领导心理与领导理论研究.ppt

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领导心理概述,一、,领导的概念,1,、什么是领导,日常生活中，领导,=,领导者,。,有的学者把领导定义成“一种说服他人投身于特定目标的能力”。领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现某种目标的行动过程。,管理心理学认为,领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程,。,2,、,领导效能,从理论上，我们把领导看成一个动态过程，即由,领导者、被领导者和所处管理情景,等三个因素所组成的复合函数，用公式表示为：,领导,f(,领导者，被领导者，管理情景,),领导者分,正式领导者,与,非正式领导者,两种。,3,、,领导与管理,在某种意义上说，“领导”和“管理”有相同意义，即领导就是管理，管理就是领导。,因为领导的过程包含管理，而管理的过程也有领导的意义。,领导和管理的区别,1,、领导的任务是引导，关键是决策，管理是执行。,领导是做正确的事，管理是把事做正确,2,、管理追求的是工作稳定、有序及其效率，而领导的重点是引导和导向，追求的是有所突破，不断创新。,3,、管理者是解决问题，领导者是发现问题和保证问题的解决。,4,、管理者是达成目标，领导者是制定目标。,5,、管理者强调依法管理，领导者强调以人为本（,尊重人性，以人的发展为本,）。,4,、现代领导体制的发展,家长制行政领导体制,专业型经理领导体制,职业经理领导体制,专家群体领导体制,第二节 领导者的影响力,一、领导功能,领导的基本功能有两个方面，即,组织功能,与,激励功能,。,1,、组织功能,主要是为实现企业的目标，科学地、合理地组织生产、经营管理活动。表现为制定工作目标，进行决策，合理组织使用人、财、物，科学管理。,2,、激动功能,激动功能,，是领导的主要功能。,一个领导者能否激发和调动职工的工作积极性，是衡量他的领导水平的主要标准之一，它直接关系到领导行为的效能。,激励功能主要包括三方面的内容：,（,1,）提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。,（,2,）激发被领导者实现组织目标的热情。,（,3,）提高被领导者的工作、生产效率。,二、领导影响力,（一）领导影响力概述,1,、什么是影响力,影响力,是指一个人在与他人交往中，以其身份和个性特征影响与改变他人的心理与行为的能力。,2,、什么是领导影响力,领导影响力,是指领导者以其身份和个性特征有效地影响与改变被领导者心理和行为的能力。,领导者的影响力取决于,领导者的地位、能力、品格、知识、才能等。,领导在本质上体现了一种影响力,3、领导者影响力的社会心理依据,影响力,是指在领导活动中有效地影响和改变被领导者的心理和行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。,领导者之所以能发挥影响力，除了社会分工、自身素质等条件外，,社会个体存在的对领导者的心理需要,是构成实现领导影响力的社会心理基础。,个体存在的对领导者心理需要,1、对特定群体的归属感,2、对杰出人物的崇拜心理,3、对表率行为的模仿心理,4、对权威的遵从心理,（二）,领导者影响力的构成及心理效应,领导者的影响力包括,权力性影响力,与,非权力性影响力,两大类。,1,、权力概论,（教材,P311,）,领导权力构成及影响力,领,导,权,力,非正式权力,正式权力,奖励权,强制权,领,导,影,响,力,个人影响权,法定权,专长权力,非权力影响力,权力影响力,（,1,）权力的概念,在组织高层,，权力是对下属行为的控制和影响；,在个体水平,，权力是一种影响自身或社会行为的组织意识和心理倾向；,管理心理学认为,，拥有影响他人按照一定的意愿行动的能力。包括在处理利益冲突时能决定利害得失。,权力的依存性,就是权力拥有者,控制了他人需要的东西，他人不,得不依靠于他，求助于他。,（,2,）权力的来源,个人权力需要,，人的控制欲。,David McClelland.,人际权力来源,。,J.R.French,Jr,和,B.Raven,（,1959,）,奖惩,。来源于拥有分配需要的奖励和分配不需要的惩罚结果的能力。