销售与分销体系.PPT

销售与分销体系(6)组织模型,一九九八年十月,目录,总结第一部分维维销售组织发展过程第二部分专人访问/职工满意度调查2.1士气与工作满意程度2.2组织结构问题2.3工作目的性与职责划分2.4上下级管理问题2.5职业发展方面2.6业务培训2.7报酬系统第三部分维维现阶段组织状况与发展策略需要3.1维维现阶段组织状况3.2维维企业发展策略需要第四部分国际型企业销售组织比较4.1维维公司组织结构4.2雀巢公司组织结构4.3可口可乐公司组织结构4.4宝洁公司组织结构4.5各公司销售组织比较,第五部分维维组织结构重整策略5.1组织结构提高改进方向5.2销售策略对组织分工的具体要求5.3建立分工明确且结构合理的销售组织5.4人员定编方案及资历要求5.5各职位工作职责5.6强有力的报酬激励机制5.7科学的评估系统5.8完善的业务培训系统5.9销售费用比较第六部分独立讨论论题6.1独立销售公司建立的可行性6.2现有销售分公司成立独立销售分公司的可行性备注,综述,通过对维维销售组织结构演化过程，现状以及未来公司战略发展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务发展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬激励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面机会的丢失以及在人事激励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有部分部门分工不明，人浮于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中的分配不合理现象则是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。,维维组织结构分析流程,维维销售组织发展过程,专人访问/职工满意度调查,维维现阶段组织状态,维维组织结构重整策略,独立讨论论题,国际型企业销售组织比较,维维企业发展策略需要,第一部分维维销售组织发展过程,1,维维集团销售组织在成长的初期基本满足了集团发展的需要，直至97年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题,当时市场环境,公司正值上升发展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场,业务结构相对简单，上下交流便利组织中人人工作热情很高人际关系很健康,产品仍属新产品，顾客接受难度大每个省只有一个业务员，工作生活条件很差销量很少，集中在两三个成熟市场,公司业务飞速上升，生产能力基本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务发展迅速，急待系统化管理,各大分区分公司成型，下至各省销售结构基本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高,各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低发展地区难以发展,生产能力相对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外的压力,送货情形好转管理工作做得更细与分销商的关系得到加强对市场了解更快速,销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大分公司结构膨胀，成本上升跨区经营严重化业务并无实质增长业务人员业务水平不一矛盾突出,利,弊,南北两市场1992.10-1994.6,全国八大公司1994.61997.6,全国27分公司1997.6-现今,1.1维维销售组织发展过程,维维销售组织发展过程,第二部分专人访问/职工满意度调查,1,访问反馈,“现有的业务政策过于陈旧而有些政策则变化不定难以适从，甚至影响到客户关系”“市场竞争加剧，生意很难做”“人际关系太复杂，管理很困难”“干得好与干得差一个样，能混则混”,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,维维员工调查表明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气则有待提高。