职务薪酬体系设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,职务薪酬体系设计,安徽大学,段华洽,主题目录,A.,职位薪酬体系的概念、特点和实施条件,B.,职位薪酬体系设计流程,C.,职位评价方法,D.,职位薪酬结构设计,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,MG,职位薪酬制度.,doc,每个工作岗位的薪酬均有五部分组成：岗位工资、积累工资、奖金、津补贴、福利，五项工资多少又依据工作岗位的不同各有增减。岗位工资是员工岗位劳动要素单元，该单元为员工工资的主体。岗位工资采用基额系数法，即：岗位工资基额岗位系数，基额标准为450元。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,不同岗位有不同的岗位工资水平，共分三个系列，即管理岗、技术业务岗、操作维护岗。设置了统一的28个岗级标准，岗位系数最低是1.0，最高的是4.6，高低倍数为4.6倍。其中，在操作维护岗系列中，一般操作维护岗位的岗位系数归级区间设置为1.02.2；高技能岗位系数的归级区间设置为2.12.6。在技术业务岗系列中，其岗位系数归级区间设置为1.33.0。在管理岗（科级含科级以上岗位）系列中，其岗位系数归级区间设置为2.04.6。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,公司为了保持各单位之间岗位系数归级上的相对平衡，作出了统一规定，即门岗、勤杂、图书管理员岗位系数为1.0，公司并对操作维护岗中的高技能岗、技术业务岗中的高级主管、整个管理岗的岗位数量和工资总额进行综合控制。该单元工资基本上是固定的，员工受聘上岗后即享受此岗位工资，履行岗位职责的好坏不影响岗位工资，也不参与绩效考核。各单位聘用员工基本上依赖于定性标准，缺少工作分析和职位评价这一重要环节，职位等级只能被动地套入公司的标准。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,2003年公司工资改革方案实施中，管理岗岗位系数基本上是固定的，实施起来比较容易。但是，操作维护岗和技术业务岗岗位系数归级区间较大。各二级单位在实施中，对操作维护岗基本上没有按公司要求去做，而是采取岗位和人员不动直接套入新岗级。造成上岗没有竞争，形成高岗级与低岗级员工在技能、态度和行为上差不多而在工资收入上相差甚远；对技术业务岗也是根据其技术职称资格、年限和公司核定的岗位数量套入不同的岗级的岗位，总体上看，对员工技能、态度和行为考虑较少。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,造成低岗级员工认为自己完全能替代高岗级员工，事实却是自己的收入过低，这种由于人员相对固定，能力与岗位不能合理匹配，使员工心理产生不公平感。从公司岗位归级过程看，同岗位员工之间个体技能、态度和行为上必然存在较大差距，员工岗位系数相同。员工心理也存在不公平感。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,管理岗属于特殊群体，在公司近几年薪酬管理实践中，存在着半公开的秘密薪酬制度。作为管理岗员工都十分清楚，处级管理岗员工年薪均在10万元左右，而科级管理岗员工年收入仅为3万元左右。同时处级管理人员除了因触犯党纪和法律外，没有因工作不胜任而免职的。每年处级管理岗位的空缺很少，庞大的科级管理人员晋升机会更是很少，又不存在横向职业的发展。绝大多数科级管理人员是得不到晋升的，其收入差距如此之大严重地影响了科级管理岗员工的积极性。,案例分析：,MG,公司职位薪酬制度,问题：,该职位薪酬系数的含义与用意是什么？,该薪酬体系是否存在问题？,转向宽带薪酬，会有什么问题？,A.,职务薪酬体系的概念,职位薪酬体系，是分析职位的付酬因素，比较职位的相对价值，确定职位的高低顺序，根据职位条件确定合适任职人选，根据职位价值确定任职人员的薪酬的程序和方法体系。薪随岗定，岗动薪变。,A.,职务薪酬体系的特点,职位薪酬体系的优点：,实现同工同酬，实行职位序列管理，可操作性强，基本薪酬有保障，促进员工职位进取和竞争。,缺点：,职位晋升才有薪酬变化，薪酬相对固定化，对外界变化不够敏感，限制员工的积极性，容易产生懈怠情绪和主动离职。,A.,实施职位薪酬体系的前提条件,职位内容明确化、规范化和标准化,职位内容的相对稳定性,严格任职资格和任职程序,职位级别层次较多，能够逐步提升,薪酬水平比较高，能够保证在职人员的基本薪酬待遇,B.,职位薪酬体系的设计流程,工作分析,编制职务说明书,职位评价,职位结构设计,ZGAH,职位薪酬设计文件职位评价程序规则.,doc,C.,职务评价的含义与目的,职务评价是对企业所设的职务的难易程度、责任大小、技能高低、环境状况等相对价值的多少进行的评价。在此基础上对各类职务的等级进行划分。,职务评价的目的是发现和确认职务的相对价值和薪资水平。