【基层干部培训】基层干部的角色认知和能力提升.pptx

基层干部的角色认识和能力提升角色认知管理基础知识管理技能山有木兮2李莉刚刚从某快餐连锁店的服务员晋升为主管。上任的第一天，工作很顺利。这一天的大部分时间，连锁店经理都在，他教给李莉日常工作程序和工作方法，并且安排好一天里的大部分工作。但是，第二天，什么事情都变得不顺利了。首先，有三个员工没有上班；临近中午时又有两个单位要求中午给他们送去200份盒饭；偏巧快餐店的一台用于加工食品的微波炉又坏了；经理又打电话来说，他今天不到店里来了，要李莉对所有员工的表现作个评价，然后向他汇报，这是李莉从来没有作过的事情。李莉以前从来没有作过管理工作，而且由于有三个人没有来上班，人手严重不足，所以李莉有点不知所措。如果是你，你会怎么办？引例：李莉的难题1基层主管的角色认识2基层管理的五大功能3基层主管的几种主要管理技能 目 录CONTENTSPart 1基层主管的角色认识基层主管的特征基层主管的基本功能基层主管的角色基层主管的基本职责 基层主管应具备的能力 5认清自己认清自己的角色很重要，更有利于覆行自身的职责6人在社会中的角色上司夫妻子女下属邻居同事客人父母同学朋友棋友我们每个人都在社会中扮演了许多角色7基层主管面临的挑战员工、公司、顾客和社会团体。这四个方面都是 基 层 主 管 的“客 人”。我 们 可 称 之 为“EC3”，用公式表示如下：基层主管受到来自各个方面的挑战：因此每一个主管都应当认真面对。挑战=职工公司顾客社会团体社会团体公司职工顾客8主管不是主官主管l主管是指拥有一定部属的人l主管是对部门绩效负责的人l主管不是主官主官l简单粗暴、只知道“看管”、高高在上、以势压人、玩弄权术没有无能的团队，只有无能的主管主管应对团队绩效负责！9主管的基本类型升任主管的原因不能保证胜任主管的职务和工作：主管必须具备一定的能力。l生产技术型精通业务l盲目执行型浓厚的计划经济时期特点l大撒把型追求”无为而治”l劳动模范型踏踏实实、勤勤恳恳l哥们义气型有凝聚力你是由于什么原因升为主管的？l某次立功？l某人的提拔？主管的基本类型l学历高、资格老？l较高的技术水平？l良好的人际关系？10主管的角色转换业务型主管精英型主管业务型经理人的表现l只抓业务（经营）、不抓管理l做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措l认为只要业务（经营）一好百好l一事一议，不举一反三l整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源l不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓l事必躬亲，大包大揽l只相信自己，不信任下属l个人英雄主义包打天下l用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度好好先生主管职业主管好人经理（好好先生）的表现l关心下属l注重人际关系和人际评价l心肠软、耳根软、手软l色厉内荏l怕得罪人，不敢坚持原则l喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗l首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏l对员工好的、坏的行为均视而不见主管首先要进行角色认知，如果你是以下两种类型的主管，就很有必要正确规范自己的言行11有效的基层主管应具备的特征有效的基层主管应具备以下几个方面的主要特征：能理解人，能与人进行有效的沟通，能与人合作；人际关系能力能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并将其转换成本部门的目标；概念方面的技能能使自己的想法和建议被上司接受；具有影响力既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉；较强工作能力乐观向上，充满正能量并能影响下属情绪；具有积极的心态正确理解自己的角色，使命；对自己正确定位有能力完成部门任务，对部门绩效负责。对部门的绩效负责12 积极的心态才有积极的人生积极的心态才有积极的人生，如何培养积极的心态？埋怨是什么？是痛苦的根源是失败的根基是无能的表现1、举止像你希望成为的人2、心怀必胜的信心3、用美好的感觉、信心与目标去影响别人4、使别人感到他自己重要、被需要5、心存感激6、学会称赞别人7、学会微笑8、寻找新观念9、放弃鸡毛蒜皮的小事10、培养一种奉献精神11、永远不要消极地认为什么事是不可能的12、培养乐观精神13、经常使用自动提示语，使其成为潜意识的一部分。13职业经理的职业素养职业经理的三个职业素养获得尊重赏惩分明保持职业距离获得尊重，不是获得喜欢办事公道，赏惩分明才能服众与下属保持一定的“职业距离”有利于保持威望14基层管理者扮演的角色决策角色人际关系角色信息角色基层管理者扮演的角色12415基层管理者扮演的角色人际关系角色，是指主管需要扮演人际关系角色信息角色领导者主管对内领导和激励部属，甄选、训练部属，给部属分配任务，并给与部属应有的奖惩。