从反馈中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系,工作满意程度,员工士气,专人访问/职工满意度调查,2.1士气与工作满意程度,业务员,经理人员,全体,4.3,4.5,4.4,1,2,3,4,5,业务员,经理人员,全体,3.7,3.8,3.7,1,2,3,4,5,低,高,不满意,满意,总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗,业务员,经理人员,全体,4.2,4.6,4.4,1,2,3,4,5,你觉得在销售部门的工作有无前途,专人访问/职工满意度调查,2.1士气与工作满意程度,访问反馈,“公司在发展，将会有更好的将来”“对个人发展良好”“有挑战性的工作”“公司一直用旧的不科学的标准衡量人”“提升/贬斥没有科学具体的标准”“收入与评估没有明确联系”,无,有,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售则普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象,中心营业部,客户部,市场管理部,4.3,4.0,3.9,1,2,3,4,5,你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度,专人访问/职工满意度调查,2.2组织结构问题,访问反馈,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,不满意,满意,“销售中心各部门分工不明，重复且职能不清”“现有政策无法顺利执行下去，部门监督力量也不强”下级好的建议无法得到肯定推广”“公司政策过于集中于解决缺期问题，有时前后矛盾”“销售中心有些部门反应缓慢，有时丢失重要信息”“现有小中心大市场的做法只是增加了人员编制，对于生意的推广很有限”“新分公司经理存在能力经验上的差异，给工作带来困难”,访问反馈,“公司只注重销量目标，有些业务员有大客户，任务完成后就无所事事”“分公司里60个人，只有20个人跑业务，其中只有6-7个人真正干活”“公司经理没有人事权利，有时总部的人员任免也没有考虑下面的需要，来了后不知安排做什么”“工作目标有时候天天变，无所适从，职责划分无法合理界定”,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷,专人访问/职工满意度调查,2.3工作目的性与职责划分,有明确的总体工作目标,上级经理有与下属制定工作目标,”领导的意图不好掌握，要靠悟性高”“打报告给上级，上级没有收到就掉了”“销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提供自己的意见”“现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理”“领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做”,这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流的确存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，部分是人员素质问题而部分是人事管理系统的原因,上级是否会征求你的意见,业务员,经理人员,全体,4.3,4.5,4.3,1,2,3,4,5,上级是否会考虑或采纳你的意见,专人访问/职工满意度调查,2.4上下级管理问题,访问反馈,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,业务员,经理人员,全体,4.4,4.7,4.5,不会,1,2,3,4,5,会,不会,会,综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人发展计划，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性,业务员,经理人员,全体,4.3,4.3,4.3,1,2,3,4,5,过去12个月曾做过的评估,上级经常评估我的工作成绩(正式或非正式),18%否,82%是,专人访问/职工满意度调查,2.5职业发展方面,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,不是,是,访问反馈,“平时只有靠与上级一对一的交流来了解自己做得怎样”“集团评估很简单，公式化走过场，只根据销量和平时印象，不量化，不客观”“上级也没有明确地与我谈过我的个人发展，让我感到前途很不明朗”“不知公司提升的标准是什么，工作没有奋斗目标”“提升靠印象，里面也有靠关系的成分”,调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠”传帮带“和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因,公司为员工提供必要的业务培训力求新人胜任工作,公司给员工提供过培训,经理,业务员,经理,业务员,13%无,87%有,32%无,68%有,33%无,67%有,34%无,66%有,专人访问/职工满意度调查,2.6业务培训,访问反馈,“业务员的技能只能通过跟老业务员来学”“没有具体的职务上岗标准，有了也无法实行下去”“有些分公司经理没有相应的能力就上岗，以致管理混乱”“没有业务培训，只有靠经理在开业务会议时学习一些经验”“新人没有经验就直接跑客户”,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人贡献如何联系上，有相