矩阵式管理.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,-,*,-,矩阵式管理,组织架构和设计,影响一间公司的员工和团队的表现（,Performance）,透过架构的设计去达到一间公司的目的（,Purpose),高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组 织员工（,People）,组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内部组织关系和流程（,Process）,组织架构是一间公司的框架，专注于分工，权力分配和 建立政策（,Policy）,最终目的是令公司的员工有效地完成和达到公司的目的,1,矩阵式管理,设计一间公司的架构所面对的问题,分配整体工作和责任为员工的较细的工作和责任（,Division of Labor）,分配或授权这些较细的工作的权力（,Authority）,这些工作是怎样和基于什么（,Basis）,组织起来成为部,门的（,Department）,决定人数的多少和控制的力度（,Span of Control）,2,矩阵式管理,设计一间公司的架构的考虑因素,第二代 ,矩阵,.,第五代,传统（,Classical）Matrix,有机（,Organic）,分工,Division of Labor,权力,Authority,部门,Departmentalization,控制范围,Span of Control,专业性,高,低,Specialization,数目,少,多,Number,基础,Homogeneous,Heterogeneous,Basis,授权,高,低,Delegation,3,矩阵式管理,分工,最终目标是有效地完成公司的目的（,Purpose）,问题是基于什么去分工，例如流程（,Process）,受制于管理人员的管理概念（,Management Concept）,受制于员工的素质（,People）,受制于公司文化和决策流程（,Decision Making Process）,4,矩阵式管理,授权,所谓授权是指对工作（,Jobs）,和工作者（,Jobholders）,赋予多少权力（,Authority）,所谓权力是指工作者不需要上司的批准（,Approval）,去作出决策（,Making Decisions）,比较高度的授权会鼓励职业经理（,Professional Manager）,的发展,比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权会使公司内部竞争剧烈,问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权,5,矩阵式管理,部门,怎样将一间公司的工作分配和集中起来（,Grouping）,基于什么？例如,功能（,Function），,例如生产、市务、财务,地域（,Territory），,例如东、南、西、北,产品线（,Product），,例如风扇、电热水器、大家电、,小家电,客户（,Customer），,例如零售、工业用家、项目,6,矩阵式管理,控制范围,一个部门有多少人？一个经理管理多少人？,问题是决定一位经理能够应付多少人际关系的数量,三种人与人的关系,直属单对单（,Direct Single）,直属团队（,Direct Group）,互相之间（,Cross）,除了数量，最重要是这些关系的密度（,Intensity）,和经常度（,Frequency）,考虑因素,接触的要求（,Required Contact），,例如,R&D,;,专业的程度（,Degree of Specialization），,例如前线经理和副总裁 沟通的能力（,Ability to Communicate），,例如体制、指引和设备,7,矩阵式管理,架构中的三个量度（,Dimension）,制度化（,Formalization）,指敢死队 政策（,Policy）,和工,作程序（,Operating Procedures）,都标准化。,中央化（,Centralization）,指公司的决策和控制权力的地,方,复杂性（,Complexity）,指不同工作/部门的名称和多少。,它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多,少层次。,8,矩阵式管理,量度（,Dimension）,决策（,Decision）,高制度化,高专业性,授权,以功能去组织部门,较宽的控制,高中央化,高专业性,中央化权力,以功能去组织部门,较宽的控制,高复杂性,高专业性,授权,以地域、客户或产品去组织部门,较少的控制,9,矩阵式管理,组织设计模式,机械式,有机式,Mechanistic Model,Organic Model,非常清楚工作和任务公司高层较下层知道公司的问题，所以下层将问题交给上层政策、程序、指引都标准化奖励是基于听从上级的命令,不着重工作描述只要有知识和技术都参与问题解决，下层未必比上层知道少横向的关系比上下属关系更重要层次不太多奖励是基于团队的成功,请讨论：机械式和有机式的强处和弱处,10,矩阵式管理,演变过程,机械式,有机式,Mechanistic Model,Organic Model,矩阵式,1.