学员版-PMC-弹性生产与订单交期及时化管理.ppt

突破企业预测式管理瓶颈,向订单式生产管理迈进,!,*,致力于为企业培育实战性的全能管理人才,!-,为企业增值,助祖国富强,!,中国管理科学研究院,讲师,:,xxx,PMC-弹性生产与订单交期及时化管理,生产计划 VS 物料控制,计划工作瓶颈分析,许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有,:,11,大问题分析,产能负荷分析与弹性计划制定,生产进度控制与紧急订单应对,生产效率提升与产能平衡技巧,弹性生产模式与生产流程优化,课,程,题,纲,物料同步计划与物料成本缩减,供产销一体化管理体系构建,PMC,PC,MC,计划时间管理,生产计划权利范围,供应商,客户,生产,虽小,权利,大,对外要有业务员的素质,对内要有生产管理能力,计 划,管 理,沟 通,协 调,订单优排技能测试,案例模拟分析,弹性生产计划控制八步骤,计划订单评审,生产订单呈部门主管审核，报副总以上核准后，给技术部门、,PMC,部门、采购部门、生产部门、质保部门评审签名、生效.,订单的评审:,1、新产品订单的评审,2、已生产过的产品订单评审,1,、人员：,2,、机器：,3,、工模、夹具、工具：,4,、物料：,5,、生产工艺：,6,、品质控制：,7,、培训：,生产现场订单评审的内容,产能负荷分析,产能分析六个方面,产能分析与评估,案例分析,月份销量计划表,产品,名称,四周计划销售数量,合计,第一周,第二周,第三周,第四周,显示柜,500,500,500,500,2000,电脑桌,450,450,450,450,1800,电控箱,250,250,250,250,1000,小计,1200,1200,1200,1200,4800,月计划产能分析表,设备,名称,可用,设备,可用,天数,每天,班次,每班,时数,月产能,剪板机,2,28,1,8,448,数控机,4,28,2,8,1792,折弯机,5,28,2,8,2240,普冲床,18,28,1,8,4032,钻 床,5,28,1,8,1120,激光机,1,28,2,8,448,合 计,35,168,8,8,10080,月有效产能分析表,设备名称,计划产能,宽放率,合格率,有效产能,剪板机,448,85%,98%,373,数控机,1792,80%,96%,1376,折弯机,2240,80%,95%,1702,普 冲,4032,85%,96%,3290,钻 床,1120,85%,98%,933,激光机,448,80%,98%,351,合 计,10080,8025,一周工作细排程,工序,零件名称,制程天数,开产日期,完成日期,激 光,底 板,2,5-2,上午,5-4,上午,剪 板,加强板,0.5,5-2,上午,5-2,上午,数控机,门 板,1.5,5-2,上午,5-3,上午,普 冲,门 板,1,5-2,下午,5-3,下午,钻 床,底 板,1.5,5-2,下午,5-4,下午,折 弯,门 板,1.5,5-3,5-4,下午,产能负荷分析表,工 序,工件,名称,生产,数量（件）,准备时,间（分钟）,单件时,间（分钟）,负荷工,时（小时）,产能工,时（小时）,备注,激 光,底 板,500,35,2.5,21,20,加班,1,小时,剪 板,加强板,500,20,10,称钟,1.6,4,数控机,门 板,500,30,3,26,14,增加一台设备生产,普 冲,门 板,500,10,2,17,10,分两班生产,钻 攻,底 板,500,5,2,16.6,14,加班,3,小时,折 弯,门 板,500,25,1.5,12.8,14,月毛产能分析表,设备,名称,可用,设备,可用,天数,每天,班次,每班,时数,月产能,剪板机,2,28,2,8,896,数控机,4,28,2,8,1792,折弯机,5,28,2,8,2240,普 冲,18,28,2,8,8064,钻 床,5,28,2,8,2240,激光机,1,28,2,8,448,产能分板摘要表,设备名称,毛产能,计划产能,有效产能,利用率,剪板机,896,448,373,41.6%,数控机,1792,1792,1376,76%,折弯机,2240,2240,1702,76%,普 冲,8064,4032,3290,41%,钻 床,2240,1120,933,41.6%,激光机,448,448,351,78%,合 计,15680,10080,8025,51%,生产什么,生产多少,在哪里生产,什么时候生产,生产计划的内函,如何制定有效的,弹性,生产计划,职,能,类,别,计,划,管,理,计,划,生产,计划,弹性,计划的依据,BOM,物料清单,加工流程卡,不同零部件的加工顺序,;,标准时间,标准批量,;,基准日期,;,工作日程,作业顺序,优先生产排单,-,案例分析,客户,加工时间（天）,交货期（天）,A,3,5,B,4,8,C,2,7,D,5,6,E,1,4,弹性排单基准计划,弹性排单日程计划,弹性排单计划的表现,单品型,(,新品,),弹性排单,计划,经验总结,:,制定,弹性排单,计划应遵循的原则及要考虑的因素,生产周期与工艺流程的关系,生产计划之日程基准表,生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法,订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。