人效提升典范企业管理实践案例集.pdf

典范企业管理实践逻辑的力量，精神的价值CONTENTS目录01以运营思维促进人效提升招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能P06绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理P14融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始P21Think with Gaia01典范企业管理实践 第二辑让敏捷成为一种工作方式格拉默：让敏捷成为一种工作方式P28佛吉亚：激活员工，共创高效能组织P3502THINK WITH GAIA目录与愿意思考的HR一同成长02宝爱捷：用运营思维，加速人才培养P56南都物业：如何让校招生的出苗率达到80%？P6304经营人才，重塑HR价值 03组织灵魂与员工活力拜尔斯道夫：组织有灵魂，先让员工有活力P42crocs：我们希望员工天生自在，又野心勃勃P487-Eleven：“统治”华南30年之后，如何向内要效率P74施耐德：让HR成为数字化产品的设计师P8205业务驱动的数字化转型 Think with Gaia03典范企业管理实践 第二辑写在您翻阅前典范，即企业眼中的标杆和优等生，分析和学习他们的经营管理之道，往往是取胜的捷径。但我们却很难看见优等生的全部，只能获悉和萃取他们某一独特的过人之处，弥己之短。这恰恰是我们访谈企业最佳实践，制作案例集的初心。第一辑发布后，我们收到了很多预期之外的反响，这更加坚定了我们继续这项工作的决心。这些评价不仅是受访企业实践的认可，更包含对我们制作理念的认同我们认为最佳实践于企业而言具备两种价值，即逻辑的力量与精神的力量。首先，最佳实践不应是行为的模仿和细节的复制，而是对结果发生逻辑的追踪分析，我们不仅要看见“发生了什么”，还要看见“为什么发生”。这就是逻辑的力量。其次，我们理应还要看见最佳实践中的另外一种力量精神的力量，它来源于实践背后的人，所有最佳实践背后都集聚着决策者、思考者、执行者和推动者，了解他们思考的过程才能让一切行为更加生动有力。这两种力量依旧是我们在新一辑案例集制作过程中所坚持的，过去一年，它们指引着我们寻访了20+家企业。从中，我们选取了11家企业的实践，汇编成第二辑。在这些实践中，我们看见了这些企业和个体是如何打破边界，跨界学习，构建自己的实践的。如招商积余如何运用制造业的思维来解构服务业的人效；又例如施耐德如何用产品思维深化和提速人力资源数字化转型；又例如妮维雅如何将互联网思维迁移到学习型组织的搭建中，加速人才发展；又例如7-11如何用数字思维管理和规划员工时间，让人效不再是企业和员工间的“零和博弈”，而是共赢不同行业、不同类型和不同领域的管理实践背后，我们也看见了这些企业在当下变革发展的一个共有逻辑当经济增速放缓时，这些组织如何从粗放的外延式发展转为高质量的内延式发展。更直白地说，企业更加关注组织内部写在您翻阅前与愿意思考的HR一同成长04的效率，最直接的体现是对人效的关注。不确定的经营和业务环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效逐渐成为企业检验组织健康的重要指标，也是企业长期发展必须要关注的重点，因为它不仅仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。这也是为什么我们将本期实践案例的主题定为“聚集人效，重塑组织”。以此为锚，我们从运营思维、敏捷模式、组织发展、人才管理、数字驱动等不同角度探索企业人效管理最终形成了五个篇章“以运营思维促进人效提升”“让敏捷成为一种工作方式“组织灵魂与员工活力”“经营人才，重塑HR价值“”业务驱动的数字化转型“。鉴往知来，踏浪前行。希望这些敢于探索、敢于突破的团队和他们的实践于企业是指引，于你是鼓舞。未来的画布终将等你来描绘。Think with Gaia07HR典范实践案例集典范企业管理实践案例集03Think with Gaia以运营思维促进人效提升招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能绿城服务：用制造业思维，解构服务业用工管理融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始PART 1招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需要这么多人吗”同样是他们思考的问题。