区域营销中心主任培训.ppt

区域营销中心主任工作效能提升区域营销中心主任工作效能提升方案方案一一一一.形式背景分析形式背景分析形式背景分析形式背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流目目 录录通信运营已进入通信运营已进入3G3G和全业务时代，竞争格局发生变化和全业务时代，竞争格局发生变化固定通信固定通信移动通信移动通信宽带接入宽带接入中国移动中国移动中国联通中国联通中国电信中国电信3G制式：TD-SCDMA3G品牌：G33G制式：CDMA20003G品牌：天翼3G制式：WCDMA3G品牌：沃/WO移动合并铁通，取得固网运营牌照联通合并网通，取得固网运营牌照电信收购联通C网，取得移动通信网络运营牌照三大运营商互三大运营商互相渗透，展开相渗透，展开全业务竞争全业务竞争3 3GG牌牌照照发发放放3G3G网网络络建建设设3G视频3G数据3G语音2G数据2G语音固定宽带无线宽带LTE4G业务FMC业务FMS业务固定移动捆绑业务与语音业务不同的与语音业务不同的数据业务运营模式数据业务运营模式我们经常碰到下面一些问题我们经常碰到下面一些问题区域营销中心主任工作中问题聚焦分析区域营销中心主任工作中问题聚焦分析1.1.1.1.为什么客户无缘无故就丢了为什么客户无缘无故就丢了为什么客户无缘无故就丢了为什么客户无缘无故就丢了如何察觉问题如何察觉问题如何察觉问题如何察觉问题2.2.2.2.我到底碰到了什么问题我到底碰到了什么问题我到底碰到了什么问题我到底碰到了什么问题如何有效陈述问题如何有效陈述问题如何有效陈述问题如何有效陈述问题3.3.3.3.客户究竟要什么客户究竟要什么客户究竟要什么客户究竟要什么如何理清问题如何理清问题如何理清问题如何理清问题4.4.4.4.如何突破客户联络人如何突破客户联络人如何突破客户联络人如何突破客户联络人如何进行原因识别如何进行原因识别如何进行原因识别如何进行原因识别5.5.5.5.如何确定决策目标如何确定决策目标如何确定决策目标如何确定决策目标6.6.6.6.有效打动客户有效打动客户有效打动客户有效打动客户如何制定行动方案如何制定行动方案如何制定行动方案如何制定行动方案7.7.7.7.客户的需求该如何满足客户的需求该如何满足客户的需求该如何满足客户的需求该如何满足-如何评估方案并进行如何评估方案并进行如何评估方案并进行如何评估方案并进行决策决策决策决策我们遇到这样的情景：客户一直都好我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，结果有好的，也没有提出什么问题，结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？无故就丢了呢？客户联络人总是不帮你联系公司客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？负责人，怎么办呢？对手提供了什么，给了客户什么优对手提供了什么，给了客户什么优惠？惠？客户公司的决策者是谁？谁是影响客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系者？谁是使用者？他们有什么关系？客户到底是为什么购买我们的产品？客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？给客户带来什么帮助？为应对挑战，急需提升区域营销中心主任队伍的工作效能为应对挑战，急需提升区域营销中心主任队伍的工作效能区域营销中心主任区域营销中心主任工作效能的高低取决于工作效能的高低取决于以下三方面：以下三方面：一一一一.形式背景分析形式背景分析形式背景分析形式背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流目目 录录项目整体规划项目整体规划流程优化流程优化机制保障机制保障能力提升能力提升澄清战略构建模式实施优化定制计划定式辅导定制培训人岗匹配绩效考核薪酬制度激励制度一一一一.