,例如：某一产品接受的订单数为,5000,套，,7,月,1,日接单，出货日为,9,月,24,日，如果：,1,、生产时间（投产至完成品）标准时间为,15,天；,2,、零件、物料的采购购备时间为,37,天不等（订单订购）；,3,、材料运输时间为,5,天；,4,、材料检验时间为,2,天；,5,、材料宽裕时间为,3,天；,6,、成品完成到出货存放时间为,2,天。,1,？,7,5,2,3,15,2,出货,完成入库,投产日,检验完成,材料入库,材料运出,订购材料,物料分析,接订单,9,月,24,日,9,月,7,日,8,月,20,日,7,月,1,日,基准日程表,产能负荷分析与弹性计划制定,生产进度控制与紧急订单应对,生产效率提升与产能平衡技巧,弹性生产模式与生产流程优化,课,程,题,纲,物料同步计划与物料成本缩减,进度系统控制模版,市场部,PC,MC,采购部,品控部,货仓,生产部,依产品定额,/,生产周期接单,超出负荷与,PMC,协商,与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划,根据生产订单,BOM,、及库存状况,分析物料需求,制定计划和跟催物料,制定采购计划、进货进度表与跟催物料到位,按规定时间检验物料,并处理异常情况,在生产前及时备料,有异常情况反馈给,PMC/,采购,按计划控制产量,并将生产进度不断反馈,PMC,跨部门生产进度控制七步骤,事前控制方式,（跟单履历表）,利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策,事中控制方式,利用反馈信息实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现,事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中,事后控制方式,利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动,生产进度控制三种方式,生产过程异常情况的出现、反馈与处理,1、生产过程中会出现如下异常情况影响进度：,订单内容变更或交期提前,生产进度慢，未能按生产计划进行,机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产,生产物料出现短缺，供应不上,品质出现异常,技术上出现问题,人员不足或操作不熟练,人员配合出现问题,。,2,、建立进度跟进异常反馈系统,如何面对紧急订单,3,大企业案例借鉴,如何告诉客户货期延误,订单变更的解决之道,订单变更状况,应对措施,订单数增加,未下单,已下单,订单数减少,未下单,已下单,订单数取消,未下单,已下单,案例分析,上海龙锦制造厂是一家专门生产电子元器件的中型加工企业,公司现有员工人数,400,名,共有六条生产线,(,四条加工线,一条装配线,一条配件线,).,目前有接到一批松下的,A4,订单数量共,10,万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为,2011,年,3,月,8,日，要求最终交货日为,2011,年,5,月,11,日共分,5,次交付完成。,目前公司现状是：单班工作,5,天,8H,制，日产能,1200,台。,请制定该公司的生产计划！,产能负荷分析与弹性计划制定,生产进度控制与紧急订单应对,生产效率提升与产能平衡技巧,弹性生产模式与生产流程优化,课,程,题,纲,物料同步计划与物料成本缩减,效率提升五步法,等待时间,重复劳动,繁杂手续,问题区域,人浮于事,资源重组,脏活、难活,险活,16,大企业案例分析,图片展示,实战训练：切铜管流程改造,点数并放到,物料箱,运至加工,车间,材料入库,运到,切断机旁,材料出库,拿单根铜管,放到切管机,切铜管,原方案,改进后方案,假效率与真效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,实战训练：电器生产线人员排班,工位,标准工时,节拍工时,配置方式,配置人数,适用工时,姓名,备注,下机,25,加工,36,安装,38,配置,40,组装,42,目检,45,调试,86,检查,88,组合,40,包装,35,民生电器厂,A2,生产线有,10,个工位，主管依据生产流程和,IE,给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,产能负荷分析与弹性计划制定,生产进度控制与紧急订单应对,生产效率提升与产能平衡技巧,弹性生产模式与生产流程优化,课,程,题,纲,物料同步计划与物料成本缩减,人机有效配置,现场模拟与演练,案例分析,流程再造与流程优化,符号,含义,示例,作业,(,加工,),开动设备、钻孔、打字、车削、记录、锤击、打电话、整理文件、收发邮件等,运输,(,搬运,),从仓库取料、手推车运料、传送带运送物料、,文件资料的传递等,贮存,原材料贮存，在制品贮存，成品贮存，文件,资料的贮存包括计算机存贮的资料,检验,清点物料的数量，检验产品的质量，读取仪器仪表的数据，,别针制作的过程分析表,表题,别针的制作,日期,年 