任务团队（,Task Force）,2,长期团队（,Permanent Teams）,3,产品经理（,Product Managers）,4,产品管理部门（,Product Management,Departments/Units）,11,矩阵式组织(,Matrix Organization),没有统一的定义，实践上是将功能（,Function）,和产品（,Product）,为中心的架构中作出平衡（,Balance）。,制造,市务,工程,财务,A,B,C,D,功能,产品,12,內部能力(,Company Ability),核心能力和目標,架構，系統，流程,人的素質,公司文化,人的培訓和學習,部門之間的溝通,技術的水平,組織成份,Process,技術,Technology,架構,Structure,系統,System,People,Purpose,目標,流程,員工,核心能力,13,戰略,Vs,組織,Vs,架構,組織不是等於架構,架構是組織一部份(請參考7,S),全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有很多因素,組織的架構有很多種,最大的問題是選擇,很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法,14,Strategy,策略,Skills,技能,Structure,架構,Shared,Value,共同價值,Staff,員工,Systems,系統,Style,風格,麥肯錫顧問公司 7,S,櫃架,Hardware,硬件,Software,軟件,Source:Gibson&,Hodgetts,(1985),“,架構不是機構”,(,Structure is not organization),15,組織的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,組織的基礎,由知識和枝術因素去組織,由工作流程和功能因素去組織,由時間因素去組織,由客戶因素去組織,由地方因素去組織,由輸出(,output),去組織,項目為本架構,產品/,項目矩陣式管理架構,網絡,16,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,醫療,小兒科,放射治療科,手術科,精神科,婦科,醫療實驗室,行政總裁,董事會(信託),議會,行政委員會,腦科,心臟科,皮膚科,腸胃科,臨時委員會,長期委員會,由知識和枝術因素去組織,17,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,財務,會計,生產,銷售,科技資訊,人力資源,董事總經理,董事會,由工作流程和功能因素去組織,市務,18,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,工廠經理,人事,早班主任,午班主任,夜班主任,會計/財務,生產線 1,由時間因素去組織,生產線 2,生產線 3,19,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,由客戶因素去組織,銷售,經理,大客戶,小客戶,O.E.M,項目團隊,20,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,總經理,由地方因素去組織,北,東,中部,南,西,北,京,河,北,東,三,省,21,組織架構的理論/觀點,資料來源:,How the organization functions,Mintzberg,1983,公司,A,公司,B,公司,C,中央財務,總裁,總裁,辦公室,由輸出(,output),去組織,公司,D,22,項目為本架構,Project-Based Structure,總經理,人力資源、財務,項目B,項目C,項目D,項目A,項目E,計劃和,分析,採購,品質,控制,設計,支援,測試,接受,執行,物料,供應,運輸,23,產品/,項目矩陣,式,管理架構,Project/Product-based Organization Structure,老總,支援部,財務、技術、開發,產品,經理,產品,經理,產品,經理,Sales Dept,銷售部,Pre-sales,Engineering,銷前工程部,Technical,Departments,軟件,硬件,系統,Post-sales,Departments,售後/,維修,支援,矩陣管理,-,Matrix,24,矩陣式組織,Matrix