QC新7大工具.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,QC,新七大工具,(New seven(N7)tool,),1.,親和圖,2.,關聯圖,3.,樹形圖,4.,矩陣資料解析法,5.,矩陣圖,6.,過程決定計畫圖,7.,箭形圖,品管新七大工具,品管新七大工具,VS.,品管七大工具,華洋企業,股份有限公司,降低活性碳罐,開閥壓不良率,?,案 例,西元,1972,年，日本科技聯盟的,納谷嘉信,教授,，由許多推行全面品質管理建立體系的方法,中，研究歸納出一套有效的品管工具，這個,方法恰巧有七項，為有別於原有的,QC,七大,工具，所以就稱呼為,QC,新七大工具。,New seven tool,1979,年正式公佈又稱品管新七大手法,能整理語言資料,New seven tool,能有效解決零亂的問題,全員系統導向,將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理,強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感,品管新舊七大工具之關係,品管新七大工具可以用來解決在,數值資料取出前,的問題整理，如從零亂問題中理出問題核心及找出解決的方法，而等到,數值資料取出後,的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決,基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，然而,數值資料的內容會直接影響品管的正確性,所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色,經營課題,複雜的現象,QC,新七大工具,整理訂方向,QC,七大工具,邁向自動化的資訊,整 理,資 訊,數值資料,QC,新,七大工具,QC,七大工具,資 料,事 實,語言資料,整理數值資料取得,後,問題,整理數,值資料,取得,前,問題,New seven tool,親和圖,樹狀圖,關聯圖,矩陣資料解析法,矩陣圖,箭形圖,過程決定計畫圖,1.,親和圖,(Affinity Diagram),p293,從混淆的狀態中掌握語言資料,，,將其整合以便發現問題,1,以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法,3,將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸納統合使這些事實之間的關係明朗化,2,從混淆不清的現象中找出,問題點,由,川喜田二郎,博士,(,K,awakita,J,irou,),於,1953,年所提出,K J,法,親和圖,(Affinity Diagram),圖 示,問 題,子議題,想法卡片,想法卡片,想法卡片,子議題,想法卡片,想法卡片,想法卡片,子議題,想法卡片,想法卡片,想法卡片,P295.FIGURE10-22,1.,找出確定的問題。,2.,發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。,(,一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法,),3.,限制參與者於,10,分鐘內寫完。,4.,將寫完的卡片放在一個平面上。,5.,攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有卡片。,親和圖,(Affinity Diagram),操作步驟,6.,請每位參與者將相同主題的卡片放至同組,。,7.,若不同意他人放卡片的位置，可將卡片移至你認,為對的地方。,8.,當所有卡片均已分組排列且參與者不再移動卡片時,表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。,9.,繪製親和圖，並提供所有參與者一份副本以使用。,操作步驟,親和圖,(Affinity Diagram),範例,:,假如你是一個老闆發現工廠品質成本過高,，,請利用親和圖找出問題原因,親和圖,(Affinity Diagram),從混淆不清的現象中找出,問題點,儀器,測試與檢驗,程序控制計算,內部,外部,重工,廢物,中斷時間,退貨,回收,客調查,品質成本不良,失敗成本,設備成本,2.,關聯圖,(Interrelationship Digraph,),p297,60,年代由日本慶應大學,千住鎭雄,教授開發出來的手法,關聯圖,將所有有關係的原因全部列出,，,用自由發言的方式討論出其因果關係,，,並以箭頭連結,，,進一步整理出重要原因,，,然後掌握問題核心,，提出解決對策的方法,1,2,用於,發現原因間或手段間有糾纏不清複雜的關係時，可,準確地掌握重點項目,，,以明確各原因之間的相互關聯,明確,因果關係,，,探索真因所在,1.,製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放,至相關議題欄位內，並在卡片間保留距離。