以运营思维促进人效提升与愿意思考的HR一同成长061872年，李鸿章成立中国近代史上第一家轮船运输企业，即轮船招商局，它便是招商局集团的前身。经历40余年的快速发展和资产积累，轮船招商局在1914年成立了资产管理公司，即积余产业股份有限公司，取意“积善之家，必有余庆”。2019年，招商蛇口收购中航善达，整合旗下“招商物业”和“中航物业”，复牌“招商积余”，成立招商局积余产业运营服务股份有限公司（下文简称“招商积余”），成为招商局集团旗下从事物业资产管理与服务的平台企业，也因此将中国物业的历史往前推进100年。巨轮重新起航，业务规模不断增长。招商积余持续在推进“大物业”战略布局，目前已进入全国逾110个城市，管理面积达到3.04亿，成为A股物业管理龙头企业。服务业态多元、业务规模和组织规模扩大的同时，企业也面临如何提升企业利润率、组织效能和人效的问题。面对10万名员工，20多家子公司，3家公司总部，2021年6月，招商积余开始整合各城市公司和业务，统一企业管理语言，包括职务体系、薪酬体系、干部管理、招真的需要这么多人吗？这是字节跳动员工规模达到10万，一年净增4万人时，张一鸣的质疑。“公司还叫今日头条的时候，Android和iOS各两名开发，却能做20多个应用我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人。”2022年，人效成为国内外所有大厂关心的问题，减员缩编是他们人效提升迈开的第一步。招商积余也是大浪潮中的践行者之一，“真的需定标准：盘组织，盘人才招商积余：百年企业如何盘活10万员工的效能聘体系、培训体系等。架构体系基本整合后，招商积余2022年的管理重心便转向人效和企业利润率。本文将围绕招商积余人效管理展开，从公司总部、到各事业部/城市公司/专业公司，再到各业务项目，层层分析招商积余人效提升的举措。要这么多人吗”同样是他们关心和思考的问题。于是，他们开始全面梳理和评估组织的合理性，提升人员配置的科学性。四方会谈，洞察组织效能公司总部职能部门的人效是招商积余人效管理的首要着眼点，企业首先从组织与人才盘点开始，通过“四方会谈”（各级用人单位、人力资源部及两方的分管领导四方共同参与）对单位组织与人才资源进行周期性、全方位的系统检视。总部“四方会谈”历时1个月，在此期间，各部门结合自身职能定位重新梳理组织架构，评估组织的合理有效性，并对员工工作量分析、内外对标，识别组织与人员冗余。然后，综合管理部以此为基础与业务部门探讨、梳理和确定各部门合理的人员编制。最终，在保证招商积余业务规模增长的同时，总部人员编制净减少47人，人均效率显著提升。看似不讲道理的硬压，背后实际上遵循着招商积余的权衡逻辑。通过组织盘点，招商积余更深层的思考是让组织更加精简高效，使人才和岗位的匹配度更高，进而驱动良性的、可持续的人效提升。基于编制人数，企业继续盘点各部门存量人员的胜任能力和综合素质，并分析评估人员岗位的匹配性和人才梯队的后备力量。根据人才和岗位情况，综合运用人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、外部引进等多种方式优化人员结构，激活高价值人才。通过总部组织盘点和人员编制确定，人才盘点及调整优化，企业内建立了良好的人效提升氛围，综合管理部顺势开展各事业部、城市公司和专业公司的人力配置工作。Think with Gaia07典范企业管理实践 第二辑以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长08配置模型。以此来衡量公司20多个城市公司的人均管理比，进行优化、内部调整和人才流动。至年底，其各城市公司最终人均管理项目从年初12-13个提升至15个。2）中后台部门人效量化职能部门的人效向来是企业评估的“灰色地带”，因为缺乏衡量标准。对此，招商积余借鉴了领导班子的人效评估模型，同时也充分发挥了业务思维。例如：综合管理部的工作以服务员工数为主，人效评估指标便为“人均服务员工人数比”；财务和运营部门的工作以服务项目数为主，人效评估指标便为“人均服务项目数比”；市场部门的工作以市场拓展份额为目的，那“人均市场拓展额”便是他们的人效衡量指标。然后以行业80分位水平为标准，并综合考虑各单位业务管理跨度、业务发展阶段及人工成本承受能力等因素，建立城市公司中后台人员的配置模型。同样，按照配置模型从严编制管控，严格管控 搭模型，科学配置人力针对各城市公司和专业公司的人效管理，分析讨论目前存在的问题之后，综合管理部将人效管理工作分拆为三部分：城市公司的领导班子、职能中后台人员、项目人员三个不同群体的人效提升。