第五章 供应链管理模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章,供应链管理模式,供应链管理,学习内容,有效客户反应（,ECR,）,快速反应（,QR,）,3.,合作计划、预测及补充（,CPFR,）,一、有效客户反应（效率型消费者对应，消费者有效反应，,Efficient Consumer Response,ECR,）,（,一）,ECR,的背景,20,世纪,60,、,70,年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开。焦点：品牌、商品、经销渠道、广告和促销。生产商占主导地位。,20,世纪,80,年代特别是,90,年代以后，在零售商和生产厂家的交易关系中，零售商开始占据主导地位。竞争的焦点：转向流通中心、商家自有品牌、,SC,效率和,POS,系统以及零售店铺货架空间份额。,（一）,ECR,的背景,零售业态间竞争激化,(20,世纪,80,年代,),批发俱乐部,(wholesale club),仓储式商店,(mass merchants),传统食品杂货业超市从,76%(1987),，,56%(1992),，食品杂货业开始,ECR,探索,对,ECR,产生推动作用的另一个因素是日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力,ECR,在美国推行的过程中还有一个背景和特点值得注意，即当时随着产销合作或供应链的呼声越来越高，特别是,QR,和战略联盟的日益发展，生产企业和零售商的直接交易的现象越来越普遍。,ECR,的概念最初是以美国食品营销协会,(FMI),为中心提出来的，早在,1992,年，作为,ECR,实施的准备阶段，美国加工食品产业,15,家大型企业会同美国著名流通咨询公司,(,kurt,salmon),结成了,ECR,团队，对加工食品产业的供应链进行调查，并且探索通过技术惯例的改进提高经营绩效。在上述努力下，,1993,年，该项目团队正式形成了一份详细的咨询报告，其间正式提出了,ECR,的概念,（,3,）涉及范围广：包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业,（二）,ECR,的概念,1.ECR,的含义：是日杂百货行业的,SCM,模式，是一个由生产厂家、批发商和零售商等,SC,组成各方,相互协调,和,合作,，,更好,、,更快,并以,更低,的成本满足消费者需要为目的的,SCM,系统。,物流术语,国家标准给,ECR,下的定义是：“以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种,SCM,战略。”,2.ECR,的特征,（,1,）管理意识的创新：变输赢为双赢,（,2,）整体的协调：变以各自效益最大化为消除各部门、,各职能以及各企业间的隔阂，进行整体协调,ECR,有一特定的管理模式，其核心是“,Efficient,有效”。,具体表现为,4,个核心过程,:,有效商品导入,磁卡技术,消费群分析,新产品导入,有效店铺配置,店铺选址,品类管理,货架空间,管理,有效促销,促销方式,每日低价,价值定价,有效连续补货,连续补货,物流标准化,配送体系,结算方式,3,ECR,的,4,个核心过程：,需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有,机结合起来作为一个整体使用，以实现其目标。,（三）,ECR,的应用原则,1,以较少的成本，不断致力于提供更优的产品、更高的质,量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。,2,必须由相关的商业带头人启动。商业带头人决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧的贸易关系而达到获利目的。,3,必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。所需信息以,EDI,的方式自由流动。,4,产品必须随其不断增值的过程,从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中全面优化。,5,必须建立共同的成果评价体系。,（四）,ECR,系统的构筑,ECR,系统,低成本的流通基础,关联设施的建设,消除组织间的隔阂，协调合作，满足客户需求,1,营销技术,(1),商品类别管理：以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整个收益最大化,(2),店铺货架空间管理：对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理，增大销售,2,物流技术,(1),连续补货计划,CRP,(2),自动订货系统,CAO,(3),厂商管理库存,VMI,(4),交叉配送,（,Cross-docking),(5),预先发货通知,ASN,实现低成本的物流，排除人力失误，达到省力化,3,信息技术,(1),电子数据交换,EDI,(2),销售时点信息,POS,实现准确预测需求，及时准确传送,POS,数据分析，实现无纸商务,4,组织革新技术,(1),企业内部的革新技术：成立以商品流程为基本的职能组织形式,(2),企业间的革新技术：在各自企业内部建立以商品类别为管理单位的组织，通过协调畅通信息流、物流，缩短周期，提高效率。