对部分的业务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同,业务员,经理人员,全体,4.2,4.1,4.1,否,1,2,3,4,5,35%不能,65%能,21%否,79%是,你的工资/福利/奖金收入能否体现你对公司的贡献,你的工资/福利/奖金在同行业上是否是较满意的,公司把工作成绩与报酬紧密相连,专人访问/职工满意度调查,2.7报酬系统,是,资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问,访问反馈,“工资与同行业相比处于不错水平”评估标准太单一，只要做到销量就可以，没有人愿去开发市场”“为了容易完成任务，业务员争大客户”“评估标准不科学”“要提工资只有靠升职，而现在职位空缺少多了，机会少了”“干得久与干得缺没区别，老员工有时会没有积极性”“任务没有根据地区差异定，无法完成任务，只好背公司欠款”,第三部分维维现阶段组织状态与发展策略需要,1,归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与发展、评估与报酬几方面,对新组织结构的启示,公司现有组织问题,各机构部分分工重复且职能不清旧分公司组织不能提供生意增长动力销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分公司工作各个职位的具体工作责任没有明确界定人员定编没有严格执行基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作缺乏明确个人发展计划与晋升标准缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩报酬系统与工作目的有矛盾人际关系复杂,建立分工明确和结构合理的销售于销售支持组织结构简化人事关系，授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入与晋升明确界定各职位工作职责严格执行人员定编方案建立完整的销售培训方案建立明确的个人发展计划与晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统,3.1维维现阶段组织状况,维维现阶段组织状态与发展策略需要,公司战略对组织结构的启示,对新组织结构的启示,维维销售战略要求,加强分销的深度与广度加设针对现代新商业渠道的销售队伍需要加强客户服务需要加强对分销商的控制并加强与它的关系加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门与地区销售的分工合作,改变现有结构以满足加强分销深度的要求设立全国性的重要客户销售队伍维维销售员深入到分销商处加强与之的合作重新筛选分销商并重点培养策略式的伙伴建立区域性的促销队伍重新定义销售中心结构，加强整体服务水平,归纳其他部分的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示,维维现阶段组织状况与发展策略需要,3.2维维企业发展策略需要,第四部分国际型企业销售组织比较,1,一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍,4.1维维公司组织结构,国际型企业销售组织比较,销售副总经理,27分公司销售经理,市场管理部,客户部,中心营业部,营销企划部,国际贸易部,办公室,市场业务科长,质量监督站,营业室,计划调度室,业务员,利,相对简单的组织结构相对低的管理费用决定与执行反应快速分销网络覆盖广独立的分公司机制可促进市场销售管理人员工作积极性,弊,销售中心的分工不甚明确各分公司数量太多，销售中心的资源无法保证对各公司的业务支持缺乏强有力的人事部门提供培训、招聘和报酬管理缺乏针对重要客户的销售队伍分公司经能力有高低，缺乏更高级的协调管理力量,业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额年销售费用估计占销售额%,317107027915亿538万1.2%,一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍,4.2雀巢公司组织结构,国际型企业销售组织比较,利,利用独立的销售队伍对大部分重要市场进行覆盖通过经营部方式对分销商进行控制，进行强有力的直销覆盖和零售陈列支援具有完整的批发、零售和重要客户队伍雀巢庞杂的产品系列可以充分利用经营部方式进行分销以及提供零售陈列支援,弊,各区域销售队伍相对独立，销售日常程序很不统一由于担负经营部所属销售与促销人员的奖金，费用相对高没有独立销售人事部，销售培训很弱，整体销售人员水平不高,业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%,25016610016亿230万,雀巢公司雇员,兼职公司雇员,一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍,4.3可口可乐公司