不同层面的解决方案存在一定差异，但根本都需要确定自己人效评估指标，搭建人力配置模型，科学分析和配备人力，而非像过去凭经验、凭感觉。1）用人均管理比评估领导班子人效班子成员指招商积余各城市公司总部的总经理、副总经理及总经理助理组成的领导团队。如何衡量他们的人效、定编制呢？招商积余关注的重要指标是“人均管理比”，即各城市公司领导班子所管理的项目数和部门数加总，除以领导班子总人数。综合管理部进一步对标同行业人均管理比指标，并以行业80分位水平为标准，然后结合其他影响领导班子配置的因素，如管理跨度、管理范围大小等，搭建各城市公司领导班子人力存量及增量人员；通过人员提拔重用、横向流动、兼岗复用、降职降薪、协商解除优化人员、外部引进等多种方式优化人员结构。最终，在2022年实现城市公司综合、财务、运营&安监人均服务比较上年度分别提升44%、51%、52%。项目人员配置科学化、标准化与制造业类似，物业行业同样是劳动密集型行业，各项目中的一线员工是业务的核心力量，也是人力构成和成本支出的主要部分。各项目的人效因此成为招商积余关注的重点，企业需要在保证服务质量和人效之间找到人力配置的平衡点。招商积余服务业态多元，覆盖住宅物业，以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业，这也决定了项目人力配置标准的复杂性项目的人力配置不仅需要“一业态，一模板”，而且所有项目的人力配置也需Think with Gaia09典范企业管理实践 第二辑考勤和排班是否对应，是一个简单的问题，但其背后的不合规对应的都是人力成本的浪费。下一阶段的人效提升，招商积余更加靠近人效提效率：盘运营，促转型科学化、标准化，例如某一办公楼需要配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。“我们要充分运用制造业的思维来解构服务业的人效。”受访者补充道。为此，他所在的综合管理部需要联合品控和运营部门，综合内部数据分析和外部对标，以198个项目人员配置剖析，选取人数分布集中区段作为参考值（处于70-80分位），例如人均服务面积、人均服务客户数量、保洁需要打扫的人均面积等，均设定了对应参考值。灯塔计划，便是招商积余人效管理中的另一种选择，例如道闸换成机器人识别、保洁换成机器人等。“类似学校、机场、医院等这些大面积空地业态，依赖人来完成需要消耗非常多人力和工时，机器换人之后，一方面会使人力成本降低，另一方面则会促进效率改进，双向推动人效提升。如此，人效才能实现质的飞跃。”共享用工，提升工时利用率共享用工曾在2020年火爆一时，盒马和餐饮行业的人员借调和共享让人们看见了生态，也看见了人力资源合理利用的可能。招商积余看见了这种可能。类似餐饮零售等连锁门店，业态多元化的物业行业同样具备共享用工的先天优势人员数量多、服务区域广。以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长10提升的本质劳动力效率的改变。通过彻底的转型来提升工作效率和资源的利用率，以实现人效质的飞跃。综合管理部因此也需要继续深入业务，适应环境变化，借鉴其他行业的经验，与运营部门一同探索人效提升的更多可能，如机器换人、共享用工、数字化转型等。灯塔计划，人效实现质的飞跃新一代劳动者工作理念变化、人口结构化转型等命题交织缠结，推动着大时代翻滚向前年轻人都去送外卖了。那谁来当工人？这不只是制造业面临的独有问题，物业服务行业也不例外。“未来还有几个年轻人愿意当保安，当保洁？劳动力成本也在逐年攀升。机器替人是双方的选择。”Think with Gaia11典范企业管理实践 第二辑图/招商积余人力配置测试模拟分布图2022年，借着人效管理的契机，他们开始试点共享用工，将原来的单点项目拉通为片区管理运用科技平台，实现中后台、管理人员拉片管理，运用项目分级，将达到一定规模的、能力较强的管理者提升为项目总监。项目总监需要利用过往数据评估各项目用工标准工作量，再确定每个岗位需要的人员需求量，然后拉通片区所有人力，排班共享，例如保安用人高峰期时，恰好又有人休假或离职，项目总监可直接借调其他项目的员工，用加班工时补临时空缺。“这比重新聘用的成本要低。”通过共享用工，每个片区都能综合复用已有人力，企业充分提高了现有人员的工时利用率。数字化，让管理更规范、更高效数字化管理工具的诞生，为招商积余人效管理提供了更多可能。首先是规范管理，数字化让制度落地更容易。通过数字化，企业将管理合规植入系统后，减少人为干预，不仅让管理更高效，也让管理更规范，减少了看不见的人力浪费。“例如考勤是否和排班对应，这是一项简单的工作，但其背后大量不合规管理对应的都是人力成本浪费。