,研究发现，单品总数减少,10%,15%,不会对销售额产生任何影响,ECR,系统中应用的技术,营销,技术,商品类别管理,(gate-gory management),：,以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益的最大化,(,吸引顾客商品，收效性商品,),店铺货架空间管理,(space management),：,店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架中的布置等进行最优化管理,店铺空间管理和商品类别管理同时进行，相互作用。以提高单位营业面积的销售额和收益率,物流技术,信息技术,EDI,POS,顾客卡、点数卡,组织革新技术,职能向流程管理转变，根据商品类别设立管理团队,(,厂家、商家,),ABC,解决什么活动带来什么效益，什么活动超耗费多少成本。,ABM,2,、物流技术,ECR,系统要求及时配送,(JIT),和顺畅 流动,(Flow-through distribution),。,实现这一要求的方法有：,连续补充计划,(CRP),自动订货,(CAO),预先发货通知,(ASN),厂家管理库存,(VMI),交叉配送,(cross docking),店铺直送,(DSD),2,、物流技术,连续补充计划,(CRP),：,库存系统中，订货点高于最低库存是为了防止产品脱销，两者之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格等因素。订货点与最高库存主要取决于交货的频率、产品周转时间等因素。可见，只要供应商提高向零售商交货的频率，缩短从订货到交货之间的时间间隔，就可以使安全库存保持在订货点附近，从而使客户的库存水平保持在一个最优状态，同时也降低了整个补货系统的存货数量。以上概括了连续补货程序,(CRP),的主要思想,自动订货,(CAO),是由订单发出方的计算机系统自动生成订单的一种补货方式。,计算机何时生成订单呢？计算机库存系统由最高库存和最低库存之间的一个恒定的订货点控制。最高库存与最低库存之间的库存为安全库存。随着商品不断售出，计算机系统就会自动更新商店的销售数据库和库存数据库中的有关数据，并产生相应的销售数据报告和库存报告。当库存降到订货点时，计算机就会自动生成一个新的订单。经零售商确认后，新订单便以,EANCOM,订购单,(ORDERS),报文（,EANCOM,报文标准广泛应用于全球的行政管理、商业、运输业领域）形式传送给供应商。,供应商管理库存是指生产厂家等上游企业对零售商等下流企业的流通库存进行管理和控制。,它是,ECR/,供应链管理中零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。,VMI,是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。,EDI,技术。,EDI,技术是电子数据交换的简称，是将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络系统之间进行数据交流和自动处理，俗称“无纸贸易”。曾有人作过测算，应用,EDI,的总体效益为：商业文件传递速度提高,81,，文件成本降低,44,，由差错造成的商业损失减少,40,，文件处理成本降低,38,，竞争能力提高,34,，同时，,EDI,的间接效益可达到全部贸易额的,35,，这些效益主要源于将原来分散的业务加以整合后的整体规模经济效益。,3,、信息技术,POS,系统是商业自动化信息管理的基本技术设备。,POS,系统由电子收款机和计算机联机构成商店前台网络系统，主要功能在于对商品的交易提供服务和实际管理。据日本零售统计，不使用,POS,的零售商纯利润一般平均在,3,的样子，应用了,POS,系统后，商店的费用平均要增加,10,，但纯利润却仍有增加，平均可达,4,，在激烈的竞争中，这,1,可能就会成为零售店生存的关键。,商品条形码不仅是商品国际化的标志，更是商业企业自动化的基础。例如美国现今的超级市场一般要经营,22000,种商品，其中又有上千种商品不断地更新换代，通过条形码以及光扫描阅读器，零售商能及时掌握商品成本、价格、销量、利润、推销手段等信息。,4,、组织革新技术,职能向流程管理转变，根据商品类别设立管理团队,(,厂家、商家,),ABC,解决什么活动带来什么效益，什么活动要耗费多少成本。,（五）,ECR,的实施步骤,1,联合整个,SC,所涉及的所有成员改善,SC,业务流程；,2,以较低的成本使这些业务流程自动化，压缩时间。即将条码、扫描技术、,POS,系统和,EDI,集成起来，形成无纸系统，确保产品不间断流向最终顾客。,（六）,ECR,的效益,1.,节约直接成本：减少额外活动和相关费用,2.,节约间接成本：单位销售额的存货要求的降低,一份调查报告显示，实施,ECR,后，在整个系统的总节约成本中，厂商节约的成本占,54%,，其中,47%,来自直接成本的节约，,7%,来自间接成本的降低；分销商节约的成本占,46%,，其中,32%,来自直接成本的节约，,14%,来自间接成本的节约。,商品的成本,损耗降低，制造费用降低，包装成本降低，更有效的材料采购,营销费用,促销和消费者促销的管理费用降低了，产品导入失败的可能性小了,销售和采购费用,现场和总部的费用降低了，简化了管理,后勤费用,更有效地利用了仓库和卡车，跨月台物流，仓库的空间要求降低了,管理费用,减少一般的办事员和财务人员,店铺的经营费用,自动订货。单位面积的销售额更高,ECR,带来的节约一览表,(,七,)ECR,的停滞以及面临的困境,首先是比起,ECR,关注效率方面的努力，各企业更多地重视商品分类管理这种效果的实践,ECR,给参与各方带来的利益不均等，有偏重于特定成员的倾向,ECR,的适用范围应不应该被扩大,即使当时企业从事,ECR,的实践都是集中在商品分类管理，这其中的问题仍不少。