月 日,作业名,流向,机械,距离,时间,人员,工程记号,m,分,人,1,别针切断为别针大小,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,长度测定大小检查,双角规,10,2,4,暂时放置于一旁,工作袋,70,2,5,搬运,起重机,10,3,2,6,外径研磨,研磨机,15,1,7,搬运,起重机,20,5,2,8,外径测定,双角规,5,2,9,搬运,起重机,20,5,2,10,套入检查,10,2,11,搬运,起重机,15,4,2,12,暂时放置一旁,60,1,13,保管,仓库,合计,13,工序,2,次,5,次,3,次,3,次,85m,252,分,21,人,75,分,22,分,25,分,130,分,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入检查台,切断机,研磨机,检查台,仓库,套入检查台,检查台,改善后的平面流向图,改善前、后方案整理表对比,项目,工序数量,（前,/,后）,时间（分）,距离,（,M,）,人数,加工,2/2,75/75,2/2,搬运,5/4,22/17,85/65,10/8,检查,3/2,25/25,6/4,停滞,3/1,130/0,3/0,合计,13/9,252/117,85/65,21/14,月物料需求计划跟踪表,品名,规格,请购量,单位,预计用量,采购时间,需用时间,热,轧板,2000X1000X8.0,201,张,200,4,月,28,日,5,月,2,日,冷,轧板,2200X1250X1.5,1202,张,1000,4,月,28,日,5,月,2,日,冷,轧板,2200X1250X2.0,101,张,100,4,月,28,日,5,月,1,日,订单编号,客户,制单编号,品名,数量,材料使用日,料号,项目,单位用量,(BOM),标准用量,设定损耗,(,百分率）,库存量,调配,/,转用,/,代用,在途品,差异,应购数,预定进料日期,实际进料日期,备注,物料,源头控制,分析表（,人工模式）,生产计划部门,采购,部门,物料控制部门,货仓,部门,品管,部门,六大真因,剖析物料供应不及时的部门原因,工程,部门,物料进度落后时，会影响生产计划的实施与交货，此时应采取以下措施：,物料进度落后的对策,案例,:,饼干加工厂物料分类,饼干生产的部分原材料,分类,面粉,(70%,左右,),主流物品,起酥油,(20%-30%),关键物品,添加剂,瓶颈物品,盐或糖,日常用品,四项分类具有一定的相对性,公司物料,ABC,分析图,累计资金占用额百分数,累计品目百分数,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,.,.,B,类,C,类,A,类,案例,-ABC,物料计划与控制,库存类别,具体库存物品,物料控制策略,汽油,轮胎蓄电池润滑油,液压传动油,阀门杆挡风屏用雨刷水箱盖软管盖,风扇皮带汽油添加剂打光蜡,跨部门进度协作不良带来的问题,销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。,技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料,未建立跨部门参与的新产品开发运作程序,采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。,生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。,质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。,仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。,解决部门之间的扯皮的三大法宝,计划,流程,台帐,为什么我们一方面拥有大量库存，一方面却因物料短缺而停线,原材料的库存目的是为了生产出成品,假设某一时刻,你有,1000,万人民币的原材料库存,你能做出多少成品,?,1000,万,?900,万,?,还是,300,万,/200,万,?,案例：六个月降低,2000,万美元,美资家电行业,400,家供应商,1000,多种原材料,近百种成品,物料存量达到,6000,万美元,(,正常应为,3000,万美元左右,),物料数据准确率,:75%,6,个,PC,人员,5,个,MC,人员,6,个月,降低,33%!,整改方案,6,个月降低,2000,万美元,参考资料分享！,呆料与废料的划分区别,呆料：,即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。