这也是为什么在人效管理同期，我们顺势大力推进与盖雅的合作。”以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长12其次是成本节约。没有数字化系统的帮助下，招商积余1800个项目都需要考勤员人工核对考勤和排班数据。“每天假如需要半小时，可想能节省多少工时和人工成本。而且还减少了一项无形的成本每年我们大约节省12万元的纸张费用。”无论是工时还是纸张费用，背后都意味着流程的便捷，管理效能的提升，数字化帮助招商积余从根本上促进人效提升。更重要的，数字化促进企业资源共享。正如上文所述，数字化对招商积余共享用工的价值，帮助企业实现人力资源共享，“数字化劳动力管理，帮助我们简化了工时管理的难度，无论是排班，还是人员借调申请和薪资核算，都更容易落地、更规范、更高效。”除人力资源之外，数字化也为招商积余其他资源共享提供了可能，如员工培训，各城市的培训课程统一线上管理和共享，避免重复造轮子，减少资源浪费，推动人效提升。总之，借用数字化工具，招商积余不仅做好各环节的实时数据追踪，减少浪费，提升人力资源精细化运营水平，同时也更加关注和支持员工这一重要利益相关者的个人发展和价值实现，激发员工的创造力和生产力，实现企业目标与员工利益双赢。Think with Gaia13典范企业管理实践 第二辑总部人均服务比提升17%，项目的人均服务比较上年度提升5.6%。人效提升，一直在路上经历一年的“人效革命”，招商积余的人效水平已经发生全面改变。公司总部、城市公司，以及各项目的人均服务比均得到显著提升，总部人均服务比提升17%，项目的人均服务比较上年度提升5.6%；城市公司的人均服务比均达到并高于人员配置标准。更重要的是，在人效管理的过程中，企业将组织各管理体系重新梳理，统一了企业的管理语言，也找到了新的转型突破口，并成功进行试点。无疑，这些是好的开始，但未来，关于如何盘活人员效能和组织效能，招商积余仍有很长的路要走，并且正在向前。他们将从人力资源管理角度思考如何继续优化组织架构、如何完善激励约束激励，或是如何培训提升人才技能等，推动可持续的效能提升。他们也将从运营角度继续思考如何提高工时的利用率，例如共享用工等好模式如何规模化运用到不同业态，实现连锁效应，又例如取舍人效较低的业务，有所为，有所不为。我们坚信招商积余过去一年的人效管理实践不仅为他们自己的未来之路奠定了坚实基础，也为其他行业、其他企业提供了有效指引。他们的实践也不是终点，更多企业将持续加入人效管理的探索。以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长14绿城服务：用智慧用工，助力“服务产品化”理想主义，是外界赋予绿城的一个标签。这源自于绿城创始人宋卫平的情怀，他认为：“世界格局在变、气候环境在变、科技进程在变、人文内容在变，但人们对美好生活的向往始终不会变”。而实现美好的唯一通路，就是服务。作为绿城集团旗下的独立上市品牌，绿城服务给自己的定位是“美好生活的运营商”。2021年，更开启“新生活”服务的转型之路。产品主义，是绿城服务兑现理想的内核。“新生活”服务体系的转型，不仅仅是服务被重新定义的过程，更重要的是转换服务设计的视角，并用更融合的姿态去整合丰富的服务资源，以传统物业支撑“老、少、康、到”的落地。截至2020年12月31日，业务覆盖全国30个省、直辖市和自治区，189个城市，总合同服务面积约5.75亿平方米；2021年，更是明确提出“5年500亿”的经营目标。“多元化和规模化”的蓝图背后，是如何保障“效率与质量”的现实问题。“服务产品化”，是解决这一矛盾的密钥，也是本文所写的绿城服务本体共享中心（即大家通常说的HRSSC部门）所探索的“灵活用工”模式创新的内核。Think with Gaia15典范企业管理实践 第二辑绿城服务本体共享中心是一个30人的团队，这个团队不同于很多HRSSC部门：一方面，他们将自己的人力资源服务能力进行“产品化”封装，内部积极推动市场化，并借此实现了自负盈亏；另一方面，他们还通过“灵活用工平台化”的模式创新，将“服务产品化”挖得更深、触角伸得更远。今天的案例将聚焦绿城服务的灵活用工模式创新。在静心铺陈案例之前，我们先需花些笔墨，描绘诞生它的土壤。种子：绿城服务的灵活用工是什么？或许我们可以用制造业的流程方式去解构物业服务的过程。自2020年起，“灵活用工”变得很火，似乎成了“风口”：它是各大人力资源论坛的热门议题，是服务商纷纷涌入的“风口”，是人大代表的提案中的热点话题，是媒体争相报道的热门关键词。概念火热是事实。