,法定,。来源于正式组织中职位所形成的制度性和指令性的规范和价值观念。,参照,。是建立在某种个性特质或资源基础之上的。如领导的人格魅力等,专长,。指拥有某方面的知识、技术和技能等专长而产生的影响力。,（,3,）结构权力,不确定性控制,。也就是控制不确定因素。,指领导者通过对影响组织绩效的关键因素的控制而降低组织不确定性。,主要有三种途径,：,一是,通过对资源的控制而降低不确定性。,二是,通过对信息的控制，寻求、提供和运用关键信息，预测或防范可能出现的威胁，降低组织不确定性，获得组织结构权力。,三是,通过获取决策控制，在决策方案制定，决策信息汇总，决策权限认定等途径，以便降低组织不确定性，获得结构权力。,可替代性,。,低可替代性获得结构权力，也就是领导者的不可替代性。指领导者对于组织运营的关键程度，低可替代性能够使领导者对于组织具有重要性，从而获得结构权力。,中心度。,指领导者在组织流程中的中心地位。高中心地位可以增加领导者的结构权力。,2,、权力性影响力,先做游戏：,第一轮：,1,、角色：,6,个人。,1,人扮领导者；,5,人为被领导者,2,、任务：领导者指挥,5,个戴着眼罩的员工在黑板上画一个标准的正方 形。（以老师的为准）,第二轮,1,、角色：,9,个人。,3,人扮领导者；,5,人为被领导者,2,、任务：领导者指挥,5,个戴着眼罩的员工在黑板上画一个标准的正方 形。（以老师的为准）,讨论：,1,、领导者、被领导者和观众分别谈感受。,2,、看看两轮的感受有何区别？,2,、权力性影响力,（,1,）什么是权力性影响力,权力性影响力及心理效应也叫作强制性影响力。,权力性影响力,是由社会赋予个人的职务、地位、权力等构成的，所以它是掌权者才具有的。,（,2,）权力性影响力的特点,：,一是,对领导者来说，具有外加性。,二是,对被领导者来说，具有很大的强迫性。,（,3,）权力性影响力的基础,是强制权、奖赏权、合法权、亲合权。,（,4,）构成权力性影响力的因素,有三种，传统观念、职位和资历。,领导权力性影响力构成表,因素,性质,心理效应,权力性,传统因素,观念性,服从感,强制性影响,职位因素,社会性,敬畏感,资历因素,历史性,敬重感,3,非权力性影响力,（,1,）什么是非权力性影响力,非权力性影响力,也叫,自然性影响力,，它与法定权力无关，是靠领导者自身的个性特征与作为所形成的，并非外界所赋予的。,（,2,）非权力性影响力的特点,从领导者角度说，具有很强的,内在性,。对被领导者来说，具有,自愿性,。,一是品格因素。,其心理效应是给人带来敬爱感。,二是才能因素。,才能是构成领导者影响力大小的主要因素。其心理效应是使人们对领导者产生敬佩感。,三是知识因素。,其性质是具有科学性，其心理效应是会给人带来信赖感。,四是感情因素。,是一种人际关系，有亲疏、好恶之分。其性质是一种精神因素。其心理效应是使被领导者产生亲切感。,（,3,）构成非权力性影响力的要素,领导者非权力影响力表,因素,性质,心理效应,非权力性,品质因素,本质性,敬爱感,自然性影响,才能因素,实践性,敬佩感,知识因素,科学性,信任感,感情因素,精神性,亲切感,（4）非权力影响力的分类,根据,非权力性影响力的构成,是动态还是静态占主要,可以把非权力影响力分为人格性影响力和榜样行为影响力。,人格性影响力：,是指在领导活动中，管理者通过自己品德素质、心理素质、和知识素质在被领导者的身上产生的心理和行为的一种力量。,榜样行为影响力,：是指在领导活动中，管理者通过自己的行为给被领导者提供一种可以值得学习和模仿的模式，使之在被领导者身上产生同样的心理和行为的一种力量。,（5）权力性和非权力性影响力的区别,第一、权力性影响力是以“权”的体现为基础的，它的核心是“权力”，属于硬件影响力。与职务有直接关系。,其特点：一是职权产生、变更、大小等都是法定的；二是职权是外赋的。,第二非权力性影响力是管理者素质和能力的体现，核心是“威”，属于软件影响力。,其特点：一影响力是由于管理自身的素质和能力原因引起的。二是被管理者内心的一种敬佩和服从。,第三、权力性影响力和非权力性影响力的关系,领导影响力是以权力性影响力和非权力性影响力的有机结合。,两种影响力是相互影响和制约的。非权力性影响力制约着权力性影响力。权力性影响力对非权力性影响力也有一定的影响。,第三节 领导者的素质,一、领导素质的含义,1,、素质的含义,“素质”一词最早见于生理学，指的是人的神经系统和感觉器官的先天的特点。