某集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目建议书.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,Management and Technology Consultants,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,目录,*管理咨询公司简介,*对管控模式、公司治理和组织架构的认识,管控模式、公司治理和组织架构的案例分析,*对*集团管理咨询项目的理解,*为*集团管理咨询项目制定的工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,BearingPoint(,*管理咨询英文原名),意味着设定目标并且最终达到目标,*,在全球40,个国家和地区有,17,000,余名咨询顾问,，,平均拥有超过12年的行业经验,*于,2001年2月8日在,美国,纳斯达克上市,，2002,年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（,BE）,*管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，,是,世界,上最大,的,商业咨询,、,系统集成和管理外包服务提供商之一,。,为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。,*提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务,从战略的贯彻到日常运作,*帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报,*的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势,纵览*管理咨询,与全球知名客户持久长期的合作关系,超过,2,500,家客户,430,家财富前1000强企业,811,家全球前,2000,强企业,72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构,*前100家客户有97%的保持率,美国联邦政府、州及当地政府的系统整合,17,个州及,10,个市政当局,美国联邦政府全部14个内阁级别的部门,稳定增长的年收入,$95m,$1.43b,$1.98b*,$2.37b,$2.86b,$2.37b,CAGR,=20%,*,Combined(Partnership Basis),$3.1b,*在全球的发展,$3.4b,*,全球的支持与投入令*中国迅速发展,*在中国,*管理咨询,进入中国，总部,设于上海,办事处分布于北京、广州、大连与香港,2001,年8月,成为中国最大的国际性咨询公司,2002,年5月,第一家在中国设立开发中心的咨询机构,2002,年12月,2004,年6月,*,GDC,通过了,CMM 5,认证,2004,年7月,2004,年12月,*成为中国规模最大的咨询公司,完成对安达信中国,咨询业务的收购,*全球开发中心,（GDC）,在上海成立,*,GDC,大连,分公司开业,中国地区拥有超过,1000名专业咨询顾问,连续三年被评选为,“,最受尊敬企业,”,在大中国区提供本地化的解决方案,企业发展战略,业务发展战略,营销战略,市场进入战略,组织设计、企业管控及内部重组,兼并收购,管理流程及业务流程,组织绩效管理体系,战略及战略实施,商业智能,作业成本法/作业成本管理,共享服务中心,全面预算管理,财务变革,资产/资本管理,风险管理,（,内部管控）,尽职调查,Sox,财务流程改进,财务管理,信息技术战略/总体规划,信息技术项目管理,信息技术标准,信息技术管控及流程,信息技术外包服务,信息技术咨询,人力资源战略,组织结构及岗位设计,岗位评估,薪酬管理,绩效管理,能力素质模型,人力资源管理流程,员工职业发展规划,变革管理,人力资源管理,推行,大规模系统集成,规划/项目管理,变革/风险管理,运营,应用与处理外包,商务流程外包,构建,流程与功能解决方案,(,如:,CRM,SCM),软件包的实施,完备的外包开发,人员补充,战略,商务策略,IT,策略,转型服务,设计,商务体系,商务流程管理,IT,架构,*,ProvenCourse,SM,方法论帮助客户获得成功,ProvenCourse,SM,是*向全球客户提供服务的基准方法,*是最先按行业分类的管理咨询公司之一,我们将19个主要市场整合为三大全球业务线,金融服务,商业服务,政府事业,银行,保险,资本市场,全球多样化市场,电信,无线技术和电缆,共用事业,汽车与交通运输,化工与自然资源,消费品,高科技,工业品市场,生命科学,石油与天然气,零售业和批发业,中央,政府及其下属机构,地方政府,高等/非盈利性教育机构,国际政府,医疗保健服务机构,*的战略、流程及业务改造团队将致力于为*的三大核心行业客户提供服务,客户需求,*的优势,实施就是战略,战略必须是可执行的。实施是创造价值的关键。,强大的从战略到实施“端到端”的服务能力,受到高度认同的变革管理能力,集中专业服务为*客户提供最好的解决方案,全球最佳方案的本土化表达,全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。,本土化的解决方案,90%,本土化的团队,10%海外专家,理解我们的客户,对服务客户做出承诺,持续的服务很重要。,关键客户管理,全公司资源管理,丰富的专业人才资源,限制转包合同以提高质量和持续性,执行层面的沟通,贴近客户并积极对其做出相应,客户要求快速的响应并迅速地做出决定。,中国本土拥有决策权,*表达承诺并以此为荣,*与众不同之处,经验丰富的团队,注重实效及客观建议,熟悉行业知识,深入的解决方案,公认的思维领导,最好的方案,深入了解众多的合作伙伴,正确的硬件,正确的软件,正确的基础构造,合作伙伴,行业,解决方案,不同的,客户需求,同时，*有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案,*管理咨询的部分全球大客户,*中国战略、流程及业务改造团队的部分客户,*在国内相关项目一览表,客户,项目内容,解决方案,战略,信息技术战略,财务,人力资源,市场分析,企业战略,组织及管控,市场战略,兼并收购,流程,首创集团,企业管控和管理流程,Y,Y,Y,Y,上海世博集团,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,中航技,企业战略及重组,Y,Y,Y,Y,Y,Y,上海纺织控股,企业管控,Y,Y,Y,上汽销售,组织及管控,Y,Y,Y,Y,上海外服物流,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,北京首都国际机场,管理体系,Y,Y,Y,Y,华谊集团,战略重组,Y,Y,Y,Y,Y,Y,北京国资公司,企业战略,Y,Y,Y,Y,浦东软件园,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,京城控股,企业战略,Y,Y,Y,Y,Y,中房海外,市场,/,产品战略,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,注：具体案例请参见附录*相关案例介绍,*通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉,*管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002年，2003年，2004年）评为：“最受尊敬的企业”之一（,IT,及数据服务行业）,*管理咨询连续三年（2002年，2003年，2004年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位,2005年7月，*管理咨询在全球独立调查公司,Forrester,发布的“咨询公司客户满意度的调查报告”中排名第一,2003,年10月，*凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（,ITSMA,）授予的“2003 市场杰出表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）,2003年1月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003 