另一个事实是，尽管概念火热，大家在谈“灵活用工”时常常不在一个频道：大量的甲方企业还在讲劳务派遣，大量乙方的卖点是避税，而滴滴美团这样的“零工经济”平台，是“任务撮合”的中介。基于绿城服务的土壤，生长出的灵活用工的种子肯定又不一样。想要透视这颗种子的内核，我们要先从绿城服务为什么要做灵活用工开始说起。疫情的倒逼。2019年疫情突发，物业是冲在最前线的“屏障”。彼时状况，对绿城服务颇为挑战：业务分布在全国各地，员工分布在全国各地，有的甚至无法返回工作城市。绿城服务不得不“揉碎”了原本工作于固定城市、固定分子公司、固定岗位的员工布局，内部借调共享。跨区域跨岗位调配时，就会发现了“服务标准化程度不足”是对“灵活用工”（尽管他们当时，还不称这种方式为“灵活用工”）的很大阻碍。解决人员的增量挑战。前文提到，2021年度，绿城服务提出了“5年500亿”的经营目标。支撑这样的经营目标，绿城服务的人员需要从10万增至40万，需要每年30%的增量，但劳动力人口的红利已然消失。每年的招聘压力巨大，很难通过传统模式招到那么多全职的人，但如果可以将一个全职人员的工作切成块，由很多个兼职的人完成，情况或许完全不一样。受访者是理工科出身，把这笔账算得特别清楚。他期望把灵活用工做成解以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长16培育：绿城服务的灵活用工是怎么做的？让能力超过1的人不吃亏，让小于1的人推动优化。绿城服务孕育了“灵活用工”的种子，他们又是如何培育的？这是一个跌跌撞撞、但始终持续迭代的过程。为了方便理解，我们把过程去繁存简，只提炼三个关键的要素：量化、平台、机制。仔细咂摸，这三个特质都承接了“服务产品化”的内核。因为能够“产品化”，才能做到“岗位任务时间”的颗粒度拆解；因为要掌控“核心产品”，才会坚持做“专业总包”这样的累活；因为拥有“产品化”的自信，才能以如此开放灵活的态度，对待员工。我们将在下一部分，慢慢感受这三个特质，是怎样具体呈现的。服务行业给人的感觉是，主要靠人。服务做得怎么样，和人的经验、责任心、性格、甚至今天的心情都密切相关。很少有人能讲清楚，服务到底是什么，更别提把服务量化了，但期望“用制造业的方式来解构服务”的绿城，则将服量化决人员增量的创新方式。“服务产品化”的战略需求。如前文所说，实践绿城服务“新生活”的理想，需要“服务产品化”的战略落地。什么叫“服务产品化”？或许我们可以用制造业的流程方式去解构物业服务的过程。制造业的方式，是追求精益、是标准化、是可量化这也是正是“灵活用工”的重要前提。剥离其他外在形式，绿城服务孕育的这颗“灵活用工”的种子，有三个特质：1.从岗位到任务，再到时间将服务需要多少人，解构为服务包含多少任务，再精准地量化各项任务需要的时间。2.从信息中介，到“专业总包”绿城不做类似滴滴美团这样的信息中介，它把“需求-计划-分配-评估-计酬”整个流程牢牢抓在手中。它要实现的，是专业服务设计、组织、管理、运营所带来的溢价空间。3.从雇佣关系，到“雇佣关系+合作关系”连接大于拥有。将劳动力从“为我所有”，到技能和时间“为我所用”。通过劳动力技能和时间的有效组合，不仅要服务于绿城本身，更要向外辐射于社会。Think with Gaia17典范企业管理实践 第二辑单是保洁这一看似简单的工作，就量化出成百上千种工作场景了。在工程维修、长者服务等绿城服务自建了一个灵活用工平台，叫作“灵智无限”。自2020年上线以来，平台已积累2万余名用户他们有的是绿城服务的员工，有的是来自绿联盟体系（比如合作供应商的保洁人员），更有一些是真正的社会外部人员。实现服务场景的“可量化”后，“灵活用工”平台才变得有意义，才能够实现“派单-评价-计酬”的闭环。派单。平台可以根据“量化后的任务需求”及“员工的区域、技能、可用时间”进行精准匹配；还可结合过往行为数据进行智能匹配比如员工通常反复做同类工作，效率最高。平台就会优先给这些“高效”的人选指定派单，当指定人员无法接单时，单子会进入公共池，按照抢单模式操作。评价。随着个人作业及评价数据的积累，可以自动识别“能力更强、工作效率更高、技能反馈评价更优”的员工（而非靠传统的人力资源绩效平台这个测算依据会根据不同区域的面积和复杂程度（比如楼内的电梯厅、入户大厅、楼梯间、消防通道等，楼外的人行区域、车型区域、设备平台、停车等）给出所需的基准人效。这个基准人效会叠加难度系数（如地面石材、建筑结构、入住率、容积率、装修率、扬尘、垃圾等情况），进行动态调整。“比如入户大厅的清扫，我们算出基准人效是1200平/8小时，叠加了难度系数后，可能就变成1100平。