形式背景分析形式背景分析形式背景分析形式背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则流程优化流程优化流程优化流程优化能力提升能力提升能力提升能力提升机制保障机制保障机制保障机制保障四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流目目 录录区域营销中心主任区域营销中心主任效能的提升应以组织流程的高效性为基础效能的提升应以组织流程的高效性为基础澄清战略澄清战略澄清公司市场经营战略澄清公司组织战略澄清公司人力资源战略构建模式构建模式全业务运营模式研究构建集客服务营销模式构建数据业务运营模式构建属地化管理模式实施优化实施优化业务流程设计与优化组织结构设计与优化组织与流程优化的实施组织流程优化三步曲：组织流程优化三步曲：通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略市场经营战略组织战略人力资源战略企业战略框架企业战略框架经营层面企业外部环境支撑层面企业内部环境通信产业市场发生了哪些变化？面临什么竞争格局？宜采取什么样的竞争策略市场经营战略对组织结构和流程设计提出了什么要求？如何设定自身的组织战略？向什么方向转型？为实现市场经营战略目标，人力资源如何规划？如何供应和培养才能满足组织转型的要求？主题分析主题分析市场发展趋势市场竞争格局客户资源现状业务运营模式市场竞争策略组织管理问题人力资源需求构建模式构建模式实施优化实施优化澄清战略澄清战略集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式移动网固网互联网3GCDMAGSM2GIPTVADSLISDNVPNNGNPSTN家庭客户个人客户集团客户公共事业中小企业客户网络客户关系管理eTom标杆研究标杆研究:运营能力现状与最佳实践差距分析运营能力现状与最佳实践差距分析服务与运作价值链管理网络资源管理企业管理全业务运营模式研究全业务运营模式研究全业务运营对于国内运营商是一个全新的课题，我们可以借鉴国际运营商的先进运营经验；在组织结构上，国际运营商也有相应的调整与变革。构建模式构建模式实施优化实施优化澄清战略澄清战略审视公司运营职能审视公司运营职能构建模式构建模式实施优化实施优化澄清战略澄清战略三大矛盾战略开发战略开发与确认与确认销售销售/开通开通业务保障业务保障计费计费市场策略开发和规划市场策略开发和规划业务策略开发与规划业务策略开发与规划合作伙伴管理规划合作伙伴管理规划客户关系管理客户关系管理业务运营业务运营合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理平台策略开发与规划平台策略开发与规划平台运营平台运营规划层规划层设计与开发设计与开发开发支持开发支持与就绪与就绪营销管理和客户管理支持营销管理和客户管理支持业务开发和运营支持业务开发和运营支持合作伙伴开发和管理支持合作伙伴开发和管理支持平台开发和运营支持平台开发和运营支持开发层开发层实施层实施层市场（客户）市场（客户）市场（客户）市场（客户）管理管理管理管理业务管理业务管理业务管理业务管理平台管理平台管理平台管理平台管理合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴客客 户户构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式行业客户行业客户经理经理销售代理销售代理（SASA）集集 团团 客客 户户综合业务需求综合业务需求全业务技术支撑团队全业务技术支撑团队标准化业务需求标准化业务需求全业务后台支撑团队全业务后台支撑团队 需工维、网络配合需工维、网络配合的综合型业务的综合型业务工程方案工程方案设计团队设计团队工程实施及工程实施及保障团队保障团队业务开通及业务开通及保障团队保障团队客户需求响应客户需求响应售后团队售后团队报障报障受理层受理层产品层产品层接触层接触层实施层实施层响应层响应层行业专家团队行业专家团队面向细分行业的面向细分行业的客户服务团队客户服务团队全业务系统集成团队全业务系统集成团队定制化业务需求定制化业务需求合作管合作管理团队理团队多层次多层次多团队多团队构建模式构建模式实施优化实施优化澄清战略澄清战略评估研究评估研究(Evaluation)(Evaluation)设计部署设计部署(Design)(Design)实施优化实施优化 (Implementation)(Implementation)1 12 23 3建立流程整体视图，结建立流程整体视图，结合业务战略、组织及合业务战略、组织及IT IT现现状，对流程体系进行系状，对流程体系进行系统梳理分析统梳理分析根据目标系统的演进要根据目标系统的演进要求，结合既有流程的调求，结合既有流程的调整方向，制订新的流程整方向，制订新的流程视图，进行流程及规则视图，进行流程及规则的描述与界定的描述与界定把新的流程体系导入到把新的流程体系导入到管理运营之中，并通过管理运营之中，并通过实时监控实现关键流程实时监控实现关键流程动态调优动态调优流程调研分析流程调研分析关键流程筛选关键流程筛选流程管理现状评估流程管理现状评估流程改进流程改进/优化报告优化报告流程管理体系构建流程管理体系构建流程梳理与优化流程梳理与优化-流程分级视图开发流程分级视图开发-流程规则开发流程规则开发-流程原型开发流程原型开发-流程绩效指标设计流程绩效指标设计流程配套资源调整流程配套资源调整流程试运行流程试运行流程管理制度开发流程管理制度开发流程管理培训与宣贯流程管理培训与宣贯流程测评流程测评目目标标关关键键任任务务运用运用EDIEDI模型优化业务流程模型优化业务流程业务流程重组各阶段成果业务流程重组各阶段成果 综合采用各种综合采用各种BPRBPR（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与制作，提供一系列服务制作，提供一系列服务流程定量统计分析流程定量统计分析流程定性结构分析流程定性结构分析流程流程管理现状评估管理现状评估报告报告流程改进流程改进/优化报告优化报告E阶段D阶段I阶段可视化流程可视化流程图图/流程手册流程手册流程管理制度流程管理制度流程实施效果建立面向客户和市场的端到端流程及相关组织架构，提升运营效能，支撑市场战略构建模式构建模式实施优化实施优化澄清战略澄清战略一一一一.形式背景分析形式背景分析形式背景分析形式背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则流程优化流程优化流程优化流程优化能力提升能力提升能力提升能力提升机制保障机制保障机制保障机制保障四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流目目 录录定级认证评测结合，建立集团客户经理胜任力模型定制培训根据集团客户经理的能力短板设计定制化课程，并实施培训团队学习培养集团客户经理团队学习能力，将培训内容落地，并实现效能的不断提升经验固化运用IT和网上学习平台，将优秀经验固化并传播推广区域营销中心主任区域营销中心主任能力提升总体视图能力提升总体视图评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的第一步第一步理解客户经理工作的环境和要求理解客户经理工作的环境和要求客户经理的工作目标客户经理的工作目标区分客户经理工作目标的不同层次区分客户经理工作目标的不同层次区分岗位模型的不同层次区分岗位模型的不同层次建立客户经理岗位模型建立客户经理岗位模型分析对不同层次目标的工作职责分析对不同层次目标的工作职责建立建立岗位岗位模型模型 评测体系评测体系开发客户经理开发客户经理评测工具评测工具工具试测工具试测和检验和检验客户经客户经理工作理工作的胜任的胜任力模型力模型认证体系设认证体系设计计认证操作办法制定认证操作办法制定 认证流程设计认证流程设计 认证分级制度确认证分级制度确定定 评测师培训评测师培训 试点评测试点评测 方案应用规划方案应用规划环节环节 1 1、2 2、3 3 侧重：能力细分体系研究侧重：能力细分体系研究环节环节 4 4、5 5、6 6 侧重：定级认证方案开发侧重：定级认证方案开发区域营销中心主任区域营销中心主任的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节A