,随着社会的发展，素质这一概念也就被其它学科广泛采用。目前，素质一词用来泛指事物本来具有的内在特征。人的素质，常常是指人的天资、气质等先天禀赋。,2,、领导素质的含义,领导（者）素质,，是指领导者在个人生理基础上，通过学习和锻炼逐渐形成的在其领导工作中经常起作用的各种内在要素。,包括个人先天禀赋和后天学习、实践两个方面的要素。,领导者素质有广义和狭义之分。,狭义的领导者素质,，主要是指领导者的政治思想、道德品质、业务能力、文化、心理和身体等方面的素质。,广义的领导者素质,，不仅指狭义的，还应包括领导观念和领导作风。我们所讲的是从其广义方面来论述的。,二、领导者的基本素质要求,领导者的素质主要应包括以下几方面：,1,、政治思想素质,（,1,）政治方向。,（,2,）政治立场。,（,3,）政治观点。,（,4,）政治态度。,（,5,）政治品质。,（,6,）思想品德。,2,、道德素质,道德素质,是指领导者在领导活动中应当遵循的一系列基本行为规范和准则，是领导者必备的道德品质和修养的总和。,领导者应具备的道德素质主要包括：,（,1,）勤政为民或大公无私的高尚情操；,（,2,）求真务实工作品格和坚持真理无畏勇气；,（,3,）谦让容人的豁达胸怀；,（,4,）严于律已、知错必改的自省精神。,（,5,）好学上进、积极开拓的创新精神等。,3,、文化知识素质,具有较丰富的文化知识，是现代领导者必备的基本素质，也是领导者提高自身整体素质修养的基础。,领导者所应具备的文化知识素质包括：,（,1,）知识面要宽；,（,2,）专业知识要精湛；,（,3,）知识结构要合理；,（,4,）知识内容要不断更新。,4,、领导能力素质,能力素质,是领导者的知识、智慧和经验的综合体现，是领导素质的核心，是领导者从事领导活动、实现目标的重要条件。,现代领导者的能力主要有以下几方面：,（,1,）统筹全局的能力；,（,2,）科学决策的能力；,（,3,）知人善任的能力；,（,4,）团结大众的组织协调能力；,（,5,）灵活应变的能力；,（,6,）开拓创新的能力。,5,、心理素质,心理素质,是指人的动机、兴趣、态度、情绪、个性、气质等方面内在因素的总和。现代领导者所应具备的心理素质是：,（,1,）坚强的意志和坚定信心。,（,2,）稳定的情绪。,（,3,）良好的个性。,（,4,）崇高的事业心。,案例,案例,：,萨姆,沃尔顿,已故的萨姆,沃尔顿是,Wal,Mart,公司的创办者，此公司是世界上最大的零售商。沃尔顿第一次涉足零售业是他在阿肯色州新港经营一家小小的,Ben Franklin,专卖店。那时，坚定的信心、勇敢的魄力和灵活的适应性，在他身上表现得很明显。沃尔顿想把这个店经营成为本镇最好的店。这一点他的确做到了。事实上，经营是如此成功，以致于房主要把这个店收回，由他自己和他儿子来经营。房主知道沃尔顿在这个小镇无处可去，所以他给沃尔顿施加压力，拒绝续签租约，而且表示要出资买下这个专卖店。沃尔顿在那种情况下别无选择，只好放弃这个店并搬出此地。,沃尔顿说：“这是我事业生涯的最低谷,它的确像一场恶梦。我建成了整个地区最好的百货店并在这个社区勤勤恳恳地工作,没有做错一件事,而现在，我被人踢出了这个镇。”,但沃尔顿并没有长期消沉。“这并不仅仅是因为有句老话说，只要你足够努力，你就能在许多次挫折后成功一次。实际上，我一直把困难当作是挑战，这一次也一样,我不得不重新振作起来并继续走下去，从头做起，而且只会比这一次做得更好。”他的这种态度,即从挫折中看到积极的一面，视困难为挑战，勤奋工作，总想干得更好,再加上他对零售业的天才领悟力，使沃尔顿最终取得了成功。,案例启示,坚定的信心，,是一个人事业成功的重要心理条件。,坚强的意志，,是一个人战胜困难，走向胜利的良好品质。,良好的适应性，,是一个人生存的能力,逆境和厄运，,是产生伟大人物的外在条件,“不见风雨怎么见彩虹”，“压力不大，动力就小”,6,、身体素质,身体是革命的本钱。,身体素质是领导者的自然体质，也是其它素质赖以存在和发挥作用的物质基础。,健康的身体、旺盛的精力，是做好领导工作的基础。,三、领导者个体素养的特性,领导者个体素养的有其独特性。结合领导工作的具体实际，我们在这里着重研究领导者素质要求的,创造性,、,效率性,和,决策性,。,（一）领导者的创造性,领导者的创造性,即是指领导者能否产生某种新的工作思路以及提出一些解决特殊问题的新方法。