上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，*在参展的数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一,目录,*管理咨询公司简介,*对管控模式、公司治理和组织架构的认识,管控模式、公司治理和组织架构的案例分析,*对*集团管理咨询项目的理解,*为*集团管理咨询项目制定的工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵,公司治理结构设计的一般原则,公司治理结构的基本模式,公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式,总部为业务单元创造价值的方式,总部和业务单元的集权,/,分权方式,组织架构设计理念,集团管控模式对总部特征的影响,业务部门的设置模式,管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构”,它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化,领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制,组织将成为以客户为中心的组织（而非以,CEO,为中心）,将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的,个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任,随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰,逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响,（,如：变革管理服务的高速发展）,越来越多的分权现象给集中控制造成难度,人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）,对于他们的激励是成功的关键,日益复杂的需求与期望,竞争程度日益激励,需要对地方市场的响应能力,需要适应不断变化的业务环境的灵活性,更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离,基于项目的工作趋势,明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念,积进的分权,以客户为中心,共享价值与愿景,一体化的组织 构架设计,职责明晰,描述,原因,资料来源：*公司分析,对组织设计的理解,保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去,“Shamrock”,理念,分享及利用公司知识积累的能力将日益重要,组织结构将更容易基于经常性的变化而调整,对于组织的理解也将日益灵活,(“,虚拟公司”),在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部,需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性,知识作为关键公司资产的重要性日益提高,导致了“核心专业人员”的发展,需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势,知识作为公司资产的重要性,投资 包括人员、发展，而非局限于固定资产,需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应,对“必须的组织解体”方法的接受,知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产,对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识,需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势,描述,原因,相互依存,动态组织结构,学习型组织,“分类化”,资料来源：*公司分析,组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）,对组织设计的理解,组织机构设计需要遵循的主要原则,战略上激进而不是在组织设计上,没有完*组织结构,设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发,而同时需要考虑自身企业文化和能力水平,组织架构并不能解决基础设施的问题,无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难,关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计,在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿,市场机会和客户需求,来自标竿企业的启示,管理队伍和变革意愿,组织的接受程度和能力,沟通障碍系统问题,对组织设计的理解,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点,是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权,/,分权,决策应该采用集权还是分权？,管理幅度,向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？,部门划分,组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分,组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡,业务线与职能线之间权力划分,实施风险,是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和,/,或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,对组织设计的理解,业务部门内部的组织架构有多种设置模式,适用范围,优点,缺点,职能型,产品开发生命周期长,整合后可以形成规模经济,产品和服务标准度高,避免相同职能的重复设置，降低成本,有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策,部门间协调工作量大，有时运作效率低,高层领导日常协调工作量大,事业部型,客户型,客户类别非常重要,对不同客户有不同服务,客户谈判能力强,有利于从客户出发进行产品/服务组织,有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,产品型,不同产品针对不同客户,产品开发和生命周期短,整合后规模经济不明显,有利于围绕该产品的业务发展,在多种经营企业中有利于权力下放,有利于新产品成长,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,地域型,产品本身价值和运输价值低,必须上门完成服务,要求离客户近以便运输和维护,必须在当地设立机构,有利于及时送货、降低运输成本,有利于积累当地客户知识,有利于捕捉更多客户,部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部,职能无法共享，资源造成浪费,矩阵型,对创新的要求,优秀的信息技术支持,共享人力资源,同时有利于专业和产品经验,鼓励创新,通过协调满足客户需求,促进复杂决策,双向汇报关系,复杂的信息流,对组织设计的理解,每个业务单元可以采用子公司,/,事业部,/,分公司,/,运营部门等不同形式,子公司,事业部,分公司/运营部门,权利,独立法人,享有高度的战略和经营自主权,非独立法人，但对经营资产有明确的使用权,有较高的经营自主权但无很大的战略决策权,非独立法人,有限的经营自主权无战略决策权,义务,利润中心,提高净资产回报率为股东创造价值,利润中心,提高财务回报率和关键的战略性目标,一般是成本中心,提高产出（产量、质量等）,优点,业务单元对自身盈亏负责,与高增长战略相一致,公司高管可集中精力于新的发展机会,保证不同产品业务之间市场资源的共享,通过共享服务实现规模效益,在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略,培养强大的功能型技术,经营改进与企业战略直接相联系,缺点,无法实现规模效益,公司总部必须仔细监控下属公司的业绩,非正