母子公司管控.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,母公司评价子公司经营业绩指标体系研究,Innovation,1,母公司评价子公司经营业绩指标体系研究,本研究的目的和内容,现代企业集团的业务范围和管理幅度呈现出不断扩大的趋势，通常情况下是子公司数量过多，面临的经济环境各不相同，生产和经营的程序日趋复杂，并且适应现代企业制度的集团管理体制,母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。,.,“,母子型,”,企业集团是比较规范的模式，这种模式已成为发达国家的主流模式。,母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制与管理问题。经典管理理论中的管理控制系统着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司由于在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，这完全有别于单体企业内部的组织管理体系。,本研究的目的和内容,母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人治理机构对子公司进行管理，由于现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的,“,内部人控制,”,问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。,站在母公司的角度，我们需要探讨母公司如何对子公司进行有效管理和控制的问题。而母公司对子公司的业绩进行评价是母公司对子公司进行管理与控制的重要环节,所以探讨适合于母子公司关系特点的母公司对子公司的业绩进行评估的指标体系,具有相当重要的现实意义。,企业业绩评价系统,企业业绩评价系统是企业管理控制系统的一部分。,企业业绩评价系统的运作过程：,1、确立评价的目的与要求企业发展战略；,2、建立评价的参照系统设置评价标准；,3、获取评价信息确定业绩评价指标；,4、形成价值判断分析影响业绩的因素，结论。,2,本文框架,业绩评价理论综述,母子公司管理控制特点,母公司评价子公司业绩指标体系,案例实证,评价主体,评价客体,评价指标的考虑因素,财务指标,客户指标,流程指标,学习指标,子公司,母公司,母公司对子公司的战略定位以及子公司的角色特点,评价指标,2,目录,内部,后勤,生 产,制 造,外部,后勤,市 场,销 售,服 务,企业基础设施,人力资源管理,技术开发管理,采购管理,顾客需求的满足,企业收益的获得,平衡积分卡与价值链的融合,顾客服务指标体系,内部流程指标体系,学习与成长指标体系,财务指标体系,核心过程,员工与组织关键能力,结果指标,过程指标,驱动指标,效率指标,有效性指标,过程控制指标,竞争性指标,子公司分类的思路,GE,根据各个子公司在企业中所处的地位将各个子公司区分为,：,选择性投资/赢利类,当期利润60%,未来的经营成果28%,投资/成长类,当期利润40%,未来的经营成果48%,单纯赢利/收缩类,当期利润72%,未来的经营成果16%,其它,当期利润？,未来的经营成果？,未来的经营成果：,人力资源开发、技术开发、设计和执行销售扩张规划以及经营战略的加强等。,中国工业科技管理 大连培训中心编高级财务，企业管理出版社1983 第29页）,子公司分类的思路-,借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1984年，怀特和波因特根据海外子公司所承担的业务的不同，把海外子公司划分为“微型复制品型、产品专家型、合理化生产者型、战略独立型、销售卫星型”。,微型复制品型,产品专家型,合理化生产者型,战略独立型,销售卫星型,White,R.E,T.A.,Poynter,.Strategies for Foreign-Owned Subsidiaries in Canada.Business Quarterly.1984,48(4):59-69,子公司分类的思路-,借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1986,年，巴特利特和戈夏尔根据海外子公司现有能力和当地市场的战略重要性把海外子公司划分为,“,战略领导者、贡献者、执行者、黑洞,”,。,执行者,黑洞,低 当地资源和能力水平 高,高 市场的战略重要性 低,战略领导者,贡献者,子公司分类的思路-,借鉴跨国公司海外子公司的角色理论,1990,年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。,接受型,积极型,自主型,低 当地化程度 高,高 一体化程度 低,西方国家企业业绩评价指标体系的演进,西方国家企业经营业绩评价的演进可以分为三个时期,成本业绩评价时期,财务业绩评价时期,经营业绩评价的创新时期,成本业绩评价时期(19世纪初一20世纪初),在,19世纪以前,，由于当时企业的规模很小，对企业的经营业绩进行评价的意义自然也就不大，可有可无，即便是有，也只局限于,观察,上，因而，严格地说，在19世纪以前，真正意义上的企业业绩评价并不存在，更不用说业绩评价指标或业绩评价指标体系。