,领导者创造性的三种形式：,一是根据上级的要求和工作计划，在没有解决办法的情况下，领导者自己能够提出新的方法；,二是领导者善于抓住和利用机遇，来拓宽自己的工作路子；,三是凭灵感、激情与睿智，工作不断创新，不落俗套。,创造型领导者的个性特征,（,1,）有较高的目标价值取向，有成就感和较高抱负水平。,（,2,）有超现实的特征。有表现出不合角色规范的行为模式，以致引起上级和同事的非议。,（,3,）有独立思考性。工作中善于总结经验教训，经常反思自己，找出规律性的东西指导工作，不断有新的思路和新的创意。,（,4,）希望得到社会的承认。,（二）领导者的效率性,领导者的效率性,即是指领导者的工作效率。它不仅强调组织目标完成的程度，还强调对下级的心理影响以及领导者的自我意识等。,（,1,）干好自己的本职工作，不过多插手下级的工作。,（,2,）有计划并主动地安排好自己的工作。,（,3,）注意调动下级的工作积极性。,（,4,）注意自己的心理反映，即领导者的自我知觉和自我意识。,（三）领导者的决策性,领导者的决策性即是指领导者对一个缺乏确定性的事情作出的抉择反应。领导就是决策。,（,1,）决策的程序。,决策目标；决策规范；拟定方案；抉择方案；建立反馈,（,2,）区分决策。,个人决策和群体决策；战略性决策与战术性决策；确定型决策和非确定型决策。,（,3,）决策的风险性。,（,4,）决策的有效性,（,5,）领导的决策能力,决策能力,是领导能力中重要的组成部分，是一项综合性能力。作为一个领导者必须有意识地锻炼和培养自己的这种能力。它包括：,分析问题的能力。,逻辑判断的能力。,创新能力。,直觉判断能力。,决断的勇气。,组织群体决策的能力。,第四节 领导者的管理,画面：国内某公司,下午一点钟了，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第,36,个电话。一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？,刚放下电话，一个公司在工作了两年的员工来辞职，原因是他人为给他的薪酬太低。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”,老总忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。,一、引言,财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？,一会儿，营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。,财务总监也进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。,老板一直忙到晚上,12,点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。,画面二：,有一个民营企业老板在请客吃饭，可是他的电话老是响个不停。有人悄悄给他统计了，在一个半小时左右的时间里，他大概接了,30,多次手机,几乎就吃不成饭！,画面三：在一个国营企业，有一周安排如下：,星期一是生产调度会，,星期二领导班子碰头会，,星期三营销策略研究会,总之，一周五天天天有会。,案例事件的原因分析,企业领导人都非常忙，中国企业领导更忙。,为什么会这么忙？,为什么会这么多的会议呢？,原因分析,因为主要是缺乏运行良好的规则，企业很多事情都要老板来决策（定）。,因为企业没有一个规范的运行管理规则，很多事情要大家研究后才决定。,因为老板管得太多、太细、太杂，做了一些不该做的事。,因为工作头绪太多，没有轻重缓急之分，所以很累,!,因为中传统文化中，太多赞美“勤奋”，而对“效率”显得比较漠视。,韦尔奇曾说，有人告诉我他一周工作,90,个小时，我会说：你完全错了，写下每周让你忙碌,90,小时的,20,件工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有,10,项工作是没有意义的,或是可以请人代劳的。”,实际上，领导的累和辛苦，不是别人强加的而是自找的！,二、领导的四大管理,科学的管理，才能有高的效率。领导也需要管理，更需要科学的管理。