联络人联络人则是指主管要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。形象人物对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户、主持部属的婚礼等。主管的信息角色又可以分为三类：监听者对外方面，主管在相当程度上进行资料收集的工作传播者对内则可发挥对上层和下属传送信息的功用。发言人作为代表机构的发言人。16基层管理者扮演的角色主管的决策角色包括：创业者主管担负着发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等；问题处理者主管要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；资源分配者主管决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；谈判者主管还要负责与其它组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。17基层管理者扮演的角色基层主管所扮演角色的三个独特方面l基层主管直接负责产品或劳务。l与其他管理人员相比，基层主管所从事的工作更富于操作性和技术性。l基层主管处于管理阶层和员工阶层的中间位置。基层主管职位上所发生的主要联系l基层主管代表管理阶层。l基层主管代表员工。l基层主管代表本部门。要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。l基层主管与员工个人的联系。基层主管员工之间需要建立一种同事间的合作关系 18主管怎样提高自身威信1、平时意志消沉，一遇到困难就退却。2、只会给下属指示，遇事拿不出办法，甚至回避。3、对下属的要求无动于衷。4、对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。5、陶醉于自身的权利。6、工作中不是过于武断专制就是优柔寡断。同样是班组长，有些人能一呼百应，而有些人却让员工口服心不服，甚至根本指挥不动，这到底是为什么？不成功管理者的特点：19基层主管的基本职责 基层主管的六个基本职责 1346对公司的职责对部门的职责对其他部门的职责对员工的职责对顾客的职责对社会的职责20基层主管的基本职责 对于基层主管来说，最重要的职责是什么？下面的20条职责是在对基层主管进行调查后得到的比较普遍的职责项目。请选择你认为最重要的10项，并进行排序p公正的处理问题p执行公司政策p分配任务p培训员工p控制质量和成本p表彰员工p维持一个安全的工作区域p决策p有效的沟通p有效的解决问题p创造性的思考p及时完成任务p收集员工的建议p建立团队精神p对部门绩效负责p指导和激励员工p提供工作质量p确立标准和目标p评价绩效p提供适当的设备和工具p其他练 习21基层主管应具备的能力 本图形象地列出各级管理者应当具备的能力，基层管理者侧重于技术性能力。技术性技能人际关系技能概念性技能高层管理者中层管理者基层主管由图可见，越高层管理者对技术性技能要求逐步降低，基层管理者则相反。22案例分析我的班长是一位铁腕式的人物。在那里工作很痛苦，许多同事连上班都不愿去，更不用说做事了。每天，他都会批评某个人的工作，第二天又会轮到别的什么人。分析下面几位基层主管，指出他们有什么问题：我遇到过的最差劲的基层主管是一个小心眼、毫无远见、不求有功但求无过。他从来不尝试任何新的东西，表面上却显得无所不知。如果遇到麻烦，他从来不会站出来为员工说话。一天上班时我的肩膀和后背疼得厉害。同事把我送到医务室，医生说我是神经疲倦。当我告诉我的主管时，他只说了一句话：“这么说，你是不能干活了？”123Part 2基层管理的五大功能计划控制组织协调指导训练24管理的功能计划组织指导训练控制协调管理工作有五大基本功能：预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行。指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。25管理五大功能一：计划企业中的许多管理者，由于缺乏有计划的工作，因此，不是人在推动工作，而是工作在推动人，整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤，工作一团糟；工作墨守成规，没有进步，没有改善；工作中缺乏有效配合，造成时间和金钱等资源的浪费。什么是计划?计划就是确定目标，并规定实现目标的路线、途经和方法的管理活动。计划并非高层管理者的专利，企业内每个部门和小组都要有计划，要确定自己的目标，并确定怎样达到自己的目标。