,对,企业业绩,评价,指标体系,的研究可以追溯到19世纪初出现的,纺织业、铁路业、钢铁业和商业,等企业管理需要的,成本业绩,评价时期。,对于,纺织,企业，需要在各自独立的梳理、纺织、编织、漂白过程中按照,每码成本,或,每磅成本,建立内部经营效率评价指标。,铁路业,管理者发明了管理铁路的业绩评价指标，如,每吨公里成本,、,每位顾客公里成本,、,经营比率,(经营成本与收入的比率)，有效地帮助了管理者评估其经营业绩,从成本业绩评价时期各阶段的特点来看，可分：,早期简单,成本业绩评价阶段,较复杂,成本业绩评价阶段,标准成本,业绩评价阶段,简单成本业绩评价阶段的指标体系,早期的成本思想,是一种很简单的,将本求利,思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的,经营业绩评价的重点,就是,降低生产成本,，由此形成了诸如：,每码成本,每磅成本,每公里成本,这种业绩评价带有统计的性质,。,较复杂成本业绩评价阶段的指标体系,随着资本主义商品货币经济的产生，资本主义手工工场的出现，原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算,盈利为目的,的简单的将本求利思想已逐渐被如何,提高生产效率,，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。这一业绩评价经历了三个阶段：,“,实际主要成本,”,(,Actual Primary Cost),也称之为,“,直接成本计算的业绩评价,”,“,实际全部成本,”,“,正常成本核算,”,(,Normal cost accounting),也称之为,“,间接成本核算,”,。,标准成本业绩评价阶段的指标体系,因为已有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制；没有成,本目标，不便于进行,预防性管理,，根据这样的成本评价指标对经营业绩进行考,核，不利于,预测和控制,。于是建立一套以成本控制为中心的企业,成本会计,。,F,泰罗所倡导的,“,一切工作标准化,”,制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论,基础。,标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映分析转变,为积极、主动的,事前预算,和,事中控制,，达到了对成本进行管理的目的。,成本控制的状况即,标准成本的执行情况,和,差异分析结果,成为该时期评价企业经营,业绩的主要指标。,财务业绩评价时期(约20世纪初一20世纪90年代),20世纪初，从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业业绩评价指标体,系进一步发展提供子机会。,杜邦公司设计了多个重要的经营和预算指标。这其中持续时间最长的，也最,为重要的指标就是,投资报酬率(,ROI),，,为企业整体及其各部门的经营业绩提,供了评价的依据。,财务业绩评价时期经历了以下阶段：,以,销售利润率,为中心的财务业绩评价阶段,以,投资报酬率,为中心的财务业绩评价阶段,以,财务指标,为主的业绩评价阶段等。,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,20,世纪20年代，运用得比较广泛的财务业绩评价指标是,销售利润率,。,母公司,一般只注重,子公司,的,现金流量,而极少关心其业绩评价问题，许多控股公,司出于成本效益及管理的方便考虑，通常借助于,“,投资中心,”,或,“,利润中心,”,实施对,子公司的管理与控制。,到了60年代，运用得最为广泛的业绩评价指标主要是,预算,、,税前利润,和,剩余收,益,等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与,产,量,相联系。,以投资报酬率指标为中心的财务业绩评价阶段,20,世纪70年代，麦尔尼斯(,Melnnes,),对30家美国跨国公司1971年的业绩进行,评价分析后，发表了跨国公司财务控制系统,实证调查一文，强调最,常用的业绩评价指标为,投资报酬率,包括,净资产回报率(,RONA),，,其次为,预算,比较,和,历史比较,。,泊森(,Persen,),与莱西格(,Lezzig,),对400家跨国公司1979年经营状况所作的问,卷调查分析中显示：采用业绩评价的财务指标还有,销售利润率,、,每股收益,(,EPS),、,现金流量,和,内含报酬率(1,RR),等。其中,经营利润,和,现金流量,已成为该,时期业绩评价的重要要素。对管理者的补偿是根据,EPS,、,EPS,的增长,以及与竞,争对手相比的回报指标情况而定。,以财务指标为主的业绩评价阶段,20世纪80年代后，对企业经营业绩的评价形成了以,财务指标为主，非财务指标为补充,的业绩评价指标体系。,美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过份强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业、公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准备以是否实现了,股东财富最大化,为根据，而不是短期的财务业绩状况。