Organization,好處,(,Advantages),壞處,(,Disadvantages),善用資源,同時間多項項目,項目團隊易成立易解體易回歸,專業(,分工合作,),培養,將來領導者,太多老闆,複習管理架構,溝通,不足,落實時非常困難,不夠,尊注,25,矩陣的架構,製造總裁,採購總裁,銷售總裁,市務總裁,財務總裁,人力資源,總裁,C.E.O,產品,A,產品,B,產品,C,產,品,部,門,歐洲,美國,亞洲,總代理,經銷商,直接銷商,決策層,運作層,26,組織理論/觀點,資料來源:,Quality of Working Life,no.32,Autumn,1997,由於科技的邁進，組織(,Organization),是有,重大改變,忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個網站去另一個網站,人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所改變,組織變革,關係變革,網絡的挑戰,個人跟組織的變革,學習的網絡,知識經濟,所有新管理方法，理論,CCM-97,27,跨國企業的一般架構,保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比較難處理，適合銷售產品相近的公司,這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務,總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/能力轉移很快,一個綜合網絡(,Integrated network)，,但是要每個子公司都要盡心去達成總公司全球的能力和資源戰略,資料來源:,Bartlett and,Ghodhal,1989),國際部,International,Division,A,C,D,B,國際,子公司,International,Subsidiaries,全球產品公司,Global Product,Companies,跨國公司,Transnational,Corporation,低,低,高,高,本,地,獨,立,性,和,反,應,Local,Independence,And,Responsiveness,Global Co-ordination,全球連繫,28,公司架構概念,Customer,Channel,Front line,Marketing&sales,Middle Management,Production&Supporting Service,Top,Mgnt,客戶,渠道,前線市場銷售員,中層管理,高層,生產和支援 服務,(競爭為本),市場為本,(客戶為本)公司“,B”,公司 “,A”(,客戶為本),輸出,Output,(Lam.1999),Input,輸入,0,1,2,29,設計公司架構的原則,沒有一個最完美的架構，因為最合理的架構亦跟戰略改變而變,中央控制(,Centralization)Vs,轉移(,Devolution),即是受權的程度和權力中心的角色，例如戰略計劃風格,公司組織方法(,Organizational configuration),即公司的仔細內容,資源分配(,Resources allocation),和控制程序(,Control process),即戰略發展程序,高階經理對公司(總公司)的願景、戰略和架構的觀感、理解、信任和自己的管理哲學平衡,公司的原本文化、權力分配,30,貴公司的架構,請小組討論,現有架構的合理性(根據戰略而定),現有架構的強處和弱處,怎樣的架構可以減少其弱處,提案商討,31,由顧客主導的危險,THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED,今天的業務,(內部業務流程角度),Today,s Business,(Internal business,Process perspective),仍未開發的機會,Unexploited Opportunities,Unarticulated,沒有表達的,CUSTOMER NEEDS,正在服務的,Served,仍未服務的,Unserved,顧客類型,CUSTOMER TYPES,資料來源:,改良自財富雜誌,1994年9月,Learning and innovation perspective,(strategic investment),已表達的,Articulated,顧客角度,Customer,perspective,財務角度,Financial,perspective,顧客需要,學習和創新角度,策略性投資,32,1 2 3 4 5 6 7,The Process of Economic Growth,Adopted from,Rostow,W.1962,1.基本社會,2.準備起飛,3.起飛,4.趨向成熟,5.高度消費,6.高度消費後期,7.