A）能力细分）能力细分建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位客户经理定位：主导实干主导实干业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：配合客户拜访，建立联系需求挖掘与整理整合解决方案（业务支撑部门）方案的呈现于探讨（业务支撑部门）商务谈判合同起草与签订客户经理定位：主导监督主导监督业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：配合推广工单提交数据制作（网络部、帐务中心等）业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）业务试用正式商用客户经理定位：主导协调主导协调业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合地市客户经理：主导协调客户回访关系维护投诉处理业务变更系统后期维护（业务支撑部门、厂家）集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位售前阶段售中阶段售后阶段定级认证定级认证定制培训定制培训团队学习团队学习经验固化经验固化根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责客户服务中的工作职责集团客户部客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机 对集团产品/服务进行推广，使客户产生购买意向通过维系、深化客户关系，发展和保有客户 地市客户经理：建立和维护客户关系收集客户信息，寻找、识别和确认商机 向集团客户部反映需求集团客户部客户经理：协调各部门关系，促进产品/服务的正式实施现场安装实施的推进接受地市公司问题反映，反馈改进措施签订正式使用合同地市客户经理：协调配合产品/服务在客户各地市分公司的实施向集团客户部反映实施过程中存在的问题按照改进建议，为客户提供服务集团客户部客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修接受地市公司产品/服务投诉或报修，反馈改进措施关系的维护地市客户经理：维护客户关系回访客户，接收产品/服务投诉或报修按照改进措施，为客户提供服务售前阶段售中阶段售后阶段定级认证定级认证 定制培训定制培训团队学习团队学习经验固化经验固化业务部门：针对不同行业提供行业分析、需求分析根据客户经理需求制定产品方案或解决方案对产品或方案实施现场讲解，促进推广业务部门：配合产品/服务的现场实施监督产品提供商产品/服务测试交付测试报告，提出改进意见业务部门：接受集团客户部门提供的客户投诉和报修，提供解决方案协调厂家进行现场服务交付处理报告结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型技能层级的划分及各层级指标的界定 岗位目标初级客户初级客户经理经理中级客户中级客户经理经理信息化顾问信息化顾问高级客户高级客户经理经理了解有关的基本概念及方法，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项技能的能力 熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历，基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能 精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能 指导下运用指导下运用独立运用独立运用能手级能手级基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，推导出三层级的客户经理岗位职责推导出三层级的客户经理岗位职责各移动公司各移动公司可根据当地可根据当地集团客户经集团客户经理的现状选理的现状选择设置级别，择设置级别，通常情况设通常情况设置三个级别置三个级别即可。即可。说明说明以以“客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长”岗位职责为基础岗位职责为基础示例示例定级认证定级认证定制培训定制培训团队学习团队学习经验固化经验固化行为行为归纳归纳找出集团客户经理的短板找出集团客户经理的短板1.