,现代领导的四大管理：,制度管理,人本管理,方法管理,自我管理,（一）制度管理,俗话说“国有国法，家有家规”，“无规矩不能成方”。规章制度就是组织的,“,法规,”,。,对于组织来说十分重要。,1,、制度及制度管理的涵义,对于一个组织而言，制度是要求人们共同遵守的办事规范或行为准则。它涉及工作内容、工作程序和工作方法。,大体有三类：,1,、基本制度。,2,、工作制度。,3,、责任制度。,制度管理，则就是强调用制度规范进行管理，而不是“谁心所欲”的人治,。,强调,“,以法为上,”,。,上法不上贤。,先立法后实施。,法理情。,（,1,）制度的特点及其意义,制度的特点：,约束性、规范性、公开性、全局性。,制度的意义：,良好的制度有利于组织形成正常的、稳定的运行秩序。,也有利于调动人员积极性。,更有利于领导者从日常事务中,超脱,而专注大事，实行,例外管理,。,（,2,）,制度管理,要注意的问题,制度管理的前提是有制度，有一套完整的、切实可行的制度。但是有了制度，就必须尊重制度，按制度规定得去执行。,尊重制度,.,案例：,深圳华为尊重制度,深圳华为公司老总任正非：在引进新管理体系时，要,先僵化,，,后优化,，,再固化,。,他在一次公司干部会上所讲话：“,5,年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。,5,年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是,10,年之后的事。”,正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天,。,关注制度执行,美国公司董事长尼维克曾说过：“一位领导者的成功，,5,在战略，,95,在执行。”,要注意每一种法的完善、封闭。,立法,、,执法,、,监督,、,奖惩法,等自成一条龙，缺一不可。,制度执行态度要坚决。,执行必严，不允许下级随意变通处理,。,关健是领导者。,领导是带头人，影响大。不要突破规定，搞,“,变通,”,和“例外”。,（二）人本管理,1,、人本管理的涵义,古人曰：,“,民为邦本,”,、,“,民可以载舟，也可以覆舟,”,。任何领导都需要有员工。,人是管理活动的主体。,行为受动机支配。,如何充分激发人、调动人的积极性，创造性，是现代领导者总要工作。,2,、,人本管理的内容,（,1,）一切管理活动均应以人为中心，以人的发展为本。,（,2,）尊重人。,人的尊严，人格，反对见物不见人的旧思想。,（,3,）信任人,。“用人不疑疑人不用。”,（,4,）依靠人。,民主（参与）管理。,（,5,）理解人，包容人。,（,6,）关心人，爱护人。,（三）方法管理,工欲善其事必先利其器。,1,、目标管理,（,1,）提出决策目标和决策方案分解总目标；建立目标体系；,让下属部门根据子、孙目标自主地制定与实施局部计划。,（,2,）组织目标的导向作用，制约作用。,基普林说：我有六个忠实的人，我所知道的一切者是他们所教，它们的名字是：何事、何故、何时、何地、如何。,目标分解是解决各个部门做什么，而制定部门计划是解决用什么做（方法、时间、人）的问题,2,、层次管理,事物是分层次的，总的要求是划分和确定领导管理系统的领导管理、技术、作业等纵横层次，明确其职责以及处理层次关系的原则、方式 使整个领导管理组织的成员各就其位，各尽其责，组织系统有序地、正常地开展工作。,俗话曰：样样事精明是天才；大事精明、小事糊涂是将才；大事糊涂，小事精明是庸才。什么都干，干得多的人不一定是好人才！要不战而胜，不要百战百胜，要无为而治不要日理成机。,3,、授权管理,授权法是指可以授权他人做的工作，自已不要做。,不要“一杆插到底”，,不要“越俎代庖”。,授权不等于授责。,非子曰：尽已之力为下君，尽人之力为中君，尽人之智为上君。,授权的方式：,一是部分授权；二是完全授权。,授权的原则：,授权留责,适度合理,（,不能全权授予，不能把同一权力授予二人，不能把不属于自己的权力授予他人,）,逐级授权,（,授予直接下级,）,防止反授权,（,什么事都往领导头上推,）,4,、主次管理,哲学中的主要矛盾和矛盾的主要方面，即，“重点论”。,管理的核心问题是：什么是最重要的工作？如何制定工作事项的轻重缓急？,封建官僚是以长官指示为准绳，官越大指示越重要越急。,现代领导管理者，则是以达到组织的战略目标及实现组织利益的程度为准绳的，即将与效益关系最为密切、最有效益的事情列为重要者、急者。