组织结构,国际型企业销售组织比较,利,作为可口可乐公司，通过间接控制装瓶厂销售队伍，销售成本低最终分销覆盖广，而且零售服务齐全，对零售商控制力强独立重点客户系统为新渠道客户提供服务各分装厂地理位置上利于仓储及运输，解决了后期上的不利,弊,对各分装厂的队伍直接控制力弱分装厂队伍销售成本高可口可乐公司装瓶厂运作经理与分装厂销售经理之间没有上下级关系，较难进行管理分装厂销售与可乐中心促销部门有很大的协调问题,业务管理人员客户数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%,317107027915亿538万1.2%,可口可乐公司,分装厂,20002400500100亿500万,一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务发展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍,4.4宝洁公司组织结构,国际型企业销售组织比较,利,完善的组织提供各方面的支持完整的金字塔结构提供了良好管理性以及可扩展性通过完整的经销商经营部网络对所属地区完成完整覆盖高素质管理队伍独立的重要客户部与促销陈列组织独立人事部门强大的客户服务组织,弊,相对高的管理费用，但与总销量相比，比例仍很低决定与执行反应相对长久中心管理机制过于强化，各地区缺乏自主权通过经营部人员进行覆盖，队伍培养投入大，回报时间长,业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目销售额人均销售额销售费用估计占销售额%,51640030085亿1630万/人,地区销售经理(4),市场销售经理(11),城市销售经理(100),客户促销组织,品类促销经理,销售系统部,重要客户部,销售预测部,公司促销部,促销陈列组织,销售人事部,分销商销售经理(400),分销商销售代表(2000),Walmart,Carrefour,Makro,招聘经理,业务培训/发展经理,销售总监(1),分区促销经理,城市促销主管,促销代表,客户服务部,销售财务部,不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维发展策略的需要,支持强而有力的分销,提供客户全面的服务,严格的价格控制,满意的店面布置,充分而主动的促销,严格的客户信贷,准确的销售预测,高水平的销售队伍,低水平的销售费用,占有现代的分销渠道,维维集团,宝洁公司,可口可乐公司,雀巢公司,新组织应可满足,具有,不具有,国际型企业销售组织比较,4.5各公司销售组织比较,第五部分维维组织结构重整策略,1,公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向,公司销售战略要求,重新建立分工明确且结构合理的销售与销售支持组织结构，反映以下几方面的要求a进一步强化促销与布置能力b增强销售与零售覆盖能力c深入分销商处加强与之合作d重新筛选分销商并审定培养策略式的伙伴e供应链f财务g培训与人事简化人事关系；授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入及晋升严格执行人员定编方案提高效率明确界定各职位工作职责建立完善的销售培训方案重新定义销售中心结构，并辅以区域销售中心的支持，加强整体服务水平充足销售中心建立明确的个人发展计划及晋升标准建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩建立更强有力的报酬激励系统增加重要客户队伍来管理大城市中的重要直销客户,加强分销的深度与广度仓储式市场与超市为未来不断发展的渠道，需要加设针对现代新商业渠道的队伍需要加强对分销商的控制，令分销商可以帮助提高公司产品的分销覆盖与客户服务加强在零售层面上的货架铺设和促销支持加强销售中心各部门的分工合作,对新组织结构的启示,维维组织结构重整策略,5.1组织结构提高改进方向,组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大部分工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售基本工作,维维组织结构重整策略,5.2销售策略对组织分工的具体要求,集中控制(销售中心),分区控制(地区/分公司),理由,分销模型应予以统一规划分销商分布各地，分销商应有专人协助推广统一的分销模型,计划与管理,日常执行,城市分管(城市/分销商),分销模型,统一管理可适应现在重要客户全国性的需要区别在于重要客户是全国性或地区性，这样可以在不同层次提高同样好的服务,策略领导,日常控制,重要客户管理,根据客户性质决定以地区或以城市为中心提供支持,计划,执行,客户营销支持,计划与组织,日常管理,销售基本要素,应执行统一的分销模式城市经理进行覆盖可加强对分销网络的掌握,计划与组织,日常管理,分销网络,集中控制以便于管理均一的客户服务水平同时提供良好的送货服务,计划与组织,日常管理,后勤支援,访问,专人在分销商处驻守，