集客经理工作技能与新时期集团客户服务营销要求相比普遍存在；2.在一些关键技能上，包括5大关键技能（需求理解与分析、方案设计、方案营销、竞争策略分析，集团销售商务沟通与谈判）整体水平不高，难以高标准满足“稳定客户和推广信息化应用”两大核心任务。客客户户经经理理能能力力导导向向分分析析设计针对集团客户经理的定制化课程设计针对集团客户经理的定制化课程序号序号课课程需求程需求课课程名称程名称重点内容重点内容提升能力提升能力11、通信行业竞争态势分析2、集团客户需求深度分析通信市场分析集团客户需求放大镜竞争形势分析 各家运营商竞争策略分析集团客户信息化需求现状及需求点深度分析分析思维竞争意识产品知识需求了解2集团客户保有与维系方法集团客户攻守有道集团客户竞争分析 集团客户保有策略集团客户关系维护策略集团客户拓展策略竞争意识客户保有策略客情维系策略和方法31、信息化产品及产品的价值组合2、信息化方案营销技能信息化方案针对性营销信息化产品销售锦囊信息化产品及价值组合知识信息化方案营销流程 信息化产品营销技巧和话术商务谈判技巧团队协作说服影响力组织多种方式活化培训过程，将培训效果最大化组织多种方式活化培训过程，将培训效果最大化管理沙龙管理沙龙知识竞赛知识竞赛多种形式的活动贯穿于培训，将有利于：多种形式的活动贯穿于培训，将有利于：l将枯燥的内容娱乐化，在娱乐中掌握学习内容，例如：知识竞赛l提高组织文化建设，例如：联欢晚会或才艺表演l开拓视野，提高管理能力，例如：管理沙龙、辩论赛联欢晚会联欢晚会团队学习能力是提升团队核心能力的基础，核心能力提升团队学习能力是提升团队核心能力的基础，核心能力提升促进促进工作模式，新的工作模式促进工作效能提升工作模式，新的工作模式促进工作效能提升共享愿景的组织能共享愿景的组织能力力高效交高效交流的组流的组织能力织能力处理复杂问题的处理复杂问题的组织能力组织能力团队工作模式团队工作模式团队工作模式团队工作模式团队工作模式团队工作模式团队核心能力团队核心能力团队核心能力团队核心能力团队学习能力团队学习能力团队工作效能提升团队工作效能提升团队学习的特点团队学习的特点突出突出“助人自助助人自助”，而非强调，而非强调“工具工具”和和“方法方法”；采用采用“培训培训+教练教练+推进推进”，而非单纯，而非单纯“宣讲宣讲”和和“灌灌输输”；实施领导和成员同步实施领导和成员同步“演练演练+实践实践+改变改变”，而非领导，而非领导指挥成员改变；指挥成员改变；坚持坚持“在解决业务问题过程中学习在解决业务问题过程中学习”，而非在，而非在“工作工作”之外增加之外增加“学习学习”负担。负担。团队学习能力提升实施过程（团队学习能力提升实施过程（1/2）1 1）整体实施思路）整体实施思路提高绩效是目的，团队是实施载体，团队领导是推进重点，提高绩效是目的，团队是实施载体，团队领导是推进重点，团队成员是行为主体，团队氛围是保障条件，行为改变是阶团队成员是行为主体，团队氛围是保障条件，行为改变是阶段成果。段成果。2 2）整体推进策略整体推进策略 建立先导小组，三个层面共同推进建立先导小组，三个层面共同推进高层领导推进高层领导推进&外部顾问定期交流外部顾问定期交流人力资源部推进人力资源部推进&外部顾问辅导合作外部顾问辅导合作部门领导推进部门领导推进&外部顾问全程辅导外部顾问全程辅导树树“标杆标杆”、帮、帮“旁观旁观”、促、促“后进后进”搭建平台，交流信息，营造氛围搭建平台，交流信息，营造氛围团队学习能力提升实施过程（团队学习能力提升实施过程（2/2）3 3）部门实施要点）部门实施要点在现有工作平台上建立学习机制在现有工作平台上建立学习机制以核心业务为内容建立演练场以核心业务为内容建立演练场4 4）项目组的构成与工作方式项目组的构成与工作方式项目组构成：共同工作实施项目项目组构成：共同工作实施项目 （内部）试点公司先导小组（内部）试点公司先导小组 （外部）外部服务小组（外部）外部服务小组 工作方式：双方互动实现价值工作方式：双方互动实现价值 内部团队内部团队 外部顾问外部顾问 认知认知 培训培训 实践实践 教练教练 改变改变 推进推进团队学习过程需要部门领导的积极参与，发挥学习促进者作用团队学习过程需要部门领导的积极参与，发挥学习促进者作用片区经理片区经理区域营销区域营销中心主任中心主任促进小组促进小组集团客户经理集团客户经理运营体系运营体系角色定位角色定位1.1.