,General Electric、Xerox、Mo,torola,和,IBM,公司都非常重视,过程能力,、,产品生产周期时间,、,客户的满意程度,、,保修成本,等评价指标,.,缺点：他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上；更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务业绩而不是工作质量业绩。,这一时期，是一个以各种财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价时期。,美国跨国公司的业绩评价指标,财务指标,序位(1980年),序位(1984年),利润（获利能力）,1,2,预算与实际利润比较,3,1,投资报酬率,2,3,资料来源:,Helon,Gernon,Morsicato,:,跨国公司的货币折算与业绩评价,1980年。,WagdyM,.,Abdallah,:,内部受托责任国际重要性,1984年。,英国跨国公司的业绩评价指标,财务指标,序位(1988年),预算与实际利润比较,1,投资报酬率,2,预算与实际投资报酬率比较,3,子公司潜在现金流量,4,利润,5,资料来源:,I.S.,Demig,:,评价海外子公司业绩：英国跨国公司的货币选择,1988年。,以财务指标为主的业绩评价阶段,4-18,这个时期业绩评价指标的特点：,美国跨国公司的高层管理者比较注重,企业的获利能力,，因而偏重于以,利润指标,作为业绩考核的主要标准，而,投资报酬率,居于第二（1980）；,英国的跨国公司则将利润指标放在第五位，而将,预算与实际利润比较,、,投资报酬率,、,预算与实际投资报酬率比较,等放在利润指标的前面。,这一阶段业绩评价指标体系的重大变化就是将,非财务指标,作为业绩评价系统的补充。将非财务指标纳入企业业绩评价指标体系为新时期企业业绩评价指标体系的创新奠定了重要基础。,企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代,),80年代,成本和质量,TQM,90年代初,成本、质量和灵活性,JIT FSM,今天:,成本、质量、灵活性和创新,Innovation!,竞争的基础的演进,企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代,),近,10,年来，出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，有代表性有以下四种。,德鲁克以改革为核心的观点,霍尔的,“,四尺度,”,论,卡普兰和诺顿的综合记分卡,克罗斯和林奇的等级制度,德鲁克以改革为核心的观点,Peter,Drucker,在,1995,年前后写了大量文章，,说明企业组织搜集其主要,竞争对,手信息,的重要性。,他还强调,“,每一个企业组织，都需要一个核心能力：,“,改革,”,。他把注意力主,要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。,Peter,Drucker,观点：,评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处,行业,在一定时期内的,改革,，以及企业,在改革中的,地位和作用。,他强调,业绩评价系统,必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特,定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织,机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点虽然,没有形成一个完整的理论模型，但他对,竞争,与,改革,的理解为,非财务指标,进入,业绩评价系统提供了基础。,霍尔的,“,四尺度,”,论,Robert Hall,认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准,：,质量尺度,作业时间尺度,资源使用尺度,人力资源尺度,霍尔的,“,四尺度,”,论,4-23,质量尺度,：,质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。,外部质量,是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：,顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性,等。,内部质量,代表企业组织的运营质量，包括：,总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率,等。,质量改进程序,是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就明天的内、外质量。,霍尔的,“,四尺度,”,论,作业时间尺度,：是把,原材料,变为,完工产品,的时间段。具体包括：,工具检修时,间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计,时间和工具建造时间,等。