,5,、简化管理,（,1,）合并的必要性,领导管理系统的工作总是划分为许多面的，分解到许多部门、单位和人员去完成。,“,上面千条线，下面一根针,”,。由于下级所处地位的局限性，往往从不同的角度对实质上属于同一范畴的问题提出意见、进行安排。,领导者对上下级的工作施以必要的合并是完全必要而且是可能的。,2.,合并的原则,合并的原则有二：,一是下属提出的相互平行的、大的工作方面就可以合并,二是在大的工作方面被分析或分解成次级的、小的工作部分之后出现的重叠交错也可以合并。,（四）自我管理,1,、强化自我管理的必要性,（,1,）一般的必要性。,古人曰：正人先正己，其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。,领导管理者的特点与地位规定了其是领导管理活动的关键。要实现领导管理工作科学化，提高工作效率，首先就是领导管理主体（领导管理者）素质的科学化，即要管理好他人，先要管理好自我。,2,、自我管理的三个重要领域,（,1,）要自觉加强非职权影响力，树立良好的形象。,（,2,）要善于自我开发。,（,3,）实现领导管理工作专业化,三、领导者应该做什么,(,一,),领,导者要巧干，而不是蛮干,成功的领导者，不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。,请记住：,你是将军，不是士兵；,你是决策者，而非执行者。,领导的本质就是用人成事；,领导者要“,聪明做事，而不是卖力做事,”。,80%,的,高级管理者,要把精力放在处理人的问题上。,韦尔奇,这样说：,我们的经验归结为一句话，这就是,少一点管理，多一点领导,。,德鲁克,如是说：,德鲁克：现代管理学之父,Peter Drucker(1909-2005),，,2002,年获美国公民的最高荣誉美国“总统自由勋章”,再颁奖仪式上的评价是：“彼得德鲁克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”,（三）领导要经常考虑的三个问题,成功的领导者，是从“我想做什么”“我需要做什么”正确的起点！,“在那些我能发挥作用的事项中，哪件或哪一些是我所擅长的？”不要勉为其难！,美国钢铁大王的墓碑上刻着“这里躺着一位善用他人所长的人”。,“不要在自己不擅长的领域充当专家”。,第一、我需要做什么,第二、“我要达成什么”,“在我所承担的任务中，我要达成什么？”由此发现自己的优势所在与不足之处；也能查检自己是否做了真正重要的事情。,否则，“丢了西瓜检了芝麻”！,由此奠定“目标管理”基础，后来又提出企业要在八个领域（市场营销、创新、人力组织、财务资源、物质资源、生产力、社会责任、利润需求）设立目标。,第三、“我们的业务是什么？,业务中,三个经典命题：,“我们的业务是什么？“我们的业务将是什么？“我们的业务应该是什么？,对顾客和员工说清楚企业存在的意义所在！,作为领导者要会说”不！”,企业面临太多诱惑，肩负着太多任务的企业领导者一定会不堪其负，每天都会工作,12,小时以上，特别需要专注做事！,（四）如何提高领导力,一是行为层次,关心需要关心的人,二是管理层次,拿破仑曾说“给我足够的徽章我便可以征服世界。”“将帅无能累死三军”,三是战略层次,创建组织文化、思考战略规划、设计组织结构,第三节 领导有效性的理论,（略）,一、领导有效性的,品质理论,主要是指有效领导者要有一定数量的品质与特征，籍此才能将有效领导者与无效领导者区别开来。,品质理论的发展经历了两个阶段：,传统品质理论,与,现代品质理论,。,（一）吉色利的领导品质理论,美国心理学家吉色利（,Edwin.E.Chiselli,）于,1971,年在其,管理才能探索,一书中发表了自己的研究成果。调查研究得出了领导品质可分为三大类,13,个因子，即,：,一类：能力,（,管理能力；智力；创造力,）,二类：个性品质,（,自我督导；决策；成熟性；工作班子的亲合力；男性刚强，女性温柔,）,三类：激励,（,职业成就需要；自我实现需要；行使权力需要；高度金钱奖励需要；工作安全需要,）,13,个品质因子的重要性,吉色利进一步用因子分析法得出,13,个品质因子，其重要性不是等价的，而是有区别的,.,保证领导者最有效性、最强有力的因子顺序为：,管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。