鱼骨图分析案例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,鱼骨图分析案例,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目 录,10000号“三力”近几月呈下降趋势，综合实力下滑，形势严峻,综合接通率（数据来源：省公司拨测）,在线处理能力（数据来源：省公司拨测）,服务亲和力（数据来源：省公司拨测）,三力得分（数据来源：集团公司拨测）,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目 录,通过调研，找到10000号存在的主要问题（1/4）,Title,人员配备不足,备注:,每月实际所需直接接话CSR人数(测算)=月平均呼入话务总量（含呼损量）每话务平均处理时长接通率指标/CSR每月额定工时3600工时利用率,人员配备不足,无法增加人员疏通话务,无法提高人工接通率,坐席数量少,用户量的不断增加,话务员岗位的特殊性,人员招聘工作有一定的难度,通过调研，找到10000号存在的主要问题（2/4）,客服系统、信息库不完善,系统支撑工作不到位,话费查询功能不够完善,例如,:,汕尾,近半年来系统录音功能出现故障，不能提取录音样板进行分析、点评、考核,系统提供的统计报表数据严重失实,投诉、咨询等的数据均必须依靠人工进行整理统计。,清远,每月帐期均有某项优惠的,帐单出错,.,湛江,由于系统的话费自动查询功,能不够完善，不能完整的将,用户的话费细项报出,其他业务管理欠缺造成,10000,号压力,业务种类繁多,业务管理容易出现漏洞,各种客户问题和投诉使得,10000,号穷于应付,管理原因和资源紧缺等客观原因使各种根源没有得到解决,业务促销活动频繁,宽带故障引发突增话务量,优惠促销方案复杂且不统一,服务承诺无法实现,服务质量问题引起投诉不断增多,现有工具和手段无法控制紧急情况,体统操作界面繁多,切换速度慢,人员流失严重,由于工作压力大,工作时间长,导致人员流失非常严重,辞职后新招人员不能及时接替,以佛山为例,:,通过调研，找到10000号存在的主要问题（3/4）,新系统界面功能缺陷多,系统查询界面切换慢,知识库功能未 完善,新系统操作复杂,费时费力,通信平台,交换机故障和上网设备故障引发大量客户报障,突发性宽带故障,电缆被盗,通过调研，找到10000号存在的主要问题（4/4）,校绩考核体系比例失衡,技能等级的设置和业绩考核的调整,人员考核机制不合理，人员积极性不高,培训机制不够完善,未能全面支撑生产需要,话务员对新系统操作还未成熟,培训周期长,人员空缺不能及时补充,人员培训不到位，员工新版系统不熟练,每周40小时工作制及员工开始享受年休假福利,婚假,产假,计划生育等各种休假的员工不断增加,人员休假增加，出勤率低,人员业务知识不牢固,专人专席不专业,新旧系统信息不共享,其他,通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（1/2）,注：1.鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，是一种发现问题根本原因的方法，又称因果图。2.图中每个小骨（小要因）是上一个大骨的（大要因）原因。3.红色为重要要因,人员,人员不足,效率低,人员流失严重,工作压力大，强度高,收入不高,薪酬制度不合理,考核办法不完善,工时利用率低,员工年休假制度,组织结构调整,分工不明确,专人专席不专业,系统支撑不足,培训制度不完善,业务量,系统支撑,其他,三力 下降,职业生涯规划,新员工业务不熟练,人员,业务量,业务量大增,投诉量大增,系统支撑,其他,三力下降,系统支撑缺陷,人为因素（如电缆被盗）,自然灾害（如暴雨）,其他不可预见因素,咨询业务增多,套餐组合复杂,系统支撑问题,其他业务管理不善,系统故障时有发生,操作界面多，界面切换慢,新旧系统信息不共享,知识库、信息库不完善,坐席数量不足,突发故障,通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（2/2）,通过KJ法A形图解分析，找出问题的根本原因，即激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,注：1.KJ法A型图解是由日本大师川喜田二郎先生发展出来的，它通过对问题内在联系的梳理，来抓住问题的实质，又称亲和图法。2.图中箭头指向为问题的原因,通过鱼骨图法,发现隐藏在表面现象下的原因,根据“二八原则”，,80%,的问题源于,20%,原因,Add Your,Title,激励机制不合理,培训制度不完善,系统支撑不健全,通过对9个分公司的访谈及调研,有,9,个分公司反映人员配备不足,有,7,个分公司反映系统支撑缺陷,通过鱼骨图的“二八原则”与调研分析，可验证问题的根本原因是激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全,现状分析,1,原因梳理,2,优化思路,3,目 录,通过定岗定编、完善绩效考核办法以及改善薪酬制度三大举措优化公司的激励机制,完善绩效,考核办法,激励机制优化,定岗定编,改善薪,酬制度,定岗：设计组织中承担具体工作的岗位；,定编：设计从事某个岗位的人数，并确定人员素质要求,个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；,个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；,个人必须感到自己有能力产生这种行为；,个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系。