可加强对其及所覆盖下级分销网络的访问质量,理想状态,维维现有状态,组织结构分工应满足策略的要求(续),需集中控制以严格控制信贷风险,计划,日常管理,客户信贷/回款,保证价格的相对划一以及库存水平的均一,计划,日常操作,客户库存与价格控制,销售预测应遵循先地方后集中的原则，以反应真正的市场需求,计划,日常操作,销售预测,促销应兼顾全面与地区两方面的需求具体执行应具体到一线销售市场,计划,执行,促销与店面陈列,急需加强专业化的集中培训，整体培训计划应由本部做而以集中理论培训和分散工作培训两种方法实施,计划,日常操作,培训与人员发展,加强计划执行的公平合理性分公司经理应参与对下级的奖励与报酬决定以加强其与工作的联系,策略计划,日常实施,奖励与报酬,理想状态,维维现有状态,集中控制(销售中心),分区控制(地区/分公司),理由,城市分管(城市/分销商),维维组织结构重整策略,5.2销售策略对组织分工的具体要求,销售领导委员会成员,分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织,销售副总经理,地区销售部长,促销部部长,客户服务部长,销售人事部长,销售财务部长,一线销售组织,中心销售支持组织,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户服务和销售财务具体责任进一步划分清楚同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性,营销企划部长,重要客户销售部长,将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反馈与培训机会，同时加强一线销售对公司总体销售策略的贡献,保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人员提供培训与直接反馈的机会同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交流市场信息的机会分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出合乎条理的销售策略,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,销售副总经理,销售副总经理,维维现有结构,建议新结构,一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务发展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点,销售副总经理(1),地区销售部长(1)华北,地区销售部长(1)华东,地区销售部长(1)华南,地区销售部长(1)华西,重要客户销售部长(1),客户经理(4),客户主管(21),分公司销售经理(16),城市销售经理(57),结构,人员配备,主要角色,1,5,20,78,100,每个地级市配备一个分销商业务主管或业务员，与主要分销商一起工作,协助分销商业务主管与城市经理，与分销商一起工作，一年后可能升任主管,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,124,重要客户系统要求为全国性的重要客户(如仓储式超市和超市连锁等现代新商业渠道)在地区及重要城市的层次上提供满意的服务,等级,结构,人员数量,主要角色,销售部长,1,重要客户销售部长整体策略规划,重要客户销售部长(1),客户经理(4),客户主管(21),分公司销售经理,城市销售经理,4,21,整体负责具体客户的整体管理，如麦得隆、沃尔马特、加乐福等,具体到城市范围提供业务协助,由于重要客户的全国性及时服务的高要求，有必要对每个不同的客户配备专人并要求业务素质高的业务人员来担当这样的工作,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,*其中700家店为华联、联华、农工商所有,间接销商主要批发商,2,4,8,在主要的城市如北京、上海、广州达到全面分销，在每个城市约需要9个分销商业务主管或业务员,举例说明:上海需要至少9个分销商业务主管/业务员,商店类型,数量,访问次数/月,总访问次数/月,重要客户直接销售仓储式超市超市连锁,81060*(363),42,32726,重要客户(仓储式大型超市、超市连锁)由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖,访问/天/人,业务天数/月,访问能力/人/月,6,20,120,X,=,访问次数/月访问能力/人/月,758120,=,=,7,组织要求:,现阶段由于大城市重要客户服务需要，维维应对重要客户进行直接覆盖，而其他商店则由一级批发商进行服务,重要客户所需业务管理人员,地区销售部长(1),分公司经理(1),758,批发商管理所需人员2,城市销售经理(1),分销商业务主管/业务员(2),重要客户经理(1),客户主管(7),维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