如何构建供应链.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一节 供应链结构模型,第三节 基于产品的供应链设计,第四节 供应链设计原则,案 例：惠普公司的供应链,学习目标,学习完本章后，你将能够：,1,描述并区分供应链的链状模型和网状模型；,2,说明基于产品的供应链设计策略；,3,说明产品生命周期对供应链设计策略的影响；,4,说明基于产品的供应链设计应遵循的步骤；,5,叙述供应链设计应遵循的基本原则。,第二章 供应链的构建,第二章 供应链的构建,第一节 供应链结构模型,供应链的模型,：,链状模型,网状模型,链状模型,I,第二章 供应链的构建,链状模型,I,B,A,D,E,C,自然界 供应商 制造商 分销商 用户,第一节 供应链结构模型,链状模型,B,A,D,E,C,第二章 供应链的构建,链状模型,供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。,供应链的方向,第一节 供应链结构模型,B,A,D,E,C,模型,中的箭头方向即表示供应链的物流方向。,第二章 供应链的构建,链状模型,B,A,D,E,C,在下面的模型中，定义,C,为制造商时，可以相应地认为,B,为一级供应商，,A,为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商,；同样地，可以认为,D,为一级分销商，,E,为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商,。一般地讲，一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。,供应链的级,第一节 供应链结构模型,第二章 供应链的构建,模型,反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。,供应链的结构模型,III,：,网状模型,B,D,C,第一节 供应链结构模型,第二章 供应链的构建,供应链的结构模型,III,：网状模型,B,D,C,入点和出点,第一节 供应链结构模型,把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户,第二章 供应链的构建,网状模型,入点和出点,对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。,A1,为入点，,A2,为出点。,B,D,C,A1 A2,第一节 供应链结构模型,第二章 供应链的构建,有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。,网状模型,子网,B,D,A,C1,C2,C3,C4,E,F,第一节 供应链结构模型,第二章 供应链的构建,把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。,网状模型,虚拟企业,B,H,A,E,C,D,F,G,I,第一节 供应链结构模型,第二章 供应链的构建,需求特征,功能性产品 创新性产品,一、产品的类型与功能特征,产品寿命周期,(,年,)2 1,3,边际贡献率,(%)5,20,20,60,产品多样性 低 高（每一目录上千）,预测的平均边际错误率,(%)10 40,100,平均缺货率,(%)1,2 10,40,季末降价率,(%)0 10,25,按订单生产的提前期,6,个月,1,年,1,天,2,周,第三节 基于产品的供应链设计,第二章 供应链的构建,第三节 基于产品的供应链设计,供应链设计与产品类型策略矩阵,二、基于产品的供应链设计策略,功能性产品创新性产品,有效性供应链,匹配 不匹配,反应性供应链,不匹配 匹配,第二章 供应链的构建,第三节 基于产品的供应链设计,供应链设计与产品类型策略矩阵,二、基于产品的供应链设计策略,若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：,功能性产品革新性产品,有效性供应链,匹配 不匹配,反应性供应链,不匹配 匹配,1,、削减企业内部成本；,2,、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效,降低整条链上的成本；,3,、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。,但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。,第二章 供应链的构建,第三节 基于产品的供应链设计,二、基于产品的供应链设计策略,用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：,功能性产品革新性产品,有效性供应链,匹配 不匹配,反应性供应链,不匹配 匹配,1,）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。,2,）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；,3,）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。,第二章 供应链的构建,第三节 供应链体系的设计策略,三、产品生命周期的供应链策略,产品生命周期,特,点,供,应,链,策,略,引,入,期,无法准确预测需求量,大量的促销活动,零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品,订货频率不稳定且批量小,产品未被市场认同而夭折的比例较高,供应商参与新产品的设计开发,在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划,原材料、零部件的小批量采购,高频率、小批量的发货,保证高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货发生,避免生产环节和供应链末端的大量储存,安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品,供应链各环节信息共享,成,长,期,市场需求稳定增长,营销渠道简单明确,竞争性产品开始进入市场,批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本,作出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客,确定主要顾客并提供高水平服务,通过供应链各方的协作增强竞争力,服务与成本的合理化,成,熟,期,竞争加剧,销售增长放缓,一旦缺货，将被竞争性产品所代替,市场需求相对稳定，市场预测较为准确,建立配送中心,建立网络式销售通路,利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值,通过延期制造、消费点制造来改善服务,减少成品库存,衰,退,期,市场需求急剧下降,价格下降,对是否提供配送支持及支持力度进行评价,对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等,四,、,基于产品的供应链设计步骤,分析市场竞争环境（产品需求）,现有供应链分析,提出供应链设计方案（分析必要性）,建立供应链设计目标,分析供应链组成,分析和评价可能性,设计和产生新的供应链,检验新的供应链,完成供应链设计,工具和技术,反馈比较,决策点,比较新旧供应链,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,在系统建模设计方法中,存在两种设计方法,即自上向下和自下向上的方法。自上向下的方法是从全局走向局部的方法，自下向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自上向下和自下向上的综合。,第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,简洁性是供应链的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，有利于减少采购成本，推动实施,JIT,采购法和准时生产。