怎麼辦?,經濟動力完結:衰退,找尋新經濟動向:,如知識型社會,找尋品質,期 間,經濟發展,33,Marketing/Business,Environment,市場/生意環境,E,經濟,S,社會,政治/法律,P/L,T,科技,Marketing/Business Environment,市場/生意環境,E,環保,34,市場,Market,競爭對手,Competitors,有關的人仕,Stakeholders,供應商,Suppliers,創新,Innovations,代替者,Substitution,壓力團體,Pressure Groups,客戶,Customers,中間人,Intermediaries,經濟,Economic,政治/法律,Political/,Legal,社會,Social,科枝,Technological,微觀,Internal and Immediate,Environment(Micro),宏觀,External Environment,(Macro),環保,Environmental,(Green issues),市場,Market,35,管理方法的轉變,隨著經濟的增長和市場改變,管理方法有所變,(請參考,Rowstow,(1962),的經濟增長過程表,),Orientation,(,取向),Economic,Growth,傳統,生產,產品,銷售,顧客,市場,知識,經,濟,增,長,（網络）,36,策略性業務,部門,/單位,(,Strategic Business Unit),的背景是怎麼樣來的？(一),今個世紀(二十年代)美國通用汽車(,General Motors)(GM),的掌舵人亞爾弗史隆(,Alfred P.Sloan)(1875-1966),的傑作,他是當代的管理權威帶領,G.M,度,過32年(1923-1956),在他的著作(,My years with General Motors),是,管理,人必讀的書籍從中學習到(,learning),積極性理性和以資迅導向,(,information technology driven),的領導風格(,leadership),他是首位發明(使用)分權(,decentralization),和分工,(,divisionalization,),的,管理人,在美國二十年代他運用,S.B.U,的好處(,decentralization),成功地把,G.M,由 一個中央管冶(,centralization),而效率,不高 (,inefficiency),的企業轉型,37,他把,G.M,分柝為八個獨立部門(Business Units)-當中包括五個汽車B.U和三個零件部B.U而政策(strategic)和財政(Finance)仍由中央(Headquarters)支配,這個方法突破了當時只會生產而不會分工的企業,那三個零件部B.U不單為G.M的五個汽車B.U提供物料供應亦成為其他企業的供應商,策略業務/單位單位,(,strategic Business Unit),的背景是怎麼樣來的？(二),38,Internal Customers,External Customers,G.M,Car,B.U1,G.M,Car,B.U2,G.M,Car,B.U3,G.M,Car,B.U4,G.M,Car,B.U5,Other,car,company,Other,car,company,Other,car,company,Other,Truck,company,Other,heavy,Truck,company,G.M,component,B.U,A,G.M,component,B.U,B,G.M,component,B.U,B,39,好處:,三個零件,B.U,可以增加銷售(Sales increase),Sales increase意味著%of operating costs(營運成本)減少,分別出成本的計算(cost accounting)究竟是零件貴抑或是組裝(Assembling)貴,分工合作和尊注(Focus,Focus&Focus)參考Porters的 Three Generic strategic(1980),五個汽車B.U尊注和尊貴五種型號(innovation)的策略給客人更多的選擇不像G.M的對手福特(Ford)的model T的方法,策略性業務單位,(,Strategic Business Unit),的背景是怎麼樣來的？(三),40,壞處,每個,B.U,都需要好領導(leadship)和八個B.U都要合作(team-work),很容易產生山頭主義(departmentalism),內部供應商和外判供應時的價格定位,要很多重複設備和資源例如可以用的生產設備都要再增加沒有活性生產(flexible manufacturing),策略性業務單位,(,Strategic Business Unit),的背景是怎麼樣來的？