式的流程缺乏对公司运营的影响,如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造,财务表现可能会滞后于实际业务的发展,由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱,过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视,一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道,适用范围,适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道,适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道,适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道,弱,强,总部的掌控程度,对组织设计的理解,总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式,法律,行政秘书,秘书服务,文档管理,行政督办,来访接待,后勤管理,合同审核,法律纠纷处理,公关,企业形象,媒体管理,展会管理,战略,市场研究,战略规划编制,监控评估,经营计划,编制,执行监控,评估考核,人力资源规划,人力资源年度计划,招聘管理,普通招聘,内部招聘,/,调动,试用期管理,职业生涯管理,职业生涯规划,人才培养,晋升管理,绩效管理,绩效管理体系,员工绩效管理,薪酬管理,薪酬规划,薪资体系,福利设计,人事档案管理,人事政策,档案,/,合同管理,离职,/,退休管理,人力资源管理,投资项目的审批和立项管理,投资项目实施的监控,子公司运作评估,股权管理,投资收益分析,董事会委派管理,资产清理,投资管理,流程体系建设,企业制度管理,质量管理体系,风险控制体系,流程管理,财务管理,会计,内部会计政策,会计核算,总帐,/,应收应付,合并报表,内部银行,内部结算,内部贷款,计划和管理分析,计划预算,运营和业务分析,管理报表,/,决策支持,费用控制,成本分析,费用报销,资金管理,投资评估,融资管理,税务,税务筹划,税务审查,内部审计,项目审计,管理审计,离任审计,同级审计,审计,企业文化,党委,/,团委,工会,企业文化建设,信息技术,信息系统规划,IT,项目实施管理,供应商管理,信息系统维护,信息系统支持服务,网站信息管理,风险管理,对组织设计的理解,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值,买/卖业务,内部创造新的业务,通过投资创造新的业务,通过并收购及内部重组重新定义业务组合,总部需对资本运作及资产价值有深入的认知,总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握,对各业务发展趋势缺乏把握,非经济的兼并收购,通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值,公司制度和指导方针,公司决策机制及流程,内部交易价机制,资源配置,各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素,过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力,通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值,批准或否决业务单元战略规划,审批主要的固定资产投资计划,设定绩效指标并积极监控,任免业务单元高管层/继任人选,总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验,制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系,通过提供职能服务以及共享服务创造价值,提供职能上的专业技能,提供更有效的共享服务,协助各业务管理层实施独立的或关联 服务,总部需具备丰富的共享服务运作经验,强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性,资料来源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,对管控模式的理解,掌控力度低,运营干预度,决策制定的重要性/风险/时间跨度,机构成熟度,业务竞争力,行业动态,业务协同程度,业务组合,组织机构资源共享性,协同效应,企业管控模式,运营 管理型,战略 设计型,多元业务,财务方面,运作层面,战略 控制型,财务 控制型,同一业务系统,共享技能,共享业务系统,战略指导,战略设计,根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型,资料来源：,From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987,对管控模式的理解,掌控力度高,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,财务控制型,战略设计型,战略控制型,运营管理型,总部对业务 单元的干涉程度,程度较低，灵活性较大,局限于财务考核与资本配置,比较有限，通常是季度性的,关注战略、财务考核和指导方向,一定程度，频率较高,关注运营指标,程度较高,关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动,业务单元 的独立性,在战略和运营上有自己的独立性,就财务表现向总部负责,在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性,就费用水平和盈利能力向总部负责,有一定的独立性,就运营层面的表现向总部负责,较少程度的独立性,就财务表现向总部负责,总部关注的价值,股东价值,企业价值,首要遵循业务操作标准,首要遵循管理标准,人员的设置,负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部,其他设置在业务单元,负责战略、法律和财务的人员设置在总部,其他设置在业务单元,考虑设置共享服务中心,负责重要运营的人员设置在总部和业务单元,负责重要运营的人员都设置在总部,总部人员的角色,制定重要政策,进行财务整合,制定重要政策,决定战略方向,协调业务单元,制定具体的政策和程序,承担具体职责,总部人员的规模,小,较小或中等,大,大,对管控模式的理解,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,较少基于降低成本，地域扩张进行收购,很少出售业务,许多收购：基于战略相关性，业务创造,较少出售业务,较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购,较少出售业务,持续收购,持续出售业务,掌控相关界面来保证利用协同效应,许多正规的机制来协调,(,例如,内部交易定价，政策 等),很高的个人影响力,较少正规的机制来协调,比较适中的个人影响力,没有关联影响,总部制定计划和预算,总部经常检测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,共同制定战略计划和目标,总部监测多个财务/运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,总部审阅业务部门的战略计划和目标,总部监测关键的战略/财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,没有战略规划,从上至下制定目标,总部严格控制财务指标,从短期的角度来衡量资本花费,很高程度的共享服务,位于总部,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,可以位于总部和业务部门,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,可以位于总部和业务部门,没有共享服务,D.,财务控制型,C.,战略设计型,B.,战略控制型,A.,运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理,投资管理,业务单元战略及经营计划管理,总部职能服务,整体战略管理,投资管理,业务单元战略管理,总部增值服务,整体战略管理,投资管理,业务单元协同,投资管理,资料来源：,Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander,对管控模式的理解,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,总部角色模型,角色,关键作用,A.,运营管理型,制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批,每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策,对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策,B.,战略控制型,审批和调整业务单元发展战略,审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策,随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应,C.,战略设计型,审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益,D.,财务控制型,购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈,在适当的时间和价格情况下，出售业务,在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标,资料来源：,“Defining a Clear Role for the Corporate Center.”McKinsey Staff Paper,March 1990/No.48,对管控模式的理解,总部制定并监控下属业务单元运营目标,总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况,总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现,总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,集权管理,总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；,业务单元职能部门仅负责日常事务性处理,人员设置及汇报关系,总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；,派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报,优点,统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调,缺点,对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门,A,业务单元总经理,职能部门,A,职能部门,B,职能部门,B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门,A,业务单元总经理,职能部门,A,职能部门,B,职能部门,B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,对管控模式的理解,分权管理,业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；,总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务,人员设置及汇报关系,业务单元自行选择关键负责人进行职能管理,职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报,优点,提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性,缺点,机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估,集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,考虑因素,对职能管理的启示,对总部价值提升的重要性,集团管控定位,集团战略的贯彻,业务单元间协同,总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度,职能管理实施的效率及可行性,职能的标准化,沟通的复杂度,变化多决策点多,管理与执行的可分离度,组织载体的要求,组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制,原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式,各职能管理模式选择的考虑因素,适宜采用集权（紧密）管理,适宜采用分权（松散）管理,沟通复杂程度低,职能标准化程度高,管理与执行的可分离度高,变化少决策点少,沟通复杂程度高,职能标准化程度低,管理与执行的可分离度低,变化多决策点多,对管控模式的理解,不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,不同的总部管控定位,运营管理型总部,总部重点职责,集权,集权,集权,集权,集权,全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估,所有投资项目审批,制定并推行财务管理制度,全面预算管理及集中资金管理,一律审批,制定和推行人力资源管理体系,委派高管层及绩效考核,业务单元人力资源管理,全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划,信息系统建设,信息系统维护,战略控制型战略设计型总部,总部重点职责,相对集权,相对集权,相对集权,相对分权,相对集权,整体战略制定、控制、绩效评估,业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估,业务单元重大项目审批,业务单元新项目的投资论证,制定并推行财务管理制度,建立以盈利为核心的全面预算管理,计划外审批，计划内自行控制,制定和推行人力资源管理体系,委派高管层及绩效考核,全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度,关键应用系统选择和应用集成,信息基础架构的选择和建设,财务控制型总部,总部重点职责,相对分权,相对集权,相对分权,分权,分权,整体战略制定、评估,业务单元战略实施的绩效评估,业务单元重大项目审批,制定并推行财务管理制度,委派高管层及绩效考核,控制财务系统保持一致,对管控模式的理解,企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式,经济合作发展组织对于公司治理的定义（,OECD）,公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。,权力机构,经营管理机构,监督机构,对治理结构的理解,企业的发展对公司治理结构的要求越来越高,非上市公司,上市公司,合伙制企业,低,高,市场对公司治理结构的要求,所有者即经营者,所有者拥有一切的经营信息,无董事会等机构,无公司治理结构,企业所有者是数目有限的股东,只需向股东定期披露经营信息,可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会,对公司治理结构的要求高,企业所有者是广大的社会公众,公司的所有权/股权高度分散,社会公众对公司的各类信息披露要求很高,必须依法设置股东大会、董事会及监事会,对公司治理结构的要求最高,对治理结构的理解,高,低,股权集中程度,所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径,对股东会负责,作为公司的经营管理机构,委托经理进行公司经营,决定董事会和监事会人选,对董事会、监事会工作进行授权,不随便干预董事会工作,对股东会负责,代表股东会监督公司经营,对董事会负责,进行公司经营的执行工作,股东会,董事会,监事会,经理层,对治理结构的理解,公司治理结构遵循的一般原则,保护性,：,公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。,公平性,：,保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。,责任性,：,承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。