,资源使用尺度,：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如,直接人工、原材料,消耗、时间利用和机器利用,情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后,两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。,人力资源尺度,：霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员,的管理系统。,克罗斯和林奇的等级制度,Kelvin Cross,和,Richard Lynch,提出了一个把企业,总体战略,与,财务,和非,财务信,息,结合起来的业绩评价系统。,他们列出了一个,业绩金字塔,：,公司,总体战略,位于最高层,，,由此产生企业的,具体战略目标,，并向企业组织,逐级传递，直到最基层的作业中心。,有了合理的,战略目标,，作业中心就可以开始建立合理的,经营效率指标,，以满,足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订,企业未来战略目标的基础。,克罗斯和林奇的等级制度,通过业绩金字塔可以看出，,战略目标,传递的过程是,多级瀑布式,的，它首,先传递给单位水平，由此产生了,市场满意度,和,财务业绩,指标。,战略目标再继续向下传给企业的,业务经营系统,，产生的指标有,顾客的满,意程度、灵活性、生产效率,等。顾客的满意程度、灵活性共同构成企业,组织的,市场目标,，生产效率则构成,财务目标,。,最后，战略目标传递到,作业中心层面,。他们由,质量、运输、周转时间和,耗费,构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构,成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。,克罗斯和林奇的等级制度,克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了,组织战略,在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了,业绩目标,和,业绩指标,的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。,业绩金字塔,最主要的缺点,是在确认,组织学习,的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。,卡普兰和诺顿的综合记分卡,Robert Kaplan,和,David Norton,的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：,1、财务方面；,2、企业内部营运与技术方面；,3、客户导向方面；,4、学习,、创新与成长。,BSC,财务指标,美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容,财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。,典型的指标有：,净资产收益率,资产负债率,投资报酬率,销售利润率,应收账款周转率,存货周转率,成本降低率,营业净利额,现金流量净额,BSC,企业内部营运与技术方面,美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容,企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。,具体的指标有：,新产品开发能力,研究开发费增长率,产品制造周期,产品设计水平,工艺改造能力,生产能力利用率,机器完好率,设备利用率,安全生产率,BSC,客户导向方面,美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容,客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。,代表性的指标有：,市场占有率,产品质量等级率,客户满意程度,产品交送货率,产品退货率,产品返修率,产品保修的期限,产品维修的天数,BSC,学习、创新与成长,美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容,4-32,学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。,具体指标有：,员工满意程度,员工流动率,员工知识水平,员工培训次数,管理水平,信息系统更新程度,环境保护状况,对,BSC,的评价,一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的,使命、战略和内外部环境,的需要。,综,合反映企业,战略,与,短期目标,、,财务,与,非财务指标,、,滞后,和,先行,指标以及,外部,与,内部,指,标等方面的综合业绩评价情况,。,综合记分卡在帮助企业改进和强化,管理部门,的,计划,和,控制能力,方面取得了实际效果。,许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西,兰电信公司等。