片区经理片区经理：参与到本部门团队学习的整个过程，并 指导团队成员学习能力提升，发挥辅导 和促进作用2.2.区域营销中心主任区域营销中心主任：引入团队学习模式，培养移动促进 小组，将团队学习模式移植到公司内部3.3.促进小组促进小组：成为变革和学习的主导者，促进团队学习 模式在部门内积极传播下去4.4.集团客户经理集团客户经理：积极参与到团队学习过程，提升个人 和部门的工作效能团队学习采用多种学习模式解决实际工作之问题团队学习采用多种学习模式解决实际工作之问题 经验学习经验学习实践学习实践学习模仿学习模仿学习共享学习共享学习应用以往知识创造知识吸收外部 知识内部知识 显现出来团队学团队学习习类型类型系统管理客户经理客户经理工作工具工作工具管理管理学习培训学习培训/考试考试统计分析统计分析论坛论坛评测管理评测管理团队学习能力的培养团队学习能力的培养团队学习提升成果团队学习提升成果 1.1.提升团队内个人能力提升团队内个人能力团队主管：管理观念转变、管理行为改变、成为管理教练；团队主管：管理观念转变、管理行为改变、成为管理教练；团队成员：主动性提升、参与性增加、工作技能提高、成就感团队成员：主动性提升、参与性增加、工作技能提高、成就感增强；增强；团队氛围：目标共享上下同欲、群策群力互信互赖、心理安全团队氛围：目标共享上下同欲、群策群力互信互赖、心理安全积极贡献、持续改进勇于创造。积极贡献、持续改进勇于创造。2.2.改善团队和个人绩效改善团队和个人绩效突破挑战性业务指标；突破挑战性业务指标；破解复杂的破解复杂的“老大难老大难”问题；问题；实现团队阶段性的绩效目标。实现团队阶段性的绩效目标。3.3.积聚团队内知识积聚团队内知识创建有特色的团队工作模式；创建有特色的团队工作模式；参与修改的工作程序和流程；参与修改的工作程序和流程；提炼团队及成员变化成长的典型案例。提炼团队及成员变化成长的典型案例。为了实现区域营销中心主任效能的持续提升，应运用网上学习（为了实现区域营销中心主任效能的持续提升，应运用网上学习（E-E-learninglearning）平台和）平台和ITIT平台将优秀经验推广传播并固化平台将优秀经验推广传播并固化网上学习平台IT平台 经验固化案例集流程集工具集创建知识沉淀与传播体系创建知识沉淀与传播体系在日常工作和学习培训两个环节来帮助客户经理，有效记录工作和学在日常工作和学习培训两个环节来帮助客户经理，有效记录工作和学习的过程，并以这两个维度做为认证晋级的基础。通过习的过程，并以这两个维度做为认证晋级的基础。通过“认证评测认证评测”、“日常工作管理日常工作管理”、“学习培训与考试学习培训与考试”“”“过程跟踪过程跟踪”四个子系统，四个子系统，完成客户经理个性化学习到能力提升再提升的过程完成客户经理个性化学习到能力提升再提升的过程。认证评测认证评测日常工作管理日常工作管理提供日常工作支持，实现工作过程跟踪、考核学习培训与考试学习培训与考试提供在线学习，实现学习情况跟踪、考核认证评测后，对集团客户经理的下一轮评估提供依据标准。过过 程程 跟跟 踪踪认证评测认证评测客户经理销售平台客户经理销售平台客户跟踪、反馈，信息统计分析客户跟踪、反馈，信息统计分析提升客户经理工作效率，提高客户满意度提升客户经理工作效率，提高客户满意度系统运行保障机制系统运行保障机制通过IT技术将繁琐的日常工作流程优化、信息化，提高工作效率，节约成本，实现客户信息的共享。包括系统运行费用，费用预算管理，维护制度，运行机制保障等。以客户信息和产品信息为基础，从销售前的准备，销售中的支持，到销售后的服务及反馈，构成完整的销售闭环。通过跟踪、反馈以及有效地数据统计分析，为之后制定销售策略提供依据。平台以提升客户经理工作效率和提高客户满意度为导向，为客户经理的销售过程提供客户信息、产品信息及日常工作管理等提供支撑。