这里会考虑到大厅的材质、挑高高度、入住率带来的业主流量、装修等造成的二次破坏等因素。”务的“量化”做到了极致。举一个保洁的案例。似乎保洁工作很难和“专业”搭边，它需要几个人、要用多长时间、效果怎么样，都要靠“人”。绿城服务用一种精益科学的方式，把这些“量化”了出来：绿城服务花费大量时间，专门测算不同区域的精准人效。更多工作中，“量化”也是无处不在。这种“岗位-任务-时间”的颗粒化分解的本质，是把传统的“长期-模糊”的工作内容变得“短期-清晰”前者是传统雇佣模式，后者则是灵活用工模式：比如原来需要10个保洁，但在灵活用工模式下，变成了50个区域的清扫、200个工时的投入。以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长18量化可以实现“岗位-任务-时间”的颗粒度分解，是灵活用工得以推行的前提；平台可以实现“派单-评价-计酬”闭环，是灵活用工规模化运转的基础。但在绿城服务这样庞大的集团型企业中，做好灵活用工，以上远远不够。内部人员的薪酬机制需要变化。灵活用工赋予了企业和个人无限的可能，员工的技能和时间，可以服务岗位之外。“绿城服务现在的业态很全，零售、养老、早教、家政、房屋置换等等，我们希望在这里，每个人的能力都能得到充分发挥、都有充足的赚钱机会比如上个月，我们有位保安卖房子赚了一万多，他天天站岗，对项目及业主熟机制的概念）。算法会为这类员工匹配更好的任务、更多的机会这就实现“能力超过1的人不吃亏，小于1的人推动优化的劳动力自然进化的初衷。计酬。相比原本模式，根据精益测量的工作耗时付薪，显然更加透明清晰，员工公平感更强，积极性也提高了。“原来一到发薪就很敏感，会跑来问他为什么比我多200元之类的。现在公开透明，大家清晰地知道自己多做一些，就能多赚一些。”在服务场景可量化的基础上，“派单-平台-计酬”的平台闭环便能解决了“需要多少时间实际用了多少时间这些时间做得怎么样”的颗粒化的劳动力运营了。Think with Gaia19典范企业管理实践 第二辑进化：灵活用工，路漫漫其修远真正充分发挥它的价值，需要“等待大环境的成熟”。2020是火热的灵活用工“风口之年”，但当热度散去，灵活用工的核心价值才能呈现，灵活用工的现实困境才能呈现。对于绿城服务，灵活用工是高度契合“新生活”理念所提倡的“服务产品化”战略，它也在一定程度上，推动着绿城服务的“服务产品化”进程。它使绿城服务拥有“全域劳动力”的概念，找到了一种更加创新有效地解决人员增量问题的途径。相比传统雇佣模式，它可以让企业和劳动者更加双赢，可以激发员工所有能力、释放所有时间，“比如我们翡翠城楼盘的保洁，人均工资涨 1000 块钱，每个人都很高兴，但企业要付出的总成本其实是降低了。”员工能力发挥了、收入提升了、积极性提升了，但企业的用工总成本降低了。灵活用工的现实困境，也让受访者很苦恼：现阶段的困难，不是怎么做量化、不是怎么做平台、不是怎么调整内部机制，而是灵活用工需悉，用休息时间参与置换业务有先天优势。”但是这样的模式带来的挑战是：灵活用工必然会和本职工作场景有一定融合，但又需要有一定的隔离。“本职工作和非本职工作的评价体系、考核机制、计酬机制要分开，要走双轨制”，最初，绿城服务经历了一段“拧在一起”的阶段，通过机制的调整，现在已经实现很清楚的隔离了。“实现隔离后，员工最大的体感是有了另外一笔收入，看的也更宽，工作起来更积极主动了”，现在，绿城服务的岗位收入，已经形成了“服务酬、工单酬、共创酬”的立体模式。管理人员的管理方式需要变化。“灵活用工推行后，给一线管理者带来了巨大挑战，他们必须学会更立体地管理”，受访者说。灵活用工淡化了强管控（比如不需要考勤了），这会让一线管理者产生“不安全感”，但它又要求更立体得管理人（必须拥有对人的“时间、能力、产出”等多维度进行管理的概念），这又对一线管理者的能力提出新要求。管理者必须有意识地从管人向管资源转变，灵活用工更强调管标准，要去量化事情背后的标准、能力、过程节点、结果，要用制造业的视角和思路去剖析服务的内核这对一线的管理者是巨大的挑战甚至冲击。绿城服务一边通过美好生活服务学院，对管理者开展针对性培训；一边也在集团层面推行“保洁”的量化管理模式。希望通过理论培训+实践操作相结合的方式，快速高效地完成灵活用工模式的有效落地。以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长20要一个清晰的政策指引。绿城服务是上市主体，它需要也想要在清晰的政策环境和商业规则中，构建自己的版图。中国灵活用工看似火热，但实际成熟度并不高。