,综合记分卡的主要,缺点,是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺,乏明确的分界绩。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员,工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内,部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎,更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单,独界定为一个方面的指标似乎比较困难。,(,白蔚秋,改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩,中央财经大学学报,200102),Hanne Nore Klit,指出其各指标之间更向是一种逻辑关系。,我国企业业绩评价指标体系的沿革,我国企业财务业绩评价指标体系的历史演进过程中，曾出现过三次重大变革：,第一次变革是1993年财政部出台的,企业财务通则,所设计的一套财务业绩评,价指标体系；,第二次变革是1995年财政部制定的,企业经济效益评价指标体系(试行),；,第三次变革则是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的,国有资本金效绩评,价规则,指标体系。,建国后至企业财务通则出台前的企业业绩评价,4-35,这一时期的企业财务业绩评价指标体系主要由：,固定资产产值率,定额流动资金周转天数,可比产品成本降低率,利润总额完成率,销售成本利润率,销售利润率,资金利润率等组成,企业财务通则和企业经济效益评价指标体系(试行)企业业绩评价(,1993,1995-1999),企业财务通则,规定：企业业绩评价指标体系由,8,项指标组成。这,8,项指标分别为:,资产负债率,流动比率,速动比率,应收账款周转率,存货周转率,资本金利润率,销售利税率,成本费用利润率等,分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行全面、综合地评价。,企业经济效益评价指标,体系(试行),指标体系由,10,项指标组成:,销售利润率,总资产报酬率,资本收益率,资本保值增值率,资产负债率,流动比率,(,或速动比率,),应收账款周转率,存货周转率,社会贡献率,社会积累率等,10,项指标组成。,1、中国特色与国际惯例相结合。该套评价指标体系既符合改革后企业,税收制度,和,企业财务会计制度,的要求，又在某些指标,的设置上参照了国际上通行的指标体系设置方法。,2、注重,综合评价,。该套评价指标体系从企业,投资者,、,债权人,以及企业对,社会贡献,三个方面，分别设置了反映企业,盈利能力,、,资本保值增值情况,、,企业偿债能力,、企业对国家和,社会贡献情况,的指标，,改变了几十年来以实现,税利,或,上交税利,多少来衡量企业经营业绩好坏的做法。,企业经济效益评价指标体系,(,试行,),与企业财务通则 规定的,8,大指标相比，具有如下两个方面的特点：,国有资本金效绩评价指标体系出台后的企业业绩评价,重点是评价指标：,1、企业资本效益状况：净资产收益率，总资产报酬率,2、资产经营状况：总资产周转率、流动资产周转率,3、偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数,4、发展能力状况：销售增长率、资本积累率,这四项内容全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。对这四项内容的评价则由,基本指标,、,修正指标,和,专家评议指标,三个层次，共计,32,项指标构成。初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。,定性指标：领导班子综合素质、人力资源开发利用、基础管理、公司治理、,市场占有能力、创新能力、技术装备更新水平等。,财务业绩评价指标项目自身的缺陷,张 蕊 企业战略经营业绩评价指标体系研究,1,、传统财务经营业绩评价方法均未考虑资本成本的因素,2成本计算方法上存在的缺陷使得成本的确定不准确,3,、对现金流量指标的关注不够,对传统财务业绩评价指标体系的分析,张 蕊 企业战略经营业绩评价指标体系研究,传统财务业绩指标体系应该向以下几方面拓展：,1、对于上市公司应该运用,REVA,指标取代传统的利润指标项目。,2、在有关成本费用指标项目计算与分配时运用,ABC,法。,3、增加相关现金流量项目。,4、增加知识与智力资本收益能力的指标。,5、增加动态评价指标。,企业业绩评价的传统方法总结,沃尔平分法：,坐标图评价法,雷达图评价法,杜邦分析评价法,A,记分业绩评价法,财务报表结构指标分析法,相对值指标业绩评价方法,企业业绩评价的现代方法,单变量模型评价法,多变量模型评价方法,BSC,EVA,企业集团中的母子公司体制,母子公司体制是建立在公司制基础上，以科学规范的产权管理为基本依据和保障的企业集团母公司对子公司的组织管理形式。