,操作步驟,關聯圖,(Interrelationship Digraph),2.,製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：,“,圖內哪些議題受,到本議題影響,”,，當組員找相關的議題時，從第一個議題（,原因）向第二個議題（受該原因影響者）畫一個單方向箭頭,。直到所有議題都被討論完才結束此步驟。,3.,審查完所有箭頭且作必要的修改後，計算每張利貼的箭頭,數，並將數目記錄在利貼上。,4.,箭頭數最多的利貼便是“關鍵要素”。,5.,在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的,方法。,操作步驟,關聯圖,(Interrelationship Digraph),圖 示,關聯圖,(Interrelationship Digraph),顧客不知所需為何,行銷預測不,正,確,難以將工作分階段進行,需求定義 不足,許多同步進行工作,時常更,新工作,職員不足,缺乏溝通,人手過多,與錯過送貨日期相關的的議為何,?,太多選擇,根本原因,主要議題,-,單向型關聯圖,-,FIGURE 10-24,關聯圖,(Interrelationship Digraph),-,中央集中型,-,-,關係表示型,-,範例,:,假如你是一個老闆發現工廠失敗成本過高,，,請利用關聯圖找出影響要因,關聯圖,(Interrelationship Digraph),失敗成本,回收數量,重工數量,未重工成本,回收成本,總重工成本,單位重工成本,預防成本,缺陷單位,根本原因,主要議題,有助於列出解決已知問題時所需步驟,，,即,把要實現的,目的與需要採取的措施或手段，有系統地展開並繪製,成圖，尋找最佳手段或措施的一種方法,3.,樹形圖,(Tree Diagrams,),p298,以,目的,、,手段,不斷循環展開的進行分析,，,像大樹有順序的展開,以,分枝思考,，,追求逹成目的的,最佳手段,樹形圖,(Tree Diagrams,),圖 示,P300.FIGURE 10-26,操作步驟,樹形圖,(Tree Diagrams,),1.,集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的,議題,2.,一旦決定了，便問：,“,我們需要哪些步驟來解決或達到此主要議題？,”,3.,決定了主要議題時，便進入每個議題的下一個層,面以尋求第二層面的任務,(,手段,),。,4.,繼續由此往下推進，直到找出所有的步驟,。,以,分枝思考,，,追求逹成目的的,最佳手段,樹形圖,(Tree Diagrams,),圖 示,範例,:,欲製作一份新的廣告手冊,，,以樹形圖說明其工作項目內執行步驟,樹形圖,(Tree Diagrams,),指定所需插圖,手冊印刷,以,word,格式編寫文字,準備插圖進行印刷,選擇印刷商,由美編處取得編圖,蒐集文字和插圖,送出,REPs,與印刷商簽約,從各部門蒐集資料,行銷,財務,作業,重審文字,決定格式,4.,矩陣圖,（,Matrix Diagram,）,p301,Matrix Diagram,（矩陣圖）的概念和品質機能展開法,(QFD,）的符號使用、布局及應用相仿。,1,亦即將與問題有關的及因素，分別配置於行與列,，利用因素與因素之交點來了解彼此之間是否有關連,及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。,圖 示,矩陣圖,（,Matrix Diagram,）,高,(9),中,(3),低,(1),a,i,a,2,a,1,B,A,a,i,b,1,b,2,b,i,b,n,利用因素與因素之交點來，給予符號以了解有無關連及關聯程度,三階評價,操作步驟,1.,經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細,思考討論後,，,決定決定矩陣圖內使用的議題,或維度數目,2.,選擇適當的矩陣圖,3.,決定行與列的所要排列因素,4.,在矩陣圖內放置適當的符號,(,記入有無關聯或關連程度的符號,),5.,將無關聯與關聯程度予以數量化,矩陣圖,（,Matrix Diagram,）,簡化,程序,更改,訂價,減少,選擇,訂定,成本,改善,定義,改善,資料庫,選 擇,3,設備可用度,1,空間,18,培訓時間,40,員工時間,12,資本投資,總數,所需資源,高,(9),中,(3),低,(1),範例,:,FIGURE 10-28,減少記帳錯誤的機會,9*4)+3+1=40,矩陣圖,（,Matrix Diagram,）,5.,矩陣資料解析法,（,Prioritization Grid,）,p298,使用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析,唯一數據解析法，但結果仍以圖表來表示。,將已知的資料,，,經過整理計算判斷與解析後,，,利用電腦進行多變量分析,(,主成份分析,),，該法,適用於複雜多變且需要解析的案例,，,是一種,在品質管理專業領域中較複雜的方法,操作步驟,1.,決定選擇與決策標準。,2.,按重要性排列決策標準。,3.,在各個選擇內為各項標準評比,(,給予比重,),，所有比重 總合為,1,。