中国复杂的经济社会形态，孕育了不同阶段的灵活用工同时混乱前行，混乱无序中不断自我修复的特殊现状所以，受访者说，要真正充分发挥它的价值，需要“等待大环境的成熟”。对于绿城服务，灵活用工是一件“难而正确”的事。弄潮其中，路漫漫其修远兮。Think with Gaia21典范企业管理实践 第二辑当我们复盘企业正在发生的一些问题和冲突时，会发现很多都与考勤管理相关。融创服务：组织加速，从精益管理员工的时间开始融创服务是融创集团的重要板块，并于2020年11月19日在港交所独立上市。上市以来，融创服务的规模和盈利都取得了不俗的成绩。数字化管理则是融创服务业务和组织发展的助力器，“实现员工时间精益化管理”则是数字化进程中的一个基础部分。在融创看来，员工时间如果得不到合理有效的利用，很难谈组织效能。因为规模扩大、人数增加，势必让绝大多数员工处于“看不见”的状态。一个任务究竟需要付出多少时间来完成，这决定企业要招进多少人；有多少人来了且付出多少时间在干活，这意味着是否存在跑冒滴漏、虚假出勤；每个人的时间利用率怎么样，这意味着人效有没有被优化提升的空间。这些问题，让“时间”成了融创服务员工管理的最小颗粒度，考勤管理也成为时间管理的重要起点。员工的时间，为什么要被“精益管理”？一些畅销书总是会引导企业应该给员工更自由的工作环境，实现员工的自我管理等等。如此，考勤似乎成了公司管理的两难考勤严苛，员工抱怨；考勤放松，效率低下。但现实中，就大多数公司性质和发展阶段而言，开放式自我管理并不合时宜。考勤，仍是企业人员管理颗粒度中最细致的部分，它关系到企业管理的方方面面。“当我们复盘企业正在发生的一些问题和冲突时，会发现很大一部分都与考勤管理这项动作相关，因为它是员工、HR、管理者每天都需要接触的动作，它与发薪、人员调遣、人效分析、激励等密切相关。”考勤这项每日发生的动作，需要被线上化管理，需要实时被看见，才能避免累积成诸如用人成本、员工体验、管理决策等问题。出勤打卡、工时、加班、假期管理等时间管理动作无法线上化，必然容易带来假期透支、带薪无薪假期混淆、加班申请“钻空子”等情况，从而使人力成本虚高。如果员工每天的时间都能线上化清晰呈现，及时被管理了，管理者每天只需要花费510分钟就能将员工出勤的事情全部处理完毕，从而大事化小，“小”事化了，不必将问题积累到月末。让管理决策有据可依融创服务处于快速发展的过程中，管理复杂度也持续在增加，如何保证各个分支的一线管理者都具备责任心，保证一致贯彻集团总部战略呢？例如：“今天有320个人上班，为什么是320个人？为什么不是315个人，不是330个人？为什么有20以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长22 让用人成本更可控人数快速增加时，处理考勤管理工作的繁琐复杂程度就会高很多，而考勤又恰恰与企业用人成本息息相关。融创服务过去会发生的一个问题便是：考勤数据无法核对、处于管理盲区，进而导致用人成本的增加。“比如月底工资结算需要审核工时，常常会出现上个月5号这个人为什么没打卡？的情况，管理者可能直接就勾选全勤了，HR更不知道背后发生了什么。但这一勾，可能就是多发几小时的工资。核对难度更大，毕竟一个管理者负责几十个位员工，一位HR负责成百上千位员工。”线上化管理员工时间，则是避免这类问题产生的一个有效途径。因为员工的时间被线上化之后，每天出勤的数据一目了然，避免了看不见的违规行为产生，作为发薪的直接依据，避免不必要的沟通和争执。时间管理的线上化布局充分考虑企业现有的问题和需求，以及未来发展趋势后，融创服务在2020年开始计划和布局考勤管理的标准化、线上化工作，并明确了考勤线上化管理的期待。这些也推动了融创服务与盖雅的合作：首先，融创服务从长期考虑，数字化只是组织降本增效的抓手，而本质则在于管理人员对数据的分析利用，制定科学的决策，因此他们需要可视化的数据分析，BI看板。尽管合作之初融创的规模仅有2万人，但他们预测未来企业的规模将会迅速增长，因此他们需要一个能够承接大体量（10万以上）的劳动力管理系统。而且，系统要具备考勤和智能排班结合的能力，为企业未来的灵活用工、区域借调奠定基础。个人在家休息不用来？今天到底谁来是最合适的？传统模式靠经验，模板，甚至靠责任心来判断。一线管理者责任心好，安排就井井有条，帮公司节省成本、提高效率，把人匹配得好。如果管理缺乏责任心，实际上7个人就够了，但他却因为其他个人利益派10个人，公司人力成本就增加了。”答案是需要利用数据。让集团管理层及时看见清晰的数据，实现一线劳动力管理数据可视化，进而能够洞察问题，分析原因，从而主动决策这是融创服务数字化转型的重要原因。让员工体验更有保障近几年，员工体验的热度只增不减，大部分HR数字化工作开始以好玩儿、有趣为标准。