,在其他市场达到全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员,举例说明:淄博,商店类型,数量,访问次数/月,总访问次数/月,一级批发商,2,4,8,主要支持分销商的日常工作开发分销商附近其他县以上市场的分销,二级批发商(周边县镇),20,4,80,88,访问/天/人,业务天数/月,访问能力/人/月,4,20,80,X,=,访问次数/月访问能力/人/月,8880,=,=,1,组织要求:,根据现有状态，维维销售人员需与分销商一起工作，并倚靠分销商开发二级批发商，将分销做至县级城市以下，这里还保留了日后向更深化的分销进化的余地,所需业务管理人员,分公司销售经理(1),城市销售经理(1),分销商业务主管/业务员(1),维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处协助管理销售,城市市场经理城市经理客户主管,城市市场经理城市经理客户主管,城市市场经理城市经理客户主管,华北,华东,华西,华南,城市市场经理城市经理客户主管,1119,1119,0000,重要城市,重要城市,重要城市,重要城市,1119,6941769,5731457,373937,一般城市,一般城市,一般城市,一般城市,5531455,7051878,5841566,373937,合计,合计,合计,合计,5641564,城市总计:221,人员总计:318,华北华东华西华南,北京、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙、天津、河北、山西、山东浙江、江苏、上海、湖北、河南、安徽重庆、四川、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏广西、海南、广东、福建、江西、湖南,成都,北京,上海,广州,华北区,华西区,华东区,华南区,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的服务和纵向管理力度,把销售策略由以前单一从销售中心处制订转为由主要大地区销售/其他支持部门共同决定更加全面迅速地接收与反馈市场信息增设各地区销售部长以加强对各大地区的宏观管理以及对下属销售队伍的培养建设增设独立的重要客户销售队伍服务不断发展的现代销售渠道在分销商处长驻专门的分销商客户人员可加强对生意的控制和对客户的服务平均每个经理维持4-5人的下属，保证各级经理对下级有良好的培训和管理能力,销售中心,二十七销售分公司,分公司经理及业务员,结构,人员,维维销售中心支持部门,二百二十四独立分销商,五十七城市地区,十六分市场,四大地区销售区域,销售中心,维维销售中心支持部门,地区销售部长,分公司销售经理,城市销售经理,分销商业务主管/业务员,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,现有结构,建议新销售结构(除重要客户销售队伍外),人员,结构,除了地区销售组织以外，维维需要明确分工的销售支援部门以支持整体销售组织的工作,部门类别,工作责任,策略性安排,1,市场促销部(新增),集中计划，分区域安排具体促销管理与实施人员,建立与指导实行全国或区域范围的促销活动，同时负责协调新产品推出以及销售日常计划过程,客户服务部,集中计划，在销售中心层次上保证后勤支持服务,客户的日常管理，负责销售订单的处理以及后勤产品调度，退货，投诉等活动,销售人事部(新增),集中计划，但与分公司经理共同决定每季的一线销售人员奖励计划,管理报酬系统以及负责销售人员的招聘/培训/发展,销售财务部,集中计划，控制日常信贷及费用,负责客户的信贷控制以及日常销售费用的管理,新增市场促销部可加强在各渠道与地区集团销售的促销计划与力度，并可利用其建立与运行科学化销售日常计划过程新增人事部可加强整体的招聘/培训/发展计划，并可加强管理报酬系统的有效运行明确划分客户服务与销售财务部的职责，可以加强对客户的服务，同时保证财务上的有效控制,营销企划部,集中计划与管理,负责企业对消费者的了解，新产品的开发及推广企划和广告促销活动的管理,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,市场促销部的结构体现其为主要销售促销支持力量以及地区销售/销售中心的桥梁的作用,等级,结构,人员数量,主要角色,销售部长,1,市场促销部长全国性的促销以及日常销售预测过程管理地区销售部长提供日常行政管理与支持重要客户销售部长与市场促销经理配合工作,市场促销部部长(1),分公司销售经理,城市销售经理,3,14,领导在不同区域及渠道具体产品的促销以及整体需求预测的工作,促销活动的具体协调与执行,需求预测经理(1),市场促销经理重要客户(1),市场促销主任各地区(7),市场促销主任重要客户(7),新增的需求/计划经理是主要加强整体销售组织对销售需求的计划的影响，以及同时完善销售计划，新产品推出及生产计划之间的衔接的关键人物市场促销经理主要配合部长进行整体促销活动的策划以及协调下属人员的工作,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,市场促销经理各地区(1),客户服务部集中负责保证后勤供应链的顺利运行,等级,结构,人员数量,主要角色,销售部长,1,客户服务部部长全国性的客户服务管理,客户服务部,调度主管(2),分公司销售经理,城市销售经理,具体管理订单、退货、投诉、调度等工作,日常业务管理,订单主管(2),客户服务经理后勤调度(1),2,客户服务应集中精力为销售组织提供满意的客户管理及后勤调度活动，宁一线销售人员无后顾之忧而可集中力量用于销售工作。