(四),41,Sloan,的S.B.U影響,Sloan,為員工定了新責任-企業家精神(,E,ntrepreneurer)不是大窩飯,令行政人員可以Focus為其S.B.U發展長期策略(,L,ong,T,erm,S,trategic,P,lanning),因應這些策略而分配資源(,A,llocation of,Re,sources)和產品開發技術(New product,D,evelopment and R&D),另外使行政人員知道自己的職責-監管部門運作(,O,peration,E,fficiency)制定資源分配和發揮企業核心能力,Sloan知道這方法不足所以增加了支緩組(Supporting,U,nits)例如科研(R&D)工程(Engineering)採購(Purchasing)財務(Finance)等支援,42,公司(組織)生命週期,資料來源：,企業生命週期,(,Adizes,1988),Corporate Turnaround(,Slatter,&Lovett,1999),成長、增長,老化、死亡,財務,時間,利,潤,虧,本,挽救？,挽救？,挽救？,挽救？,創業,(追求、嬰兒、學步),衰退(貴族、官僚早后期),成長,(青春),破產,成熟,(壯年、穩定),管理變革,管理變革？,管理變革,(Lam 2001),43,危機發展模式,資料來源：基於,Slatter,1984,的變更,正常運作,公司戰略,潛在危機發生,否認危機存在,隱藏危機,組織瓦解,組織面臨死亡,倒斃,挽救,運作變革,管理變革,戰略變革管理,危機平穩,危機管理,短期方案,挽救行動方案,長期方案,(Lam 2001),44,分析的重要性,戰略,Vision,遠景,組織架構,政策,Policies,核心能力,員工/公司表現,歷,史,、,文,化,價,值,鏈,相關人仕,Stakeholders,Mission,使命,內,部,分,析,大環境,行業環境,五力圖,外部分析,潛在危機,(機會和威脅),決策效果,？,正常運作,C.E.O,高級經理,(Lam 2001),45,管理變革的策略,戰略,遠景,Vision,核心能力,員工、公司業積評估,背,景,、,文,化,業,務,流,程,Stakeholders,管理,使命,Mission,目標,組,織,員工,高中層,領導層,核心能力,認定核心能力,加強核心能力,員工、公司業積評估,根據戰略重新建立,一套公司、員工業,績評估系統,溝通,戰略性生意計劃支持,戰略專注,核心業務定義,非核心業務處理,產品/市場定位,減肥/外包,再投資(增強核心能力),組織變革,架構重整(基於戰略),加強溝通,一些主要管理人變換,建立忠心和能力,新合約和激勵,主要,業務改善,加強市務、對客戶部反應,減少成本,品質改善,加強資訊和控制系統,46,管理哲學,(,Management Paradigm),地區/國家環境,行業認識,專業性,(產品/功能),公司遠景/目標,公司組織、文化、權力,共同,目標,戰略,架構,系統,技巧,員工,風格,經驗、知識,管理哲學(模式),Management Paradigm,戰略,Strategy,表現,Performance,個人,Individual,機,、,危,強,、,弱,(Lam 2001),47,公司決策的流程,員工的表現,公司的表現,戰略,架構,核心,能力,問題層面,資源分配,現有生意目標,將來的生意?,購併或自行生產等,架構,權力/責任,工作流程,資訊流程,運作,最有效益,預算,表現,標準運作流程(,SOP),(,對內/對外),政策(對內),強處(,S),弱處(,W),運作性,戰略,性,戰略,(對外),市場需要,威脅(,T),機會(,o),行政性,?評估,BSC,48,經營者之任務與政策/策略關係,改良自(,Newman&Logan,1976),根據問題所在,公司展望/目標,特殊任務,策略,政策,組織,執行,評估,公司遠景,PESTEL,五,力圖,怎樣評估?,公司股東?,公司經營決策者?,49,政策上的一些考慮,可行性(,Feasibility),欲望性(,Desirability),實用性(,Practicality),一致性(,Consistency),其他：如有用性(,Usefulness),指引性(,Guidelines),50,矩阵式组织,(,Matrix Organization),特性：,最明显的特征是一位员工不单属于某个功能(,Function)，,亦不汇报到产品部/负责人。意味着有两个老板。,转变矩阵组织是可以帮助公司面对市场和技术两方面的快速转变,矩阵式组织是尝试尽量去利用机械式和有机式的好处和减低其弱处。,公司例如,Caterpillar,Prudential Insurance,Texas Instrument,都采用。,51,矩阵式组织,(,Matrix Organization),好处,善用资源,对市场/技术的改变有弹性反应,提供各专家一同工作和学习,增加激励和委身,提供个人发展机会,令高层可以专心于公司的长期战略和规划,52,矩阵式组织,(,Matrix Organization),坏处,太多老板,复杂的管理架构,沟通不足,落实时非常困难,不够专注,53,矩阵式组织,(,Matrix Organization),矩阵式管理面临的问题：,管理观念,员工习惯一个老板的问责方法,沟通的复杂性,评估的制度,54,矩阵式组织,(,Matrix Organization),矩阵式管理的核心：,利用矩阵式管理是因为公司战略的需要,领导人要明白矩阵式管理的强处和弱处,公司员工对矩阵的认知和接受,矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到,A，,哪一方面要汇报到,B，,即权责的划分。