（,程国平、胡浩 科技进步与对策 2001（12）,P125）,企业集团中的母子公司体制,母公司类型,：,纯粹控股型；混合型,纯粹控股型,的母公司是指仅以持有其子公司的股份为主要事业，以控制这些公司为目的；集团总部与核心企业实现了资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，这种情况的集团和核心企业的关系就是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是,股东和企业,的关系。,混合型,母公司是指集团除持有其子公司股份外自身还进行生产经营活动的公司。集团总部与核心企业实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。即母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。,企业集团中的母子公司体制,子公司类型（根据所持有的股权）,全资子公司,：,集团持股100%的子公司,控股子公司,：,集团持股50以上的子公司,参股子公司,：,集团持股20-50的子公司,关联子公司,：,集团持股20以下的企业,企业集团中的母子公司体制,子公司类型,（根据,母公司设立子公司不同的目的,）,职能型子公司：,母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。,产品型子公司,：,母公司生产几种不同类型的产品，,各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品,A,子公司、产品,B,子公司,；,各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。,市场型子公司,：,母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场,A,子公司，市场,B,子公司,；,各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。,地理型子公司,：,母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。,母子公司组织结构形式,U,型,母公司,子公司,Strategic,战略,Management,管理,Operational,营运,母子公司组织结构形式,M,型,母公司,子公司,母子公司组织结构形式,H,型,母公司,Strategic,战略,Management,管理,Operational,营运,子公司,企业集团中的母子公司体制-,母子公司之间的管理控制关系,从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司的真正意图：是试图,控制,子公司的业务还是,稳定,与子公司的协作关系。,母公司,参 股,一般控股,绝对控股,全 资,稳定关系,重点控制,完全控制,子公司,股权比例,控制模式,图:,母子公司之间的关系,企业集团中的母子公司体制-,母子公司之间的管理控制关系,母公司对子公司的管理和控制，根据上述的母子公司关系分类，其模式主要有两种类型：,1、,基于控股权（包括上述的全资、绝对控股和一般控股）的控制模式;（本文研究主要基于此种模式下的母子公司）,2、,基于非控股权的控制模式。（本文将不涉及）,企业集团中的母子公司体制-,母子公司之间的管理控制关系,基于控股权的控制模式,股权控制,组织控制,人事控制,财务控制,图,：基于控股权的控制网络,母公司对子公司经营业绩评价的理论依据,1、,“,最大,”“,最小,”,法则,2、资本保全理论,3、委托代理理论,4、战略管理理论,母公司对子公司业绩评价的特点,在评价主体上，由于母公司既是子公司的所有者（外部资本控制），又是子公司的管理者（内部管理控制），所以。母公司评价子公司业绩具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份。,在评价的客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非子公司管理者经营业绩和子公司的价值进行评价。,在评价内容和标准上，要与母公司对子公司的战略定位相一致。,母公司对子公司业绩评价-国内相关企业集团的实践,洛阳一拖集团的实践资产回报业绩评价体系,在评价指标上，主要选择能反应赢利能力、资产运营能力和劳动效率状况的总资产利润率、成本利润率、流动资产周转率、全员劳动生产率等指标。,把赢利能力作为资产回报业绩评价的中心内容,指标类别,指标名称,指标权种,公式,赢利能力,总资产利润率,50,（实现利润/平均资产总额）*100%,成本利润率,10,（实现利润/成本费用）*100%,运营能力,流动资产周转率,20,产品销售收入/流动资产平均余额,产出效率,全员劳动生产率,20,工业增加值/全部职工平均人数,母公司对子公司业绩评价-国内相关企业集团的实践,中国铁路物资总公司对子公司业绩评价指标体系,国有资产保值增值率,=（期末国有资产所有者权益/期出国有资产所有者权益）*100%,资本金收益率,=,（利润净额,/,实收资本额）,*100%,商品流通费用率,=（商品流通费用/销售收入）*100%,毛利费用率,=商品流通费用率/毛利率=（商品流通费用/毛利）*100%,全部周转率,=销售收入/（平均应收帐款+平均存货成本）*100%,全部周转天数,=（平均应收帐款+平均存货成本）*360/销售收入,谢谢大家 请多指教！,