明确目标掌握事实考虑事实草拟方案确认做计划的步骤26管理五大功能一：计划计划的基本内容（5W2H）那么该如何才能做好计划呢？一个完整的计划该有哪些内容呢？WHY何故？即制定计划的原因、目的以及目标。WHAT何事？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？WHERE何处？在哪里做？由哪个部门去作？WHEN何时？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？WHO何人？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？那些人可以作为候补人选？How to do如何做？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？How much/many需要消耗多少资源？需要多少资源？需要多少资金等？27管理五大功能二：组织组织是获取和安排进行工作所必需的资源。这些资源包括：人力、物力、原材料、时间、设备、财力、信息、知识和技巧等。掌握员工多方面的情况：知识、技能、态度、性格、经验、年龄、性别等等p为本部门进行人力安排。p把自己的部门建设成一个高效的团队。p妥善保管和配置本部门所需要的资源。p创造一种内部环境，使每个人都能高水平完成工作。p明确每个职工的位置和作用，并使每个职工都明确这一点。p改进方法和程序。什么是组织?基层主管的组织工作基层主管的组织工作大多数落在人事和各种辅助设施两个领域，具体来说包括：28管理五大功能三：指导训练指导和训练是教给员工打开百宝箱的钥匙缺乏岗位职责应有的技能和知识业绩不佳或问题频出训练（指挥性行为）个人问题和/或影响工作业绩的组织因素业绩不佳或问题频出指导（支持性行为）根本原因 症状对策29管理五大功能三：指导训练在一项任务完成或一个生产周期结束后，要及时总结经验教训。好的经验分享，不足的地方加以改进。及时改进l全体成员直接参与管理l提高职业素养的过程l能激活企业每一个细胞好处30管理五大功能四：控制控制是管理的重要职能，是确定实际完成的工作是否与最初的计划相符，换句话说，控制是使部属正确而有效的完成工作，达成目标的管理活动。什么是控制?控制的作用：1、控制实施过程，保证工作进程顺利向着目标推进。2、检讨工作效果，改进作业方法，纠正工作结果与目标之间的偏差。计划执行结果控制31管理五大功能四：控制控制的过程：1、确立控制标准；2、衡量实际绩效；3、分析偏差；4、纠正行动；控制的过程32管理五大功能四：控制训练海豚逃出水面的方式，是先等它自己跳出水面，当它做出这样的动作时，训练员就会给它一条鱼作为奖励，次数多了，海豚的脑神经就会把“跳出水面”和“有鱼吃”联系起来，为了吃鱼，海豚就会经常跳出水面。当海豚学会跳出水面后，训练员便不再每次都给它鱼吃，而是在它跳得较高时才给它鱼，如此，慢慢提高海豚跳高的高度，不让海豚产生只要跳出水面就有鱼吃的习惯。当海豚跳到理想的高度后，训练员又不是每次都给它鱼，而是在第二次、第三次或者是第五次才给，让海豚不敢确定那次有鱼吃，只得不停地、尽全力跳跃。激励是有效的控制方法33管理五大功能四：控制有效控制要注意的问题l重点控制与一般控制相结合。l控制不可太复杂。太复杂的控制往往成本比较高，可操作性比较低。l控制必须有反馈系统：即当活动超出预定范围时，必须能产生信号，传送至监督系统，从而采取纠正行动。常用的现场控制方法有：1、现场巡视，直接控制（靠经验）2、利用记录及数据进行控制（量化管理，较科学）3、确定管理点的控制方法（警告式的控制方法，能够及时发现异常，防止问题扩大化）34管理五大功能五：协调协调是指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，就某一特定问题与相关人员的沟通，彼此交换意见，籍此保持双方的和谐与均衡。（目标方面、过程方面、利益方面）什么是协调?协调包括：与上级人员的协调与有关单位的协调部门内部的协调协调的基础是沟通。沟通和协调有时需要超越自我，接纳不同。有时需要考虑对方关心的问题。35案例分析某日，刘科长受到上司的批评，认为该科员工工作态度不认真、自由散漫。刘科长非常恼火，回来后，马上召集所有人员开会，宣布对对工作态度不认真、自由散慢的人员要严加监督。同时宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明和病假条；不准迟到、早退；办公时间不得聊天。他将对员工的工作态度和以上各项进行考核，每月公布。部属听后，大都心里不满，但因科长口气严厉，也无法反驳。此后，大家莫不提心吊胆，不敢随便请假或迟到；相互之间商讨业务问题时，也小心谨慎。一旦遇到科长不在，才可以松一口气。员工们的行为比以前规矩了很多，但刘科长管理部属的态度仍然非常严厉，他不希望再次被上司批评。三个月后，每一个员工都变得非常乖顺了，但以往非常不错的工作效率和业绩却日渐下降，工作质量也大不如前。