,55,矩阵式组织,(,Matrix Organization),解决方法,权责弄清楚,两位老板的合作和沟通,员工对矩阵的接受程度,评估制度,我个人的体验,对两位老板作为父亲和母亲对待。,56,Philips,一九八零年代初期，飛利蒲以工程設計卓越及財務實力堅強而聞名，其他公司難與相比；當時來說,為這家公司工作，是一項榮耀。這家領先開發錄音帶、錄影機、雷射唱盤等等的公司，召募了全荷蘭和全世界最優秀的電子工程師。,就像許多歐州跨國企業一樣，飛利浦也有個,矩陣式(,Matrix),結構,，在此結構下，實力堅強的各國經理人(,Country Manager)，,像封建諸候各擁采邑一樣，各自負責經營設於不同國家的國際銷售與行銷子公司。各地有自己的產品部門，互不相屬沒有溝通，而且不同事業單位之間互相激烈爭奪資源。儘管大家很厭惡中央控制，但設於荷蘭愛因多芬(,Eindhoven,),的,總部,，還是,不斷加劇控制。飛利浦雖然在工程設計創新方面繼續維持卓越，卻難以及時在市場推出新產品。飛利浦由於製造成本相較於新力(,Sony),及松下(,Panasonic),偏,高，所以利潤受到擠壓，甚至在歐州北部公司的心臟地帶(主要市場)，由於新力快速爭奪領導地位例如電視機，飛利蒲市場佔有率也開始下滑。,MOC=Case 1-1,57,一九八零年代，兩位先後任最高執行長(,C.E.O),德克斯(,Wisse Dekkers,),和克魯格,特(,Cor,van,der Klugt,)，,皆,設法調整公司的方向。兩人在任期間，皆反覆叮嚀說出所需要解決的問題包括：產品開發的步代與品質不理想、進入市場過於緩慢、製造成本偏高等。這兩個人都盡力溝通、進行改組(,restructuring)，,而且建立負責變革的專案小組(,Change Steering,Committe,)。,直至在飛利浦一九八九年的年度報告上，克魯格特報告說:他已經重新界定管理責任，賦與各產品部門(,Product Division),更大的自由，使他們得以回應市場的競爭及市場壓力。然而，預討的成本及市場佔有率會有所改善，但是實現得不夠快。在克魯格特任期結束之際，飛利浦面臨公司歷史上空前巨大的營運虧損。,為什么兩位有經驗的專業經理人，都無法應付競爭環境下的變革呢？他們了解問題，也清楚闡明計劃，並以強而有力的變革領導(,Change masters)，,開始實施那些員工也一同參與的改革方案。但員工都沒能夠按照計劃執行各自有企圖和臨時改變公司的方向，究其原因，在於得不到廣大員工的支持。事實上，當時盛行的個人盟約，其實會阻礙變革；因為高階經理人的宣言，與低階經理人以及再下一層部屬的做法與態度，幾乎搭配不上。,MOC-Case-1-2,58,但這個問題早該預測得到。在飛利浦最興旺的那些年頭裡，終生僱用的傳統，是公司文化(,Company Culture),的一部份：以工作保障，交換員工對公司及個別經理人的忠誠。非正式規則及個人關係，凌駕在正式的績效評估(,Performance Appraisal),與個人發展制度上。職務說明書(,Job Description),以及階層體制下的職位，為經理人的責任設界限，假如他們超出這些界限運作，就會被員工諷笑被打壓。他們同樣也不鼓勵部大屬越界限行事。大家都不會去設法處理公司所面對的挑戰，甚至不會去追尋個人成長。職位以及公司網絡內看得到的權力，決定誰可以得到什么。由於年資制度直接影響員工的發展成長及薪酬水準，因此，沒有誘因可以激勵員工比伺服上司的工作更賣力，或者嘗試超越上司所期盼的最低績效表現。,更有甚者，即使成本顯然偏高，營運利潤不斷下降，飛利浦還是缺乏有效的機制，可以叫經理人為了無法達到財務目標而負責。預算與實際成本的差異，被歸咎於單位經理人(,Unit Manager),控制範圍以外的原因。而且，由於受到財務報告制度的限制，加上有著鼓勵忠誠更勝於績效的企業文化，所以無人能題有效挑戰這套思維或公司文化。,MOC-Case-1-3,59,不論是德克斯或克魯格特在位期間，上述一切都沒有改變。沒有人迫使經理人或其部屬去了解，若要發生足以讓公司大翻身的變革，必須如何對自己應負義務採取全然不同的看法？德克斯和克魯格特的變革流程都推得不夠遠，不足以改變員工的危機認知，從而催生修訂個人盟約這套傳統的機制。,員工如果透過不清楚變革的方向和內容，往往會誤解、甚至漠視變革對其個人的涵義。總部位在荷蘭的飛利浦電子公司，就曾因為員工未能了解環境變動、公司要轉變去適應環境，而把公司推向破產邊緣。,一九九零年五月提默(,Jan,Timmer,),接掌,飛利浦之際,，,公司面臨嚴峻危機,。,一九九零年第一季的淨營運收入,，僅六,百萬荷盾,，而,前一年同期是二億二千三百萬荷盾,；據,分析家預測,，當年的淨,營運虧損高達十二億荷盾,。