管理沟通的文化策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理沟通的文化策略,一、,跨文化沟通的障碍分析,观念冲突,（媒,婆,VS,自有,VS,介绍,）,制度冲突,（可,以,VS,不可以,）,行为方式冲突,（互相夹菜,VS,自有取餐）,1,正视差异，求同存异,2,取长补短，兼收并蓄,3,兼顾多元，差别管理,二、跨文化沟通的策略,1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顷利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布,“,员工通讯,”,，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。,案例分享：,石油集团裁员,公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。,案例分享：,石油集团裁员,2,当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个,“,公开论坛,”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提供心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。,案例分享：石油集团裁员,3,如何看待石油集团裁员工作中信息沟通道选择？,问题：,后记：石油集团裁员沟通后的现实效果,公司依靠唯一的正式沟通渠道,网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上,“,公开论坛,”,一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但英语是唯一的语言，由于语言障碍很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽对公司造成很坏影响，但不愿看到的事情还是时有发生。,【,启示,】,启示一：沟通是双向的。沟通不是一个,“,智能化,”,的传声筒，把上级的命令或对下级的要求再表达出来不是严格意义上的沟通。,启示二：沟通方式多样化。,启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。,启示四：沟通是一种交流艺术。,启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。,补充内容,与上司沟通非常必要,不同管理风格的上司分类矩阵,不同管理风格上司的特点,创新型,：有全局性眼光、动作快、非结构化风格,官僚型：,结构化风格、动作慢、关注过程与细节,整合型,：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革,实干型,：动作快、结构化风格、关注细节和结果,案例分享：与上司以及上司的上司沟通,【,背景,】,你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：,(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?,(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。,与上司沟通策略,1.目标确定,取得间接上司对你建议的认同,避免直接上司给你“穿小鞋”,2.分析沟通对象的特点,充分掌握间接上司和直接上司的背景,了解直接上司不愿意接受你的建议的原因,了解直接上司和间接上司之间的关系,了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术,3.分析自身地位和特点,弄清楚,“,我是谁?,”,和,“,我在什么地方?,”,弄清楚自身的可信度,弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度,4.沟通信息策略,策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。,信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。,语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,与上司沟通策略,5.沟通渠道策略分析,渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。,尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。,可通过工会开会、合理化建议方式作反映问题的通道,6.沟通环境策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。,选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出,表面上的不刻意，实际上的精心准备,营造合适的、宽松的氛围,与上司沟通策略,1.假设你是一个天体科学家，你的工作是收集有关水星的卫星的信息。下列哪一条是你在研究中最感兴趣的?,(1),a,卫星之间的相似点,b,卫星之间的差异点,(2),a,整个卫星系统是如何运作的,b,每个卫星的特性,(3),a,水星及其卫星与地球及地球的卫星之间的区别,b,水星及其卫星与地球及其卫星之间的相同之处,自我认知风格测试,2假设你是一个企业的总经理，要求你的分公司主管在年末做述职报告。下列哪一条对你最有吸引力?,(4),a,一个有详细分析数据的述职报告,b,着重整体远景的述职报告,(5),a,展示分公司对公司整体贡献的述职报告,b,展示分公司单独贡献的述职报告,(6),a,分公司的运作细节,b,分公司业绩数据的大体概括,自我认知风格测试,3假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?,(7),a,对人和事件的详细描述,b,一般性的观感和感受,(8),a,重点介绍与本国文化的相似之处,b,重点介绍他国文化的独特之处,(9),a,整体的、概括性的经历观感,b,经历中某几个片段的个别的、独特的观感,自我认知风格测试,4假设你正欣赏由著名交响乐队演奏的音乐会。下列哪一条是你最有可能去做的?,(10),a,倾听单个乐器的不同演奏内容,b,倾听所有乐器合奏的和谐乐章,(11),a,集中于欣赏音乐整体旋律的全部情感,b,主要欣赏乐曲不同部分所带来的不同的感受,(12),a,集中于欣赏指挥的整体风格,b,重点在于欣赏指挥是如何演绎不同乐章的,自我认知风格测试,5假设你正考虑接受某一组织的工作。就决定是否接受这项工作，下列哪一种行动是你最可能采取的?,(13),a,系统收集该组织的有关信息,b.,依赖个人直觉或灵感,(14),a,首先考虑该工作是否适合自己,b,首先考虑在组织中要取得成功所需的政治关系问题,(15),a,收集数据和做决定都是很有条理性的,b,主要考虑个人本性和内在感受,自我认知风格测试,6假如你继承了一份遗产，并准备进行投资。恰好你得知一家新高科技企业在发行股票。当你决定购买该企业的股票时，下列哪一条同你实际情况较一致?,(16),a,你是依靠自己的预感来投资,b,只有在经过对该企业的系统调查以后，你才进行投资,(17),a,你进行投资多多少少有些冲动,b,你按照一个预定的程序进行投资决策,(18),a,你能理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较,b,理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较对你来说是件很困难的事,自我认知风格测试,7假设你正接受电视采访，以下是你将被问到的问题和相应的选择，选择最适合你的答案。,(19)你是如何做菜的?,a,使用烹饪手册,b,不使用烹饪手册,(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军?,a,经过系统研究球队人员构成和以往战绩,b,预感和直觉,(21)你最喜欢哪类游戏?,a,随机性的游戏,b,国际象棋、围棋等逻辑性的游戏,自我认知风格测试,8假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列哪些是你最有可能做的?,(22),a,使用一套问题来面试每个候选人,b,以对每个候选人的个人感受和直觉为判断,(23),a,主要考虑你和候选人之间的性格是否合拍,b,主要考虑候选人能力是否满足职务的要求,(24),a,依靠候选人真实的、历史的背景做决定,b.,依靠个人感觉和印象做决定,自我认知风格测试,“认知风格”测试题答案评判,评分要点:,为了在两维的认知风格中决定你的得分，在下表中圈出你选择的条款。然后加总你圈出的条款数并添入下面的空格中。,比较数据:,直觉 感觉 思考 知觉,男 5.98 6.02 6.80 5.20,女 6.04 5.96 6.94 5.06,