薪酬福利.PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源系列研讨薪酬福利,人力资源管理层次,联想愿景、使命、核心价值观,人力资源管理核心理念,人力资源管理平台,人力资源管理应用,人力资源管理服务,第一讲：岗位体系,第二讲：能力体系,第四讲：薪酬福利,第三讲：人力规划,第六讲：员工激励,第五讲：绩效管理,第七讲：员工培训,第八讲：员工发展,第九讲：矩阵管理,大纲,薪酬福利的目的,薪酬福利理念,薪酬福利结构设计,薪酬福利的目的,吸引,保留,激励,吸引优秀的人才加盟,留住绩优员工，保持队伍稳定,引导员工行为，调动员工积极性,马斯洛需要层次,生理需要,安定需要,社交需要,尊重需要,自我实现,合理的,薪酬福利,公平的,薪酬福利,激励的,薪酬福利,赫茨伯格的双因素理论,维持因素,薪酬福利,地位,管理风格,工作安全,人际关系,工作环境,企业政策,激励因素,工作内容,工作责任,业绩肯定,晋升机会,事业发展,工作成就,薪酬福利本身,没有激励作用,薪酬福利加上,绩效与发展,才产生激励,大纲,薪酬福利的目的,薪酬福利理念,薪酬福利结构设计,3,P,概念,岗位,Position,任职者,Person,绩效,Performance,角色,演员,演出,人岗匹配,岗位薪酬（,Pay for Position）,知识,Knowledge,影响,Impact,创新,Innovation,沟通,Communication,评分,定级,岗位评估（伟世,“,Mercer,”,）,胜任能力薪酬（,Pay for Competency）,意愿,行为,结果,知识,态度,价值观,特质,动机,技巧,工作绩效,工作目标,绩效薪酬（,Pay for Performance）,工作,目标,工作,绩效,绩效,评估,绩效,评定,培训与,发展,能力,素质,意愿,行为,直属主管的指导,内,部,和,外,部,环,境,薪酬,奖励,强化工作绩效及理想的行为,薪酬福利理念,薪酬福利的导向,文化与核心价值观,公司战略,薪酬福利的结构,固定工资与补贴,浮动工资与激励,福利与社会保险,薪酬福利的市场定位,薪酬福利与市场定位的定义,薪酬福利水平的市场定位,倡导公司文化与核心价值观,促进公司战略目标实现,薪酬福利市场定位（举例）,人力资源理念：,公司提倡员工高绩效，薪酬福利根据员工绩效要拉开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。,薪酬福利定位：,职员的平均年度收入（基本工资奖金）处于,IT,业界的50百分位水平。,干部的平均年度收入（基本工资奖金）处于,IT,业界的75百分位水平。,绩优员工的年度收入比一般员工应有20%50%的差距。,大纲,薪酬福利的目的,薪酬福利理念,薪酬福利结构设计,影响薪酬福利结构的因素,法律法规,人才供求,公司业绩,（财务状况）,消费物价,员工绩效,xi,薪酬福利结构,基本工资,补贴,奖励,福利与社会保险,销售目标,作为主要,绩效考核,基本工资较低,奖励较高,工作职责,作为主要,绩效考核,基本工资较高,奖励较低,销售,运营,支持,平衡风险与回报,工资范围（,Salary Range）,下限,Minimum,中间数,A%,上限,Maximum,中间数（1,A%）,中位值,Mid-Point,目标市场定位,红圈,Red Circle,绿圈,Green Circle,Spread,（,上限下限）,下限100%,符合职位,最低要求,的工资,完全胜任并,绩效良好的,工资,绩效卓越,的工资,学习,与,贡献,贡献,与,发展,工资范围（,Salary Range）,中位值（,Mid-Point）,是该级别在市场中公司的目标工资定位,在一般成熟的公司，该级别员工的实际平均工资会接近中位值,上限（,Maximum）,和下限（,Minimum）,A%,一般在20%到30%之间，比较流行的是20%,太大的,A%,会导致下限太低和上限太高,在级别较高的工资范围里，,A%,可以比较大,绿圈（,Green Circle）,和红圈（,Red Circle）,组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现,红圈出现的一般原因：长期任职同一岗位或高薪挖人才,绿圈出现的一般原因：新聘任员工或过快的提升,工资范围（,Salary Range）,中位值级差,Mid-Point,Progression,职位级别,工,资,Pay,Differential,重叠,Overlap,工资范围（,Salary Range）,工资结构需要有适度的中位值级差和重叠,太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别可能需要合并,一般中位值级差在15%到25%左右,重叠一般最多在50%左右,在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结构中，,Pay Differential,一般有十倍以上,工资架构与市场数据,Q1,Q3,平均,公司,平均,Q3=,市场,75%,工资,公司,平均=公司平均工资,公司定位=级别工资中位值,平均,=,市场平均工资,Q1=,市场,25%,工资,等级/,职位评分,工,资,公司定位,分析工资水平的工具,绩效评分（,Performance Rating）,胜任度（,Competency Level）,工资范围中的位置（,Position In Range）,控制工资比率（,Compa,-Ratio）,现职位任职时间（,Time In Job）,服务年限（,Year Of Service）,PIR与CR,PIR=,P,osition,I,n,R,ange,PIR,计算公式：,（月薪下限）（上限下限）100%,PIR=0%，,员工月薪等于下限,PIR=50%，,员工月薪等于中位值,PIR=100%，,员工月薪等于上限,CR=,C,ompa,-,r,atio,CR,计算公式：,月薪中位值100%,CR=100%，,员工月薪等于中间数,CR100%，,员工月薪高于,中位值,YOS与TIJ,YOS=,Y,ear,o,f,S,ervice,YOS,显示员工入司时间,与员工服务年限长短有关的参考,休假政策、长期服务奖、补充养老等,TIJ=,T,ime,I,n,J,ob,TIJ,显示员工担任现在职位的时间,与员工绩效有关的参考,绩效评估、工资调整、职位升迁等,工资调整（,Salary Review）,员工被提升工资一般应调整至对应的工资范围,工资调整应以新级别工资下限为基础（红线和兰线）,若工资调整至下限的幅度太低，可适当地调整至下限以上（绿线）,若员工工资已经比较高，有可能提升但没有工资调整（灰线）,一般调整幅度不应高于中位值级差,不要忘记与新级别的其他员工的工资做比较,提升（,Promotion）,下限,Minimum,上限,Maximum,中位值,Mid-Point,下限,Minimum,上限,Maximum,中位值,Mid-Point,胜任度与绩效,员工绩效,A（20%）,B（70%）,C（10%）,员,工,胜,任,度,高,中,低,工作,目标,有差异!,工资调整（,Salary Review）,下限,Minimum,上限,Maximum,中位值,Mid-Point,A,B,B,B,C,绩效评分（,Performance Rating）,高,低,低,0%,0%,0%,0%,确定工资（,Making Offer）,选定合适,应聘人,符合最低聘用条件？,与相同岗位人员比较,岗位与级别平均工资比较,工资下限,绿圈或,较低级别,工资下限与岗位平均工资之间,稍低于岗位平均工资,岗位与级别平均工资之间,稍低于级别平均工资,与,相同级别人员比较,尽量靠近中位值,不要超过上限,低于,等于,高于,低于,等于,高于,级别岗位,岗位,级别,低于,等于,高于,您,的,建议,需要,与应,聘人,的期,望值,比较,谢谢！,