生产系统的设计更是应以精细思想,(Lean Thinking),为指导，努力实现从精细的制造模式到精细的供应链这一目标。,2.,简洁性原则,第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,供应链的各个节点的选择应遵循强,强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就象一个独立的制造单元（独立制造岛），这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。,2.,简洁性原则,3.,集优原则,(,互补性原则,),第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。,2.,简洁性原则,3.,集优原则,(,互补性原则,),4.,协调性原则,第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,不确定性在供应链中随处可见，,并,导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。,2.,简洁性原则,3.,集优原则,(,互补性原则,),4.,协调性原则,5.,动态性,(,不确定性,),原则,第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,2.,简洁性原则,3.,集优原则,(,互补性原则,),4.,协调性原则,5.,动态性,(,不确定性,),原则,6.,创新性原则,进行创新设计，要注意几点：,一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；,三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作；,四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证,创新设计是系统设计的重要原则，没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新性是很重要的一个原则。要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新设计。,第四节 供应链设计原则,第二章 供应链的构建,1.,自上向下和自下向上相结合的设计原则,2.,简洁性原则,3.,集优原则,(,互补性原则,),4.,协调性原则,5.,动态性,(,不确定性,),原则,6.,创新性原则,供应链建模,时,，通过战略性的思考,来,减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性上，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。,7.,战略性原则,第四节 供应链设计原则,思 考 题,1,用图说明什么是供应链的链状模型和网状模型。,2,功能型产品与创新型产品有什么区别？,分别与什么类型的供应链相匹配？,3,简述基于产品的供应链的设计步骤。,4,简述供应链设计原则。,5,对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同？,6,美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案？为什么？,第二章 供应链的构建,DeskJet,打印机是惠普的主要产品之一。,该公司有,5,个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为,6,个月。,在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单,98%,的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存,(,一般需要,7,周的库存量,),。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题,惠普打印机的生产、研究开发节点分布,16,个国家，销售服务部门节点分布,110,个国家，而其总产品超过,22000,类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压,110,伏和,220,伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为,“,工厂本地化（,Factory Localization,）,”,。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,存在的问题,惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（,Make-To-Stock,）,的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过,JIT,模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。,存在的问题,这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，,因此,欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心,存在的问题,占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,中国,法国,提高产品需求预测的准确性,很,难,！,在不牺牲顾客服务水平,的,前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,任务,供应商、制造点（温哥华,）、,分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（,PCAT,，,Printed Circuit Board Assembly and Test,）,和 总机装配（,FAT,，,Final Assembly And Test,）。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,PCAT,过程中，电子组件（诸如,ASICs,、,ROM,和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；,FAT,过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。,在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲,。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,。,通过将定制化工作推迟到分销中心进行（,“,延迟,”,策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,解决方案,这样一种生产组织策略，称之为,“,分销中心本地化（,D C Localization,）,”,。,电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,案例：惠普台式打印机供应链的构建,效 果,为了达到,98%,的订货服务目标，原来需要,7,周的成品库存量现在只需要,5,周的库存量，一年大约可以节约,3000,万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。,同时，打印机总装厂对分销中心实施,JIT,供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量,+,安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量，并提高服务水平的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。,由于打印机的价格,的降低,，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。,