,透明性,：,确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。,职责性,：,明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。,对治理结构的理解,良好的公司治理的特征,衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：,如何使公司最有效地运行,如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展,如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足,一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：,董事会能有效的发现公司问题并上报股东会,监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督,股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力,股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定,符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构,能够对所制定的各项规章制度进行相应管理,能够及时、充分地进行重要信息的报告,对治理结构的理解,世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式,股东大会,董事会,外部董事 内部董事,监督职能,报酬委员会,审计委员会,执行委员会,提名委员会,公共政策委员会,CEO,执行层,选任,监督,选任,委任,薪酬激励,监督审计,监督辅助,提名任免,监督辅助,执行职能,以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中,由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的,这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才,对治理结构的理解,英美治理模式,另一种是欧洲模式,欧洲治理模式,股东大会,监事会,执行董事会,执行职能,监督职能,经理层,以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等,在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层,这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性,在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构,对治理结构的理解,目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变,管理型,雇佣、监督并在必要时撤换管理层,拥有足够的权力控制管理层,确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩,董事长与经理的角色分开,有独立的财务及法律顾问,治理型,促成有效决策，并能纠正错误决策,拥有足够专业知识提高决策效率,建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造,支持开放式的信息沟通,有充足的工作时间,公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量,对治理结构的理解,公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规,英国在公司治理方面的变化,美国在公司治理方面的变化,鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：,审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性,财务报告与审计要求,公司治理，特别是审计委员会的角色,第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率,在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因,非执行董事的独立性和效率,非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系,如何加强非执行董事的素质、独立性和效率,安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括：,审计委员会与管理层及审计师的相互影响,股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变,在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战,美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括：,审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力”,由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目,所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门,把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费,必须每年评估审计委员会的表现,对治理结构的理解,公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）,欧盟在公司治理方面的变化,日本在公司治理方面的变化,公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。,除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括：,如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作,欧洲证券市场的整合工作。,建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。,其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业,日本政府制订日本商务法规以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须：,在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数,行政人员由董事会委任和监察,日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。,另外，日本公司治理论坛也发表了公司治理修订原则，当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。,对治理结构的理解,目录,*管理咨询公司简介,*对管控模式、公司治理和组织架构的认识,管控模式、公司治理和组织架构的案例分析,*对*集团管理咨询项目的理解,*为*集团管理咨询项目制定的工作方法,项目时间安排和项目小组结构,附录,成立时间：,1892,年爱迪生通用电器公司及,Thomson-Houston,电气公司合并,新公司命名为通用电气公司,公司,CEO：,Jeffrey R.,Immelt,公司地址:,1,River Road,Schenectady,NY 12345-6999,USA,业务收入,：1524亿美元(2004年底),利润：,166亿美元(2004年底),公司总资产,:约7500亿美元(2004年底),员工人数：,约,300,000,人（2005年,）,核心业务：,GE,的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家,公司战略定位：,GE,正从其传统的制造业领域转型，逐步变成一家多元化的科技、媒体和金融服务公司,战略目标及举措：,GE,致力于在其经营的