,4.,將每一個標準之個別權重加總，而得到總權重，總權除方案數目即得到平均權重,，,依據平均權重來對標準進行排序,.,矩陣資料解析法,（,Prioritization Grid,）,5.,所有方案賦予等級,(,排名,4,是最佳,、,1,是最差,),6.,將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得分,7.,在各個方案之重要性得分加總,8.,根據重要性總合排名選擇順序,矩陣資料解析法,（,Prioritization Grid,）,操作步驟,圖 示,矩陣資料解析法,（,Prioritization Grid,）,標 準,選擇,顧客接受度,(,最重要,),成本,可靠度,強度,(,最不重要,),重要性,總分,選擇,排名,方案,A,百分比重,（,0.4,）,（,0.3,）,（,0.2,）,(0.1,）,排名,4,3,3,1,重要性得分,1.6,0.9,0.6,0.1,3.2,1,方案,B,百分比重,（,0.3,）,（,0.4,）,（,0.1,）,（,0.2,）,排名,3,4,1,2,重要性得分,0.9,1.6,0.1,0.4,3.0,2,方案,C,百分比重,（,0.25,）,（,0.25,）,（,0.25,）,（,0.25,）,排名,1,2,4,3,重要性得分,0.25,0.5,1.0,0.75,2.5,3,方案,D,百分比重,（,0.3,）,（,0.1,）,（,0.2,）,（,0.4,）,排名,3,1,3,4,重要性得分,0.9,0.1,0.6,1.6,3.2,1,比重總合,1.25,1.05,0.75,0.95,平均比重,0.31,0.26,0.19,0.24,標準排名,1,2,4,3,0.4+0.3+0.2+0.1=1,1.25/4,=0.31,(0.4)*4=1.6,1.6+0.9+0.6+0.1,=3.2,由於,PDPC,法針對每一過程的可能結果,，,事先採取各種防患措施,，,並隨著事態的發展,，,一面預測一面修正,，,使結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析,2,6.,過程決定計畫圖,(Process Decision Control Chart)p301,日本東京大學教授,近藤次郎,於,1968,年所開發,PDPC,法,1,主要針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目標，必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生的路線圖,圖 示,過程決定計畫圖,(Process Decision Control Chart),A,0,C,1,B,q,B,2,B,1,Z,A,p,A,3,A,2,A,1,C,2,C,3,C,r,D,s,E,2,D,1,D,2,E,1,F,1,A,0,特點,是動態的手法,具有預測性與臨時應變性,能提高目標的逹成率,過程決定計畫圖,(Process Decision Control Chart),操作步驟,1.,製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格,2.,進入第二層面時，大略列出執行細節,3.,在第三層面時提出疑問：,“,本執行階段可能發生哪些,意外狀況？,”,或是,“,這個階段可能在那裡出錯？,”,4.,在第四層面時，腦力激盪出可能的對策來解決第三層,面所提出的問題。,5.,評估這些對策的可行性，並且在可行處以,做為標示,，在不可行處則以,予以標示。,過程決定計畫圖,(Process Decision Control Chart),圖 示,過程決定計畫圖,(Process Decision Control Chart),FIGURE 10.30,展望未來,，,將,問題導向最希望的結果,以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形,，,並以這種圖形作為管理的手段，而以箭頭規劃作業和事件之前後順序的工具此手法類似甘特圖。,2,1957,年美國杜邦公司推出發展而成,，,亦稱計畫評核圖或要徑圖,透過小組討論對某事項或工程的實施,，,建立最佳的日程,計畫並管理,，,使其能順利完成的一種手法,1,7.,箭形圖,(Activity network diagram),p303,可記錄並列出進行中的作業其,流程,及個別所需,時間,，,藉以,了解工作的實際情況,3,操作步驟,1.,從樹狀圖之策略中選出一個,作為目標,2.,列出所需作業名稱,3.,將各作業所需時間及條件記入表單,4.,尋找作業間的順序關係,5.,繪製要徑圖,箭形圖,(Activity network diagram),圖 示,特點,整體計畫能否如期完成的影響關係,，,表現得相當清楚,各項工作提早或延後完工的話,，,對整個計畫的最終完成日期,及,改變的狀況可立即知道,箭形圖,(Activity network diagram),範例,:,某學校要進行推廣教育訓練計畫,，利用箭形圖繪製其進程,箭形圖,(Activity network diagram),2,1,4,6,8,10,3,5,7,9,蒐集相關資料,訂定課程內容,佈置會場,公布課表,製作講義,聘請老師,尋求場地,課程時間表,安排學員位置,開 班,