工作的性质要求操作集中于销售中心。改进服务部效率的关键在于建立一套完善的工作流程和先进的管理系统(软、硬件),客户服务经理客户管理(1)订单、退货、投诉,分销商业务主管,服务主管(2),6,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,销售人事部须集中加强销售人员的培养发展以及公平的报酬系统的正常运行,等级,结构,人员数量,主要角色,销售部长,1,整体负责销售人事,销售人事部长(1),销售人事经理培训(1),分公司销售经理,城市销售经理,3,1,负责建立与更新报酬系统，负责建立与执行培训管理，以及监督招聘与个人发展计划的严格实施,负责具体月报酬计划的提出与执行,销售人事经理报酬系统(1),销售人事经理招聘/发展(1),销售人事助理经理(1),有必要完整地设立销售人事部以加强销售部门中最弱的环节完善的系统以及对系统严格的执行是效率提高的关键,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,20,销售财务部通过对客户信贷以及销售总体费用的集中控制来减少财务风险和运营费用,等级,结构,人员数量,主要角色,销售部长,1,全国性的客户服务管理,销售财务部长,分公司销售经理,城市销售经理,具体管理订单，调单与客户管理工作,日常业务管理,财务主管(2)信贷控制票据处理,财务主管费用控制(2),财务经理客户信贷控制(1),2,有必要保留分公司主管会计，可以协助处理日常业务财务往来业务，但是行政上应向财务经理负责行政费用应根据业务与各地生活水平制定合理的标准而灵活管理，建议定上限后实报实销,销售财务部长全国性的销售财务管理,财务经理销售费用管理(1),各分公司主管会计(16),具体负责客户信贷与销售费用管理的整体计划，并监督政策的执行,分公司主管会以具体的分公司为基地进行日常的业务管理财务主管在销售中心处理客户信贷管理及费用管理,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,营销企划部长(1),品牌经理(1),品牌助理经理(2),营销企划部作为企业产品推广的核心部门，应加强组织的建设，推出能充分调动市场消费潜力的产品以及促销活动以配合核心销售工作。随着新产品的增加，该部可逐步演变成一个与销售部平级的部门。,等级,销售部长,分公司销售经理,地市销售经理,结构,人员数量,1,1,2,主要角色,具体负责所有维维产品的市场企划协调工作,具体负责豆奶粉产品市场企划协调工作,分工负责消费者促销活动以及广告设计投放各方面工作,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,1,结构上,大分区地区销售部长有责任在行政上管理除了一线销售队伍以外的其他部门的区域性代表。其主要职能是在区域内协调价格、建设销售队伍及解决疑难问题，同时还可以兼任一些短期独立项目管理工作。,地区销售部长,分公司销售经理,城市销售经理,分销商业务主管/业务员,财务经理,市场促销经理,各分公司,销售中心,大地区销售中心,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标,一个强有力的促销部门是成为二者之间有力合作的重要桥梁,营销企划部,销售副总经理,各地区销售部长,各地区具体销售人员,产品品类经理,设定分销目标参与销售预测设计促销活动新产品开发与推广,销售日常进程销售能力计划新产品推广计划销售业务表现反馈营销与地区销售的交流桥梁销售预测店面布置与促销活动,完成促销活动执行新产品推广参与销售预测过程市场反馈,市场促销部,维维组织结构重整策略,5.3建立分工明确且结构合理的销售组织,综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要,一线销售组织,销售支援中心,服务主管(2),地区销售部长(4),市场销售经理(16),城市销售经理(57),重要客户销售部长(1),促销部部长(1),客户服务部长(1),分销商业务主管(100),需求计划经理(1),销售副总经理(1),服务经理客户服务(订单处理)(1),服务经理后勤调度(1),客户经理(4),客户主管(21),城市促销主任(7),重要客户促销主任(7),服务主管(4),销售人事部长(1),人事经理培训(1),人事助理经理(1),人事经理招聘/发展(1),人事经理报酬系统(1),分公司主管会计(16),服务主管(2),销售财务部