,提默是來自消費電子部門(,Consumer Electronics),的局內人,，他,先前已成功阻止該部門營運虧損繼續攀升,。但,提默這回一方面肩負讓公司翻身的挑戰,，,一方面也承受強大的各方面壓力,，,必須快速而有效處理可能嚴重傷害公司生存的巨大虧損,。,首先，他變革個人盟約修訂工作，可以分為三個階段。第一個階段，領導者讓大家注意到,，有,必要改變並建立修訂盟約所需要的前提環境,。,其次,，,領導者展開一道流程,，,員工在這道流程進行中,，,能夠修訂並接受新的盟約條款,。,最後,，,他們以新的正式或非正式規則,，緊緊鎖控,員工所做的承諾,。,經理人透過系統,因應這幾個階段,，,並建立員工承諾與公司必要變革結果之間明確關係，就可大幅提高解決困難的機會。提默要帶領飛利浦走出危機，必須帶領公司走過這幾個階段。,MOC-Case-1-4,60,雖然飛利浦公司當時的周遭環境已經改變，但公司和員工卻不改變。員工的個人盟約傾向支持維持原狀(抗拒變革)，所以，抗拒變革的心態深植於當時的公司文化之中。提默若要完成徹底翻轉，便須深入組織變革管理：不能僅僅帶頭推出計劃，也要密切管理這套計劃。吸引員工注意，只不過是第一步。說服員工修訂個人盟約條款，乃是基本的挑戰。,提默的方法相當激烈：事實上，那是一種震憾療法。提默於一九九零年中出任,C.E.O,不久，即邀請公司職位較高的一百名經理人離開辦公室，前往設於盧溫伯格(,Ruwenberg,),飛利浦訓練中心開大會。在那裡,，他用,露骨的措詞解釋公司的處境,：,公司有生存危機,。,為了強化這則訊息,，他擬了一份假想的,新聞槁,，,聲明飛利浦已經宣告破產,。,只有靠房間裡這一百人才能挽救公司,。,大家要群策群力,。,營運百夫長(,Operation Centurion),就展開行動,，在此,同時,，,誠如房間裡的人所知道的,，,公司生命已經走到盡頭,。他,分開兩次會議,每一次是五十位經理。,MOC-Case-1-5,61,一開始，提默的變革措詞就很強硬，毫不含糊，而且凡是不喜歡這些措詞的人，他都鼓勵他們離開會議室。在營運百夫長裡，提默捕捉到他所要的心態，並且創造出一種流程，使經理人聚焦於新目標。提默引申既有的隱喻，把提供給經理人新的個人契約比擬成羅馬軍隊長官(,Centurion),交付任務給軍官。在百夫長會議中，這些新契約的條款開始成形。,提默引用最佳生產力的指標數據，要求全面裁員20%。他也規定，儘管全公司都在大幅縮減開支，但針對非實施不可的新計劃所需的資源，必須來自內部。這次會議讓各生產部門的經理人，開始可以與他們在會中所聽到的那一套周旋，並思考該如何回應。在這場初步會議結束之前，每個部門經理人都口頭同意裁員及降低營運成本的目標。在後續的討論裡，那些計劃變成提默和他的夫長隊經理人之間的正式預算協議：每份計劃都經由出席的經理人簽署，象徵他們個人對這些條款的承諾。績效根據達成目標的程度進行，而且會與個人花紅及升遷機會發生關聯。個人的承諾、有約束力的協議以及績效的標準,，,共同構成飛利浦新個的人盟約的基礎,。,MOC-Case-1-6,62,克溫伯格大會，後來變成飛利浦公司和商業學院的經典個案之一。它強調了公司處境的急迫感，並為後續的盟約修訂流程搭設台階。接下來的幾個星期，提默在傳佈營運百夫長隊的訊息，以及新個人盟約的重要時，仍維持其高姿態。定期檢視預算，可讓他進一步強化關於個人對當前目標的承諾，所發出的訊息。而持續不斷與飛利浦前一百位大經理人開會，則成為討論長期計劃的論壇。,但提默知道，除非全公司的經理人及其下屬，也和他一樣具有變革的決心，否則無法達成他的目標。他必須正視員工對這套計劃的疑慮。因此，當營運百夫長隊的目標成為高層重視的焦點時，就出現了擴大觸及面的計劃。高階經理人與各自事業單位的主管，協商百夫長隊的契約之後，接著這個隊伍就採取主動，帶領產品團隊以及國家經營管理團隊展開工作。在研討以及訓練課程中，各階層員工討論變革的影響與目標。提默透過公司的鎮民大會,(,Town,Metting,),探出頭來，回答問題並談論未來。他的做法讓員工覺得自己是局內人，而他直截了當的作風，也促使員工願意支持他,。,不久後,，,員工顯然在傾聽,，,公司顯然有進步,。一九九一,年底,，,員工人數已經削減了22%(六萬八千人)。,MOC-Case-1-7,63,凡是未能履行合約條款的人都離開了，包括提默在電子消費部門的繼任者。即使在高層，講究恩寵賞賜、社會網絡，以終身僱用交換忠誠的文化，也都成為往事。當內部的人都不夠資格時，提默就從外面僱用高階經理人。結果，到了一九九四年中，原來的最高經營委員會裡，只留下十四個人；而總計十四個人當中，只有五名是荷蘭人。一九九四年一份公司調查報告証實，員工對於各項變革及新的氣氛，反應都很正面：士氣以及被授能(,Empowerment),的感覺大幅揚升。經過九零年代初期的波動之後，飛利浦的財務表現在一九九三年與一九九四年兩年強勁恢復；營運收入在一九九零年佔銷售額4.3%，一九九四年提高為6.2%，股價則從20.3荷盾，漲到51.4荷盾。,MOC-Case-1-8,64,