,这种物料可能偶尔耗用少许，或可能不知何时才能动用，甚至不再有动用的可能。,呆料是,100%,可用的物料，本身没有丧失物料原有的特性和功能，只是呆置于仓库中，很少去动用而已。,废料：,即报废的物料。,经过相当使用，本身已经残损不堪或磨损过甚。,物料本身已经过期，或超过使用寿命期限,已经失去原有的功能而本身再无利用价值,参考,呆料的分析与管理,一,呆料产生的原因,设,计,部,门,销,售,部,门,计划与生产部门,物料控制与仓库,采购管理部门,品质管理部门,呆料#废料,参考,1,、设计部门,如果设计错误，试产前仍未发现，准备的部分物料将会变成呆料。,设计变更，来不急修正采购活动或存量造成呆料。,设计能力不足，造成不切实际的设计或设计欠缺标准，造成材料零件种类过多，使一些材料零件变成呆料。,参考,2,、计划与生产部门,计划部门产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生。,生产计划错误，造成备料错误，产生呆料。,变更销售计划时，生产计划没有随之变更，造成物料计划落空增加呆料。,生产部门对生产现场管理不良，对生产现场物料的发放和领取以及退料管理不良，造成生产现场呆料。,参考,3,、物料控制与仓库部门,材料计划不当,库存管理不良,存量控制不当,物料管理不善导致帐物不符,仓库设备不理想,人为疏忽,以上种种原因造成呆料发生,参考,4,、采购管理部门,物料请购不当,采购交期延误、品质低劣、数量过多,供应商能力不足，产生供应部品质、交期、数量、规格等种种不易于配合零件产品,以上原因造成采购呆料发生,参考,5,、品质管理部门,来料检验失误，允收品中含有不良品,检验标准不含糊不清,检验基准表取样数量范围错误,检验仪器不够精良，没有完全剔除不合格品,以上原因造成了品质管理呆料发生,参考,6,、销售部门,市场预测不准，销售计划不准确，致使企业准备过多物料,销售计划不定时变更，造成生产计划不定时变更，两者的变更造成物料计划落空产生呆料,顾客订单不稳定，往往订单取消、订单更改，生产现场来不及调整物料计划，产生大量呆料,顾客变更产品型号和规格，标准产品变更影响较少，特殊定货产品变更使已经准备好的零件物料变成呆料，而难以利用,参考,呆料的预防与管理,部门,预防措施,设计,部门,1,、培养设计人员能力，降低设计错误机率。,2,、设计力求完整，设计完成后先经完整试验过程后才批量采 购材料,3,、设计零件、包装材料迈向标准化配置。,计划,与,生产部门,1,、产销协调，确保生产计划稳定性，紧急订单妥善处理。,2,、生产计划拟定合乎现状，以防生产计划错误造成备料错误。,3,、生产现场严格发料与退料管理。,4,、新旧产品更替，生产计划应周密，以防旧材料变成呆料。,参考,物控,货仓,部门,1,、物料计划应成熟，消灭材料计划失常。,2,、控制存量，勿使存量过多。,3,、强化仓库管理，确保帐物相符一致。,采购,管理,部门,1,、减少物料请购，订购不当机会。,2,、辅导供应商，提升供应商来料交货品质。,品质,管理,部门,1,、物料验收避免不良品混入。,2,、检验仪器落实校准，精度确保准确。,3,、消灭不良物料入库。,参考,二,呆料的处理,1,、调拨和修改,本部门呆料，其它部门仍可设法使用，交由管理部门进行调拨。,呆料少有再利用机会，在规格上稍加修改后进行使用。,2,、出货和交货,可将呆料打折了出售给供应商或其它公司，或进行交换。,3,、破坏焚毁,对于无法出售和交换、以及无法调拨再利用呆料可考虑破坏、焚毁或掩埋。,参考,废料的分析与管理,一,废料产生的原因,原因,具体说明,不良品,不良品无法重工。,陈腐,物料长久未动用，陈腐不堪失去利用价值。,锈蚀,机器设备已过使用寿命期，无法保养使用，报废拆解后形成废料。,边角料,产品零件加工后产生的边角料或碎屑无法使用成为废料。,拆解产品,不良品拆解产一的零件及包将材料。,。,。,参考,废料的预防和管理,1,、防止物料陈腐,减少呆料闲置，与供应洽谈，以旧换新。,寻找物料替代品，防止物料陈腐。,2,、防止物料锈蚀,合理进行物料防护管理，防止酸碱性物质、雨水和湿气的侵蚀。,3,、建立建全物料收发制度,物料先进先出，存货帐物对应。,4,、建立建全物料存货检验与定期检验制度,根据物料特性和库存时间进行检验巡查。,参考,5,、定期进行设备保养点检,进行设备三级保养管理。,设备也需要充电。,6,、注意仓库环境清洁,依季节和天气的不同设置仓库温度与湿度。,针对仓库死角进行消毒处理，防止老鼠、蟑螂及蛀虫对物料的破坏。,不同物料要实行相应的包装管理。,7,、控制工作品质,作业生产产品品质,间接单位人员工作品质,管理品质,参考,废料的处理,1,、废料的分类处理,可回收品,-,统一回收，集中处理。,不可回收品,-,统一作为垃圾处理。,危险废弃物,-,集中统一转移主管处理部门。,2,、废料移作他用,废料解体后有许多可移作他用物料，如机器零件，电子零件等可重新保养使用。,3,、残料利用,废料解体后其中仍有残料，如钢片等可做残料利用。,参考,人人预防管理,呆料便能防止,管理机制建全,废料也将变钱,参考,