但在融创服务看来，考虑这些加分项的体验工作之前，需要先确认让体验减分的基础工作有没有做好，发薪便是切实关乎员工体验的一项基础工作，做得好是应该，但做不好势必会让员工体验减分。“工资发好了吗，其实是对组织规模增大的一项考验”。受这种意识的驱使，HR数字化转型之初，融创服务首先上线了薪酬系统，随后便开始布局与发薪密切相关的考勤系统。以统一各区域的考勤管理标准，规范时间管理，避免月末发薪时产生不必要的“论证”，甚至“扯皮”，以及由此带来的冲突。Think with Gaia23典范企业管理实践 第二辑以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长24拥有员工时间的精益化管理理念后，人力资源工作开始从职能视角走向业务视角。“时间管理”的价值与影响力“时间的精益管理”是融创服务HR数字化转型的一个切片，也是融创服务2021年数字化转型中的一个重要布局。落地过程中，企业发现了“时间管理”有着很多待挖掘的价值和影响力。在员工时间被线上化、可视化分析后的几个月内，从HR、员工和管理者等各个角度，企业发现了一些肉眼可见的积极改变。HR从职能视角走向业务视角在融创服务的考勤管理的布局中，考勤不仅背负着规范时间管理的责任，而且需要让HR的时间增值，让HR减少低附加值工作。企业首先解决了考勤规则的统一性问题，重新对业务流程进行梳理和调整后，系统通过配置统一的规则，就能够自动检测异常，有效规避潜在的合规性和准确性问题。随着考勤系统的数据与薪酬系统接驳，也减少了数据对接、录入的时间，推动集团一站式共享的实现。考勤管理系统上线后，HR人均处理考勤工作时长由上线前的3.98天减少至3.14天。整体减少889天/月，节省40.8人工作量。这些人的时间，则会转移到附加值更高的工作中，例如数据分析。更重要的是，融创服务HR的工作思维也开始转变。有了员工时间的精益化管理理念后，人力资源工作开始从职能视角走向业务视角。过去，人力资源更多基于对人的管理，工作内容的标签和属性更多关乎“人”，专注于HR各个 管理者从“事后管控”走向“事前管控”“集团本部对各区域、各片区考勤管理基本处于事后管控状态，集团管理者无法实时动态掌握考勤信息并做出即时管控动作，不能随时调取全部集团假勤信息，无法形成明确的考勤管控指导意见，管理决策上较为被动。”这是员工的时间未进行线上化管理之前，融创服务集团管理者面临一个被动局面。导致这一局面主要是因为员工时间未进行线上化管理时，数据统计效率较低，相对滞后，无法形成区域台账随时查看、进行相应分析，一些本应即时解决的问题，却因为数据的滞后性无法得到及时的反馈和改善，往往处于被搁置或看不见的状态。伴随着考勤系统上线，员工的时间被线上化管理、数据实时自动流转，管理者通过可视化的BI报表能及时发现问题，员工和团队的状态跃然纸上人效如何，哪些团队人浮于事，哪些团队需要加人，进而做出相应的指示和决策，规避问题的发生，让不在一线的管理者从“事后管控”走向“事前管控”。职能模块的工作，以及员工的情绪管理、沟通等。这某种程度上让HR陷入“人的陷阱”，工作职能化，缺乏业务视角。而将“时间”作为员工管理的视角后，HR可以暂且放下许多“人”的属性，只需要换算单位时间薪资酬、单位时间成本、ROI等等，时间与产出、人与业务之间的联动性跃然纸上。员工的自我管理意识更强了每天消耗我们的往往不是工作本身，而是因为工作产生的一系列沟通工作。员工如此，HR更是如此。“有很多冲突其实并非员工的问题，是目前管理方式和管理流程的问题，很难让员工有自我管理意识，HR背负大量管理工作。由于线下的考勤管理，使得员工无法实时了解自己行为带来的后果，行为和结果的反馈链过长，没有意识及时修正自己的行为。”考勤管理线上化后，企业也发现一些问题迎刃而解。对于自己的考勤、排班、休假、加班等事项，员工一目了然；当系统检测出异常则会及时提醒，员工能及时了解问题，及时申诉解决；面对无法通过申诉解决的问题，也会让员工更加注意自己不合规的行为。借助智能手机，员工所有时间管理都能移动化自助处理，员工与公司间产生高频的线上互动，这也是员工体验大幅提升的重要保障。Think with Gaia25典范企业管理实践 第二辑以运营思维促进人效提升与愿意思考的你一同成长26灵活用工的重要基础是固定排班转变为动态排班，固定岗位排班转为工时导向的灵活排班。时间管理的未来想象考勤管理背后，真正管理的是员工的时间，即工时。但对管理者和企业主而言，除了时间，也看重结果。员工工作没有产出，可以诉诸时间付出多少的问题，但往往最无奈的是，员工付出了时间，却没有产生管理者想要的结果