,不很重要或不起作用的品质因子的等级顺序为：,安全需要、工作班子亲合力、创造性、高金钱奖励、权力需要、成熟性、男女性别差异。,（二）,六大重要的品质,晚近的研究，,领导六大重要的品质,1,高超的智力。,有效的领导者总是智力较高的。高智力是优秀领导者的必要条件。,2,情绪上的成熟。,无论对自己还是对他人，都有良好的情绪，对领导者来说是一个重要的品质。,3,激励能力。,他们既能激发自己又可激励他人。,4,解决问题的技能。,有效领导者将问题看成一种挑战，用以证明自己的能力，而无效领导者则避免问题。,5,有领导欲望。,喜欢管理，喜欢承担责任。,6,有影响力。,（三）领导者的大五维个性模型,大五维,(Big Five Dimensions),个性模型由,斯多蒂尔,(1974),最先提出。认为，个性可以用五个广义的维度来描述，它们是：,1,、应变能力。,2,、愉快。,3,、责任感。,4,、情绪稳定性。,5,、智力,。,二、领导有效性的,行为理论,（一）行为理论与品质理论的区别,1,关注的重点不同。,行为理论,主要的兴趣在于，如何学会,观察领导人的行为或行为方式是怎样影响到个人或者他所领导的群体的工作,。,而,品质理论,主要的兴趣在于如何学会去,测量同领导人的工作相关的品质特征,。,（,一）行为理论与品质理论的区别,2,领导能力的来源上的区别,行为理论,认为，行为是可以变化的，因而,领导人是可以培养与发展的,。,品质理论,强调，人有某种或多或少的“天生”品质，这些,品质决定了他可以作为领导者,来影响工作。,（,一）行为理论与品质理论的区别,3,、在方法与假设上的区别,。,品质理论,认为，不需要联系领导行为，由领导人经过自我评价就可以测出他的品质，而,这些品质可以预言工作的效果,。,行为理论,则正好相反认为，我们观察到的,行为都是与工作或下属相联系的,，而且是由别人作为观察者来单独地、客观地描述的。,（二）领导行为四分图,（,P340,）,领导行为四分图由,斯多蒂尔,(Stogdi11),等人于,1956,年提出。,高关心人,低关心工作,高关心工作,高关心人,低关心人,低关心工作,低关心人,高关心工作,关心人,关心工作,（三）领导方格图,布莱克和莫顿,(1964),在,关心人,和,关心工作,两个维度的基础上，将每一维度再细分为,9,等，用坐标线画出，得出,81,种方格组合。,方格图,1.9,9.9,1.8,8.8,1.7,7.7,1.6,6.6,1.5,5.5,1.4,4.4,1.3,3.3,1.2,2.2,1.1,2.1,3.1,4.1,5.1,6.1,7.1,8.1,9.1,关心人,关心工作,1.1,型领导,虚弱管理型,9.1,型领导,任务管理型,1.9,型领导,乡村俱乐部管理型,5.5,型领导,中间型,9.9,型领导,团队管理型,实现,9,9,型的训练方式,集中研讨：,熟悉领导行为理论及方格内容，对自己的形态进行分析和评价。,建立小组：,根据部门将受训者分组，分别确定各部门,9,9,型领导应该是怎样的。同时要努力提高自评能力。,相互作用：,上下左右各组间互相沟通，对,9,9,型的规范进行讨论。,确定组织改进目标：,讨论和分析在计划中领导者如何确定目标。,实现目标：,讨论如何完成研究的目标。,巩固：,努力使训练计划中所取得进展得到巩固。,（四）三隅二不二的,PM,理论,P346,日本大阪大学三隅二不二于,20C60,提出。,1,、主要内容,（,1,）领导行为的本质不仅仅是个人的行为，而且包括对他人的影响过程，是一种团体的社会现象。,（,2,）以往区别领导类型的概念都是多义的，无法客观测定。为了科学性，有必要使领导的条件能明确地进行操作和进行客观测量。,（,3,）以往的领导类型的概念都包含着社会价值的内容，因此很难客观地把握。应排除价值规范，采用中性的概念。,（,4,）过去的领导理论采用二者择一的方法，例如不是民主就是专制，这种提法太简单化。,2,、两个维度,领导行为的,PM,类型是指，可将领导方式分为两类：,一是以执行任务为主的领导方式,（,Performance-Directed,）,简称为,P,型；,二是以维持群体关系为主的领导方式,(Maintenance-Directed),，简称为,M,型，取两个英文名词的第一个字母,P,与,M,，简称为,PM,。