第十一章 明确分工.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 明确分工,一、分工的过程,二、组织结构的涵义,三、组织结构的基本类型,一、分工的过程,1,、职位设计,2,、划分部门,3,、确定管理幅度，形成管理层次,二组织结构,(Organizational Structure),的涵义,把组织中各个职位或部门联结在一起的结构或框架就是组织结构。它通常用图表的形式来表示，就是组织结构图。,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,组织结构示意图,组织结构示意图,组 织,业务机构,职能机构,行政机构,供 应 部 门,生 产 部 门,储 运 部 门,销 售 部 门,市场管理部门,财 务 部 门,人 事 部 门,计 划 部 门,总 务 部 门,办 公 部 门,保 卫 部 门,三、组织结构的基本类型,一、直线制组织结构,直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部门（或财务）等业务部门，没有人事、技术开发和采购服务等职能部门。,优点：结构比较简单,责任分明,命令统一，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。,缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。,直线制组织结构,二、职能制组织结构,(,直线职能制,),把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。,二、职能制组织结构,优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。,缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,管理成本上升。,适应对象：中型企业,总经理,办公室,财务部,销售部,采供部,一车间,二车间,三车间,工艺科,质检科,二班组,一班组,三班组,直线职能制组织结构,柯达的直线职能制结构,2006,年年中，柯达进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直线职能制调整为事业部制,。,以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。,三、事业部制,事业部制,，即公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。,其特点可概括为：集中决策、分散经营,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务部,事业部制组织结构,产品事业部,区域事业部,事业部制组织结构,优点：,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；有利于产品结构的优化；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。,缺点：,管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。,适应对象：,大型企业、跨国公司、多元化经营企业。,组织结构的类型,上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。,现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。,普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。,