请思考以下问题：案例：1、通过这个案例，你认为控制的目的是什么？刘科长是否实现了目的？2、刘科长的控制存在什么问题？3、如果你面对刘科长面临的问题，你会怎样做？Part 2基层主管的几种主要管理技能 激励时间管理授权37主管的管理技巧主管管理三大法宝：自我发展技巧：领导、沟通、时间管理等 帮助员工的技巧：指导、培训、授权、激励等组织性技巧：建立团队、发现和解决问题等38管理技巧一：激励激励是研究一个人完成一项工作的内在心理意愿。内在的看不见的原动力，造成了外在的行为。就像大家都看到鸭子在水面上快速前进，却看不见它双脚在水面下拼命地拨动。激励是什么?主管人员应了解员工内在的动力来源，激发员工的潜力，使其努力投入工作。避免出现“上班是条虫，下班是条龙”的现象。威 廉 詹 姆 斯 通 过 研 究 发 现，员 工 只 要 用20%30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%90%的能力工作。39管理技巧一：激励人的工作理由l为了赚钱或为了养家糊口。l为了希望或光明前途。l因为心底有份责任感、使命感，自我要求去做事情。l习惯性地上班、下班，别人如此，我也如此。l觉得工作好玩、充满乐趣。l为了怕被骂、怕被看不起或者怕被说成是游手好闲的人。人的行为过程需要心理紧张动机行为满足需要激励：使人产生动机和行为40管理技巧一：激励激励的方式有很多种，常见的有以下一些，基层主管可以在不同的情境下选择使用相应的激励方式。l荣誉激励l内在激励l晋升激励l参与激励l文化激励l形象激励l制度激励l差别激励l榜样激励l情感激励l赞美激励l物质激励l理想激励l兴趣激励l目标激励l任务目标l组织激励41管理技巧一：激励l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。l 班组民主化管理l 合理化建议制度l一日经理制l“开放式管理”l 职工持股、收益分成l 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神参与激励目标激励42管理技巧一：激励在奖罚中必须做到奖罚分明，因为：大功小赏会显得没有气度；小功大赏会造成他人不服；无功受赏会引起众怨；大过小罚表示领导在袒护某些人；小过大罚表示领导待人苛刻；无过受罚则是领导在有意包复；现场激励五要素：及时具体效果感受再接再厉43管理技巧一：激励l发现异常征兆。基层主管要经常留意员工的表现，看员工行为是否出现异常现象，如出现情绪化、不愿付出额外努力、不愿主动解决问题、总是埋怨他人、批评公司政策等。l分析原因。分析职工行为异常的原因。l采取措施。找出影响工作的原因后，基层主管可以根据个人经验和激励理论，采取具体措施，纠正问题。l物质利益原则。人类的社会活动，都直接或间接地与物质利益联系在一起。不论个人的物质利益是否得到满足，都不应忽视物质利益的激励作用。l公平原则。在企业活动中，员工不仅关心他所得到回报的绝对量，他还关心对相关人员激励的公平性。l差异化和多样化原则。差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方式，多样化则是指应该视情况不同，灵活运用多种激励方式。有效激励的原则激励的步骤基层主管人员在日常管理工作中，可采用三步法对员工实施激励：44管理技巧二：授权为什么管理者都很忙？据说，企业管理有六愁：一愁原材料；二愁能源紧；三愁资金缺；四愁销售难；五愁会议多；六愁事务杂。大部分的管理者并未意识到自己的真实处境，在无奈的摇头和笑容背后，有一种“神圣伟大”的庄严感。遭受折磨是值得的，因为只有这样才突出了他们的不可或缺的重要性。事实上，企业作为一个权力系统：聪明的领导懂得对于下属充分授权，为他们搭建一个可以充分展现自我的舞台，发挥员工的最大潜能。使自己有更多的时间做更重要的事情45管理技巧二：授权老赵，这件事情拜托你了！请放心！我会做好的！什么是授权？l授权是分配工作和选择机会的行为与过程，给予下属有效完成任务的必要权力和责任，并且对之负完全责任。l授权是对工作的授权。46管理技巧二：授权授权包括的三个要素：工作是为了某种目的而进行的劳力、脑力、时间、物质和金钱的投入的过程。工作是由三个方面构成的：即工作的内容、工作的职权和工作的责任。工作内容工作责任工作职权工作的三要素授权三要素授权包括的三个要素：n任务本身，即要求下属完成的某项工作；n权力，成功的授权必须赋予员工相应的权力；n责任，即员工所要承担的工作责任（包括执行责任和对结果的责任）。47管理技巧二：授权l可以使员工积极主动地工作；l可以使员工愿意投入时间和精力开发其潜能l主管可以从全局出发考虑问题；l工作中的问题可以当场解决，减少延误成本l员工只有在有重大事情时才向上级汇报，减轻主管的工作负担；l可以发挥组织的力量；l有利于培育未来的接班人；l有利于建立良好的团队氛围。为什么要授权？