,PM,类型特征,P,类型的行为特征,，,是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。,M,类型的行为特征,，是维持和睦的人际关系，调解成员之间纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。,P,、,M,因素包含在领导的总行为之中，一个领导者的,P,因素再强，也会有,M,因素存在其中，反之亦然。,由,P,、,M,强度的不同组合，可以得出四种类型的领导者：,即,PM,、,Pm(,或,P),、,pM(,或,M),和,pm,三、领导作风理论,（一）怀特,-,利皮特的三种作风理论,P336,专制型作风、民主型作风、放任型作风,（二）利克特的四种领导作风理论,P338,剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导,（三）领导作风“连续带”理论,P342,四、领导有效性的情景理论,领导效果的好坏取决于三个条件：,1,领导者与被领导者的关系。,这是指为被领导者所接受的程度。,2,任务的结构。,是指工作任务是否明确，即被领导者任务的常规性、例行性制度。,3,职位的权力。,这是指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。,（一）菲德勒模式,（有效领导的权变模式,P349,）,（二）领导生命周期理论,（,P353,）,这个理论是俄亥俄州大学的卡曼,(Karman),首先倡导的。,其要点,是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应，随着被领导的成熟度逐步提高，领导的方式也要作出相应的改变。,领导生命周期,（参与）,（授权）,（说服）,（命令）,低关系,高工作,高关系,高工作,高关系,低工作,低关系,低工作,高 关系行为（双向沟通）低,工作行为（单向沟通）高,成熟度,R4,R3,R2,R1,领导的生命周期理论曲线图,领导风格,/,方式抉择模式,在领导生命周期的理论中，可以看出被领导者的成熟度对领导的影响。但是，它还没有反映出其他因素对领导行为的影响。为此提出了领导风格抉择图，作为这个理论的补充。,这种观点认为，抉择领导风格必须考虑五个因素：,(1),工作的性质；,(2),职工的成熟度；,(3),传统的领导方式；,(4),上级的领导风格；,(5),领导者本人的个性。,加拿大多伦多大学组织行为学教授,罗伯特豪斯,和美国华盛顿大学管理学教授,伦斯米切尔,在,20,世纪,70,年代提出的是一种领导权变模型,。,领导者必须根据特定的处境选择一种最有效的领导方式，以便改善被领导者的心理状态，激励他们努力工作，实现目标，获得高的满足感。,（三）途径,目标理论,（,P356,）,1,、,途径,目标理论,主要观点,这一理论认为,领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标,找到实现目标的最好途径,消除在实现过程中的重大障碍关,确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致,同时,认为领导者的效率是以他能力来衡量的。,2,、主要内容,（,1,）提出了统一领导在不同的情况下使用的四种领导方式。,指令性方式,支持性方式,参与性方式,以成就为目标的领导方式,（,2,）确立并证实了两个理论假设,第一，工作例行化、规范化程度越低，领导的专制性行为 与被领导的工作满意感的相关性就越大。,第二，工作例行化、规范化程度越低，领导的民主性行为与被领导的工作满意感的相关性就越小。,（,3,）领导强化被领导者实现目标的途径,五、领导,参与模型,（,P358,）,领导参与模型是由弗鲁姆和耶顿提出的。这一模式试图确定出适合某些特定环境和情景的领导方式,不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的。它强调在各种决策活动中应允许下属参与，因此它也为决策、包括下属参与决策确定了标准和准则。,领导,参与模型的主要内容,1,、提出了领导者在决策时根据不同情形可以采取的五种领导方式。,2,、提出了决定领导方式的七个权变因素。,3,、提出了根据权变因素与领导方式之间的关系制定领导,参与模型。,