,市场薪酬趋势线,企业薪酬趋势线,岗位评价分数,100,200,300,400,500,600,700,800,企业薪酬水平与市场薪酬水平对比,工资水平,高,C.,职务评价的功能,建立一般的薪酬标准，与本地区、同行业保持相应水平,确认岗位之间的薪酬差距及相对价值,使新增机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性,C.,职务评价的工作程序,选择职务分析方法进行工作分析,战略分析 组织分析 工作分析 岗位描述,成立职务评价小组,确定基准职位 确定薪酬相关因素,选择职务评价方法进行岗位评价,职务排列法 职务分类法,要素比较法 要素计点法,确定职务等级和薪资水平,C.,岗位评价方法比较,定性分析,定量分析,职位之间,相互比较,岗位排列法,要素比较法,职位与特定标尺比较,岗位分类法,要素计点法,C.,职位排列法,排序法是从总体上对职位的相对价值或职位对组织的贡献大小，来进行的职位比较，从而确定职位的高低顺序的方法。,定限排列法：确定最高职位和最低职位，在限度内，将其他职位按性质、难易程度进行排列,成对排列法：将所有职位逐一比较，排除顺序,C.,职位排列法的操作步骤,1,）获取职位信息，主要是根据职务说明书,所规定的职责、任务以及任职条件进行综,合分析,2,）选择报酬要素，并对职位进行分类（区,分不同序列的职位，减少不可比性）,3,）对职位进行排序,4,）综合排序结果,C.,职位排列法的优缺点,优点：,简单、便捷、费用节省、易于沟通。,缺点：,对报酬因素的分析缺乏定量依据，职位,排序的级差难以精确确定，有的职位缺,乏可比性，职位数量多的情况下效果更,差。,C.,职位分类法,将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中。中国企业习惯成为套级法。,分类法可以有简单分类法和多序列分类法（分为技术、管理、业务等多序列）将岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限，根据岗位的特定价值与岗位类别的关系，将工作岗位划入特定类别。,程序是：确定岗位类别的数目，对岗位类别的各个级别进行定义，逐一将被评价岗位与所设定的等级标准比较，确定相应的类别和等级，设定薪酬等级。,C.,分类法的操作步骤,确定合适的职位等级数量,编写每一职位等级的定义，因此可以区别职位等级的差别,根据职位等级定义对职位进行等级分类,分类法举例：,工作等级,各工作等级中的工作类型,10,级,首席执行官,9,级,副总裁,8,级,高级经理,7,级,中层经理,6,级,专业,3,级,5,级,专业,3,级,专业,2,级,4,级,专业,1,级,技术,3,级,职员,/,行政事务,3,级,3,级,技术,2,级,职员,2,级,2,级,技术,1,级,职员,1,级,1,级,办公室的一般支持性职位,C.,职位分类法的优缺点,优点：简单，容易理解，执行方便，对评价者的培训要求少。,缺点：职位多样化的组织很难建立通用的职位等级定义；职位等级的区间差别难以确定，因此对薪酬的等级差别也就难以确定。,C.,要素比较法,对岗位的付酬要素进行分析，确定各个付酬要素的薪资水平，对标尺性岗位逐一进行评价，加总求得岗位薪资，最后确定各个岗位的薪酬水平。,C.,要素比较法的操作步骤,获取岗位信息,确定薪酬要素,选择基准岗位,根据薪酬要素将基准岗位排序,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,根据工资率将基准岗位排序并确定薪酬等级,使用基准岗位比较其他岗位，确定其他岗位的薪酬水平,C.,要素比较法的优缺点,优点是：比较精确、系统、量化，容易解释和理解；,缺点是：评价工作量大，职位评价要素的通用性差。,C.,要素比较法的分析要素,心理要素：智力、意志、情绪,身体要素：体格、体质、体力,技术要素：经验、技能、诀窍,工作责任：设备、人员、质量,环境条件：通风、温度、噪声,工资额,心理要求,身体要求,技术要求,工作职责,环境条件,焊工,980,400,40,300,200,40,起重工,560,140,200,180,20,20,冲床工,600,160,130,200,80,30,保安,400,120,140,40,40,60,工资,水平,心理要求,身体要求,技术要求,工作职责,环境条件,20,起重工,起重工,30,冲床工,40,焊工,焊工,60,80,冲床工,120,冲床工,140,起重工,160,冲床工,180,起重工,200,起重工,冲床工,焊工,300,焊工,焊工,C.,要素计点法,确定薪酬要素，将每个要素分等，赋予不同分值，对被评价岗位的各要素等级进行确定，将要素等级分值加总求和，即该岗位的总点值。,程序：确定评价的岗位序列，搜集岗位信息，选择薪酬要素，界定薪酬要素含义，确定要素等级，确定要素的相对价值，确定各要素及各要素等级的点值，对各个岗位的点值进行计算，确定各岗位点值。,C.,计点法的操作步骤,1,）选取合适的报酬因素（四劳标准：劳动责任、劳动技,能、劳动强度负荷、劳动环境条件）,2,）对每一种报酬因素的各种程度或水平加以界定,3,）确定不同报酬因素在职位评价体系中所占的“权重”或,者相对价值,4,）确定每一种报酬因素在内部不同等级或水平上的点,值，点值的确定有几何法和算术法，前者成等比数列,关系，后者成等差数列关系,5,）运用这些报酬要素来评价每一职位，确定该职位点数,6,）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构,C.,要素计点法的优缺点,优点：报酬要素的确定合理科学，在权重、等级和分值的确定上，具有定量分析的精确性，可以通过分数对不相似的职务进行比较，广泛适用于各类职务，逻辑思路严谨完整流畅，有利于工资结构线的设计和调整。,缺点：要求评价人员的素质高，分析和设计的时间和精力要求高，权重、等级和分值的确定有一定的主观性。