很多零售企业在商品分类管理的名称之下，经常向处于上游的企业收取赞助金。,二、快速反应（,Quick Response,简称,QR,）,（一）,QR,的背景,20,世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。,80,年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器在市场的占有额下降到,20%,，而国外进口的服装也占据了美国市场的,40%,。,对策,寻找法律保护，加大现代化设备投资。,一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”，一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的促销活动；另一方面，委托零售集团业咨询公司,Kurt Salmon,从事提高竞争力的调查。,Kurt Salmon,建议零售业者和纺织服务生产厂家合作，共享信息来源，建立一个快速,SC,系统（,Quick Response,QR,）,来实现：销售额增长；,ROI,和顾客服务最优化；库存量、商品短缺、商品风险和减价最小化。,“物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了产品，而是准备了各种要素，在用户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时组装，提供所需服务或产品”。,（,二）,QR,的概念,QR,是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，是指在,SC,中为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作，利用,EDI,等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用,多频度小数量,配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的,SCM,模式。,中华人民共和国国家标准物流术语,国家标准,（,GB/T18345-2001,）给,QR,下的定义是：,5,供应方必须缩短生产周期，降低商品库存,（三）,QR,成功的条件,1,改变传统的经营方式、企业的经营意识和组织结构,2,开发和应用现代信息处理技术,3,与供应链各方建立（战略）伙伴关系,4,充分共享信息,（四）,QR,的实施步骤,初期阶段：,1983POS,，,1985EDI,，通过,EDI,系统发出订货明细清单和受理付款通知，以提高订货速度和准确性，以节约相关事务的作业成本,发展阶段：,成立,VICS(voluntary,inter-industry communications standards),协商确定行业统一的,EDI,标准 和商品识别标准,(UPC),商品识别码供应方通过,EDI,了解,POS,信息，可以做预测和计划供应商,ASN,零售商,OCR,光学扫描读取,SCM(shipping,carton marking,）,了解商品库存信息。,节约事务性作业，压缩库存，提高库存周转,成熟阶段,VMI,（五）,QR,的效益,生产流通周期大大缩短（,30%,50%,）,市场需求预测的精度提高,销售额提高,削价损失减少,流通费用降低,商品周转率提高,（六）,QR,面临的困境,不允许别人访问他们的,POS,扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要,解决办法：通过系统设置，让特定的伙伴访问特定的信息,。,以美国为例，服装行业实施,QR,策略后，销售额增加,30%,50%,，,商品周转率提高,30%,90%,，,消费需求预测误差减少,50%,总结：,QR,与,ECR,的比较,1.,侧重点,QR,ECR,缩短交货提前期，快速响应客户需求,减少和消除,SC,浪费，提高,SC,运行的有效性,2.,管理方法,主要借助,IT,实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间,除有效商品导入外，还实行有效商品管理、有效促销、有效连续补货,3.,适用行业,单位价值高、季节性强、可替代性差、购买频率低的行业,单位价值低、库存周转率高、毛利少、可替代性强、购买频率高的行业,4.,改革重点,补货和订货速度，以便最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购,效率和成本,5.,共同点,都是为了快速补货，降低,SC,运行成本，提高销售额和经营收益，提高客户满意度和忠诚度,1995,年北美跨产业商务标准自发联合会提出了“连续补货计划”（,Continuous Replenishment Program,，,CRP,）,将经营视角从单一企业的库存,逐渐转移到如何提高整条,SC,的经营活动同步化的问题上来。,三、合作计划、预测及补充（,CPFR,）,（,一）,CPFR,的产生和概念,1,CPFR,的产生,1996,年，该联合会提出“联合预测和补货”（,Collaborative,，,Forecasting&Rep1enishment,CFR,）,的理念。,1997,年，该联合会又将这一理念扩展到了“合作计划、预测和补货”,（,Collaborative,，,P1annin,，,Forecasting&Rep1enishment,，,CPFR,），其下形成了,CPFR,工作委员会，,1998,年颁布了,CPFR,的指导方针。