用控制的主要依据为总承包及分包合同、项目费用计划、进度报告及工程变更。工程费用控制应满足合同的技术、商务要求，采用检查、比较、分析纠正等方法和措施，将费用控制在工程费用目标以内。3.2 项目费用控制的基准根据批准的控制预算进行编制。3.3 批准的控制预算应分解到便于控制的深度，例如设计分解到专业人工时费用，采购分解到单台设备和材料种类费用，施工分解到工种人工时费用等。3.4 当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时，费用控制工程师根据项目工作分解结构(WBS)，把批准的控制预算分解到WBS一级。再根据项目进度计划安排，从WBS一级开始制定执行效果测量基准曲线BCWS。3.5 实施变更管理3.5.1 业主变更。由于业主原因引起或业主指令的变更,应通过规定的变更程序。经批准的变更增加的费用应由业主承担，加入到总承包合同总价中去。3.5.2 项目变更。由于承包商原因引起的变更，也应通过规定的变更程序。项目变更增加的费用应由承包商承担。3.6 实际费用与费用控制基准的对比分析3.6.1 逐月从WBS一级开始，对实际费用(或人工时)与控制基准(计划值)进行对比，计算出偏差。3.6.2 对偏离控制基准较大的超支现象，费用控制工程师应会同设计、采购、施工管理人员进行原因分析，研究采取纠正措施。3.7 报告与监控费用控制工程师每月编制并向项目经理提交费用控制状态报告。对开口价合同,项目费用报告应报业主审查。对闭口价合同，项目费用报告仅报西南院管理部门。3.8 费用控制基准的调整3.8.1 项目的范围和费用(业主变更)发生变化时，费用控制的基准应作相应的调整，以实际反映项目费用控制的基准。3.8.2 项目的范围和费用没有变化，费用控制的基准不能调整，只能列出偏差，以反映项目费用控制的实际情况。3.9当用赢得值原理进行费用/进度综合控制时，应采用管理软件进行费用/进度的综合控制。3.10结算管理3.10.1 结算原则：严格执行合同、实事求是，每一合同为一结算单位；与合同有关的变更应随合同一并结算。3.10.2 结算依据：在具备工程结算必备条件后，依据合同、招标文件、投标文件、中标通知书、合同过程管理文件、经审定的结算书结算。3.10.3 结算审批：合同在执行完并具备结算条件后上报完整结算书，送项目部审核，项目控制部还应复核各种支持性文件的有效性、签署的完备性，报工程承包管理部、财务处复核，主管院领导批准。