,关键要素,子要素,权重,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,技能,教育程度,经验,知识,15,20,10,15,20,10,30,40,20,45,60,30,60,80,40,75,100,50,努力,生理要求,心理要求,10,15,10,15,20,30,30,45,40,60,50,75,责任,设备责任,产品责任,安全责任,工作责任,5,5,10,10,5,5,10,10,10,10,20,20,15,15,30,30,20,20,40,40,25,25,50,50,工作条件,工作场所,危险性,10,5,10,5,20,10,30,15,40,20,50,25,总点值,115,115,230,345,460,575,子要素,搬运工,等级 点数,电脑工程师,等级 点数,教育程度,1 15 5 75,经验,1 20 4 80,知识,1 10 5 50,生理要求,5 50 2 20,心理要求,1 15 4 60,设备责任,2 10 5 25,产品责任,2 10 4 20,安全责任,1 10 1 10,工作责任,1 10 4 40,工作场所,4 40 1 10,危险性,4 20 2 10,总分,210 400,海氏职位评价体系,海氏法适用于管理人员,从管理智能水平、管理问题与环境难度、工作自由度和责任三个维度进行综合分析,运用感觉阈值定律设定分值区间,运用加权处理解决职位的责任导向和能力导向,参见职位薪酬体系中海氏职位评价体系,概述,实施步骤,优点,缺点,适用企业,岗位排列法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列,选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序,简单方便，易理解、操作，节约成本,评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距,岗位设置比较稳定；规模小,岗位分类法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值,岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误,划分类别是关键：成本相对较高,各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位,要素比较法,确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准,选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总,能够直接得到各岗位的薪酬水平,应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,要素计点法,选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值,选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分,能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整,设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高,岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高,C.,职位评价的注意事项,评价对象是岗位而不是岗位上的员工,岗位评价应当以调查事实为依据,岗位评价应当科学界定付酬因素,员工参与是岗位评价的群众基础,岗位评价的结果应当公开,D.,工资结构线设计程序,将职务分数划分一定区间,将工资水平划分一定区间,二者相对应，列表,将上述数据作图,形成工资结构线,薪酬结构,Compared with other competitors,N,o,n-,p,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s,F,i,x,e,d,Ca,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s F,i,x,e,d C,a,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s T,o,t,a,l C,a,s,h,M,D,N,o,n-,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,s T,o,t,a,l,C,a,s,h,M,D,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,D.,工资结构线的基本要素,截距：反映起点工资水平，截距越高，起点工资水平则越高,斜率：反映工资等级的相对差别，斜率越大，工资等级的相对差别就越大,折线：反映不同职位等级的级差变化，初级职务的斜率相对较小，中高级职务的斜率逐渐拉大,D.,工资结构线的调整,考虑企业各个职务等级的实际相对价值,考虑企业文化的价值导向,考虑行业竞争对手的工资水平,考虑同行业,/,本地区的平均工资水平,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1,级,2,级,3,级,4,级,职位等级,晋升幅度,（一般,10-20%,）,如何制定薪资等级体系,