48管理技巧二：授权 l员工自身的素质越高、能力越强，可以对其进行较高程度的授权。l从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。哪些工作适合授权？可能授权不能授权必须授权可能授权低风险工作 高风险工作 非常规工作常规而琐碎的工作有效授权应遵循的原则l基层主管必须对目标和任务有清楚的认识；l必须承诺帮助下属；l需要从长期来评定员工的业绩，而不是短期；l只要员工具有相应的知识和能力，就应该授权；l如果员工不能担负起责任，主管应帮助员工；l授权并不等于减少主管的责任。49管理技巧二：授权授权的程序明确任务选贤任能落实分工跟踪完成选择人员要考虑的因素l对经验丰富的员工，在对他们授权后，切忌干涉他们的工作；对有一定经验，但缺乏信心的员工，则他们支持并按时进行监管；对于缺乏经验但具有潜在能力的员工，需要支持和指导。l其次，要考虑员工是否有兴趣做这项任务。l第三，要考虑员工是否有时间完成这项工作。50管理技巧二：授权反授权在许多情况下，员工因不想负责任，于是利用各种方法，希望将任务推回给主管，这种情况称为反授权。例如，下属对主管说，“你让我处理的问题，我碰到了一些难题，你看应如何处理？”A主管回答：“好吧，让我看看，再和你讨论。”B主管回答：“很抱歉你有这些困难，不过请你考虑一下解决的方法，我想听听你的解决方法。”注意：为避免反授权，主管千万不可替下属的提议收集资料，不可主动为下属提供帮助；更不可替下属完成工作。51管理技巧二：授权l参与：只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时，组织的权力状态是“共享式权力”。实际上，决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。l授权：决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。授权应当注意授权不是参与l授权意味着管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事情放弃不管，对授出的职权仍然负有责任。授权不是弃权l主管对所有的工作负责授权的和未授权的l责任是某人担负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责的人永远都是不负责的。l授权不可避免会带来错误，尤其刚开始授权时，主管应预期并接受部属的错误，并对之负责。授权不是授责52管理技巧三：时间管理我们在每项工作中，每件产品中，都投入共同的资源时间时间面前人人平等。时间是商务中唯一人人平等的资源。每人都有365天，有176个工作日，有2112个小时来完成目标；有效地利用时间，就是有效地利用了资源；损失了时间就等天抵押了未来；让个人损失时间就等于损失了人家的金钱。时间是一种资源53管理技巧三：时间管理l会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制；l上司不定期的召见使经理的时间具有很大的随意性；l下属的不断请示和汇报，使自己成为下属任务的执行者，浪费了的时间；l对下属工作不放心替下属做工作，结果整天被埋在事务性的工作里；l凡事事必躬亲，有许多不需要看和处理的文件等耽误时间；l目标不清、目标变来变去。没有计划、计划不合理或有计划不执行；l做事情没有轻重缓急和主次之分，终日埋头于无关重要的事务上；l只注意细节和小事，事事过问，事事关心，结果下属没有事情可做；l不知道是可以说“不”，经常听命于上司的召唤，对下属的打扰也不加以控制，结果是时间浪费在了一些无关紧要和与己无关的事务上；l对于熟悉的事尽快做完，对于棘手的问题拖延，只有通过加班来完成；l不舍得放权，不授权，下属轻松自在，自己却忙得要死。时间浪费在那里？54管理技巧三：时间管理时间管理原则一：80/20原则19世纪末意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。二八定律被广泛应用于社会学及企业管理学等。80%最佳效果的工作20%的时间20%较次要的工作花掉来自因此管理时间，也需要重视那80%的时间，让其尽可能多地处理更重要的工作。产生更大的价值。80%的时间55管理技巧三：时间管理 把事务按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。低高高重要性紧迫性重要紧迫A优先级重要不紧迫B优先级不重要紧迫C优先级不重要不紧迫D优先级l 学习新技能l 建立人际关系l 保持身体健康l 危机l 紧急状况l 有限期的计划l 琐碎的事情l 某些信件l 无聊的谈话l 某些电话l 不速之客l 某些会议马上做计划做授权不做56管理技巧三：时间管理培养四个好习惯提高时间管理效率积极的态度按顺序做事从目标反推要做的事事先计划感 /谢 /您 /的 /关 /注THANKS