,公开性原则,公平性原则,公正性原则,差别化,常规化,动态化,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。,定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,什么是岗位？什么是,岗位设计？,4,3,2,1,衡量标准,应负责任,重要性,主要应负责任：,衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应,尽可能客观、量化数据易采集。,该单位总人数：,该职位直接下属：,间接下属：,业务下属：,下属人员类别：管理人员：,专业人员：,技术人员：,其它人员：,职位范围：,请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料,岗位说明书,岗位,角色,角色,活动,活动,活动,任务,任务,任务,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,信息、界面&设备,技巧，知识，能力,信息、界面&设备,技巧，知识，能力,信息、界面&设备,示 例,岗位分类,类 别,岗位族,描 述,管,理,类,行 政,管 理,信息管理,包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。,财务管理,包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。,行政总务,包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。,人力资源,包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。,亚当,.,斯密在其,国富论,中论及到岗位设计，并以制针业为例说明了岗位的专业化分工可以提高效率。,“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,总而言之，对岗位的分类与细分，可以提高工作效率。,示 例,什么是,定编？,定编就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。,员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。,员工结构,员工技能,员工数量,员工费用,定编是根据企业的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。,定编所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。,岗位评估,应负责任得分,岗位评估得分,=,+,知能得分,+,解决问题得分,方法来源：美国HAY集团,绩效考核思路,绩效指标确定,考核标准及频率,绩效考核实施,绩效结果应用,绩效标准,薪酬,员工职业发展,培训,权限/关系,监控与考核频率,执行原则,考核实施,公司/部门指标及权重,企业愿景目标,个人指标/任务及权重,对年度绩效成绩优秀与良好的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量。,对于年度绩效考核成绩不合格的人员，重点关注，给与调岗、培训或者开除的处理。,针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程。,通过绩效考核判定同一岗位级别中各员工的工资等级，实行中间线浮动制。,职位对公司的相对贡献：职位评估,薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献,岗位评估,设立岗位级别结构,对应薪,酬范围,任职者对公司的相对贡献：绩效考核,岗位级别,A,B,C,A,B,C,0,任职资格标准,工资中间线,工资标准,绩效考核,新员工,新员工培训,（大队）,企业文化,岗前培训,（中队）,上岗培训,（小队）,1级专业,达标培训,2级专业,达标培训,3级专业,达标培训,新员工引导培训,新员工引导培训,专业/技术培训,专业/技术培训,职业技能不断提高,建立一套完整的培训体系，加快新员工上岗速度，不断提升员工专业技术水平,从支撑系统界面、运行维护流程以及考核机制等方面对支撑系统进行优化，建立完善的系统支撑体系,建立统一的支撑系统界面；,建立集中的信息共享平台；,建立完备的知识库。,理顺支撑系统的管理流程；,建立支撑系统的预算及运行维护流程。,建立、健全支撑系统的考核机制；,加快支撑系统的响应速度。,完善系统支撑体系,