,1999,年，开发了,CPFR,伙伴关系的合作模式。同年，支持,CPFR,的应用软件产品也开始问世。,2000,年后，,CPFR,委员会在全球商业规划协会（,Global Commerce Initiative,，,GCI,）,的积极赞助下，召开了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了,100,多个实施,CPFR,项目的经验，于,2002,年,6,月公布了,2.0,版的,CPFR,。,2,CPFR,的概念,CPFR,提供了,一整套工作流程,，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过,SC,上企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个,SC,的业绩和效率。通过整合,SC,上需求和供应两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为,SC,上各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成多方共赢的环境等提供工作指南。,CPFR,既是一种理念，又是一系列活动和流程,CPFR,是,QR,的最新发展阶段,（二）,CPFR,的流程模型,CPFR,的一般流程模型有,9,个步骤，这,9,个步骤可划分为计划、预测和补给,3,个阶段。,第,1,步：供应链伙伴达成协议,第,2,步：创建联合业务计划,第,3,步：创建销售预测,第,4,步：识别销售预测的例外情况,第,5,步：销售预测例外项目的解决,/,合作,第,6,步：创建订单预测,第,7,步：识别订单预测的例外情况,第,8,步：订单预测例外项目的解决,/,合作,第,9,步：订单产生,1,以“双赢”的态度看待合作伙伴和,SC,相互作用。,2,为,SC,成功运作提供持续保证和共同承担责任。,3,抵御转向机会。,4,实现跨企业、面向团队的,SC,。,5,制定和维护行业标准。,（三）,CPFR,实施中的关键因素,协作,复习思考题,什么是,ECR,？其,4,个核心过程都是什么？,实施,ECR,的效益有哪些？,什么是,QR?,如何实施？,QR,成功的条件是什么？,QR,与,ECR,的主要区别是什么？,什么是,CPFR,？,几乎所有汽车制造商都因为消费者需求的不确定性而备感头疼，本田公司也不例外。在消费者的地位越来越高的今天，生产制造企业迅速、高效反应显得尤为重要。,通常情况下，汽车制造商是预测某种型号汽车的市场需求，然后生产出若干样品，运送到经销商手中，直至销售出去，这一从生产到消费者获得汽车的整个过程，经销商至少要等好几个月，但这是汽车行业的惯例。,这个流程各环节中存在着的大量时间差，如何将其减少到最低程度，正是本田（美国）汽车公司副总裁,Dan,Bonawitz,在,1996,年的重要工作之一，他针对减少这个时间差，开始推出一套网络化,SC,解决方案,“,本田公司以市场为导向的信息系统”，简称“,MOVE”,，,由加州电子商务顾问公司,Syncata,提供技术支持，“,MOVE”,的实施，使得本田公司一马当先，成为汽车制造行业反应行动最迅捷的制造商。,案例分析：,本田公司以市场为导向的,QR,系统,Chapter 5 SCM Mode,“,MOVE”,能调动本田各级管理层直至工厂每个员工的积极性，上下协作改进生产流程。而本田（美国）的,1300,个供应商，全部可以直接通过本田总部下订单，并能及时得到即时车辆生产及送达的情况。,“,MOVE”,的工作流程是：经销商通过私人网络登录到本田公司的网络，使用类似于视窗的简单界面，,经销商可以参考本田公司销售部门和生产部门每个月在网上公布的可行订单,，还可以根据实际需要随时,更改订单,情况。例如，如果带有自动机械动力传感器的银色本田协和汽车最近非常看俏，经销商就可以通过网络，,追加订货数量,。本田依据这些信息随时,修改生产订单，将其分送到,7,家生产厂家，用“,MOVE”,软件计算最经济的,生产配送流程。,“,MOVE”,到,2000,年,10,月已经基本开发完善，并在经销商和本田总部得到热烈响应。迄今为止，美国本田汽车的订货至交货时间从原来的,120,天减少到,30,60,天，经销商,95%,的需求都可以得到满足。,Chapter 5 SCM Mode,本田（美国）没有透露“,MOVE”,系统所花费的成本，但是这套系统为公司至少节约了,50%,的库存消耗和代理费，对于一个平均每个月销量超过,10,万辆汽车的企业而言，减少,50%,的批发零售环节的库存意味着节省了大量成本。而且，公司现在可以更加有效地根据市场需求加快个别车型的生产流程，真正做到以市场为本并能迅速作出回应。,本田（美国）的最终目标是像迈克尔,戴尔卖计算机那样卖汽车：按照订单生产。可以预想，美国的汽车用户即将可以直接在家里上网订货，,4,到,8,周内就能在就近的销售中心得到自己所订的本田汽车。,分析与讨论：,本田（美国）为什么要实施,QR,系统？,分析,QR,系统的具体步骤和措施。,Chapter 5 SCM Mode,解答,本田（美国）为什么要实施,QR,系统？,减少需求预测误差,压缩从生产到消费者获得汽车环节的时间,对市场需求迅速作出回应,分析,QR,系统的具体步骤和措施。,步骤,预测需求和确认订单需求,修改生产订单,向生产厂家发出生产指令,确定生产配送流程,措施,由加州电子商务顾问公司提供技术支持,通过总部向本田（美国）的,1300,个供应商下订单,由总部及时获得即时车辆生产及送达,允许经销商登录本田公司的网络，随时查看可行订单和修改订单,