服务服务管理管理客户客户管理管理产品产品管理管理客户经理销售平台架构视图客户经理销售平台架构视图销售销售管理管理示例示例客户经理销售平台客户经理销售平台客户经理销售平台预期效果1 1优化的工作流程，提高工作效率优化的工作流程，提高工作效率2 2客户信息的共享，保证工作交接顺利客户信息的共享，保证工作交接顺利3 3实时的客户跟踪，全面掌握销售情况，及时变动销售策略实时的客户跟踪，全面掌握销售情况，及时变动销售策略4 4显性化的统计分析结果，理解更加直观显性化的统计分析结果，理解更加直观5 5快速的客户反馈机制，缩短响应时间，提高客户满意度快速的客户反馈机制，缩短响应时间，提高客户满意度6 6产品信息库和销售知识库，为提高客户经理的素质能力提供了支撑产品信息库和销售知识库，为提高客户经理的素质能力提供了支撑客户经理销售平台客户经理销售平台一一一一.项目背景分析项目背景分析项目背景分析项目背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则流程优化流程优化流程优化流程优化能力提升能力提升能力提升能力提升机制保障机制保障机制保障机制保障四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流目目 录录1.1.人岗匹配人岗匹配高级客户经理服务高价值客户高级客户经理服务高价值客户2.2.分级考核分级考核在客户经理只有职级没有分级在客户经理只有职级没有分级分级考核分级考核3.3.工资制度工资制度工资按照客户经理的职级进行工资按照客户经理的职级进行4.4.晋升制度晋升制度没有相应的晋升制度没有相应的晋升制度晋升流程缺失晋升流程缺失5.5.激励制度激励制度以记件考核为主，其它方面的考核很少或缺失以记件考核为主，其它方面的考核很少或缺失客户经理各种客户经理各种KPIKPI指标众多，完成情况不是很理想指标众多，完成情况不是很理想开发必须的薪酬考核、激励晋升等配套保障制度开发必须的薪酬考核、激励晋升等配套保障制度综合考虑工作量、资源条件、分级结果等，确定人岗匹配综合考虑工作量、资源条件、分级结果等，确定人岗匹配能力评测与认证可以鉴别出能力评测与认证可以鉴别出“与岗位能力要求与岗位能力要求相匹配相匹配”的客户经理，并予以优先套级；的客户经理，并予以优先套级；初步规划：通过能力评测与认证工作，配以针初步规划：通过能力评测与认证工作，配以针对性的培训和提升，实现内蒙移动集团客户经对性的培训和提升，实现内蒙移动集团客户经理能力与岗位要求的全面匹配（即认证结果与理能力与岗位要求的全面匹配（即认证结果与岗级、薪酬等全面挂勾）；岗级、薪酬等全面挂勾）；为了维护客户的稳定性，在过渡期中，能力评为了维护客户的稳定性，在过渡期中，能力评测与认证结果暂不与岗级挂勾、不做客户经理测与认证结果暂不与岗级挂勾、不做客户经理与客户匹配的调整，但对新客户资源进行分配与客户匹配的调整，但对新客户资源进行分配时，可以以此为依据。即依据客户经理能力排时，可以以此为依据。即依据客户经理能力排序对其进行客户资源分配，（如：序对其进行客户资源分配，（如：A+A+类客户需类客户需要高级及以上级别客户经理服务，获得高级及要高级及以上级别客户经理服务，获得高级及以上级别认证的客户经理人数不够，则依据能以上级别认证的客户经理人数不够，则依据能力排序从中级客户经理队伍中择优替补），并力排序从中级客户经理队伍中择优替补），并依据能力评测给出的依据能力评测给出的发展建议进行针对性的提发展建议进行针对性的提升。升。制定客户经理绩效考核机制及标准制定客户经理绩效考核机制及标准客户经理激励考核集团客户收入增长率集团客户ARPU值集团业务到达数重点行业解决方案收入占比用户占比离网率客户满意度初级中级高级注：1、以上指标占每季度总指标权重的80%，其余20%权重为每季度的临时任务指标2、KPI指标、权重、评定标准需要和集团客户管理部门、人力资源部进一步讨论3、非考核项；次重点考核项；重点考核项制定客户经理绩效考核机制及标准制定客户经理绩效考核机制及标准考核频度考核的时间周期分为月考核、季度考核和年度考核。季度和年度考核以业绩考核为主，以日常工作考核为辅；月考核同等程度注重考核业绩和日常工作质量考核维度选择集团客户收入增长率、集团客户ARPU增长率、集团业务到达数、欠费回收率、用户占比、离网率、客户满意度等KPI指标代码代码KPIKPI指标指标评定标准说明评定标准说明01集团客户收入增长率得分（当月实际收入上月收入）/上月收入权重02集团客户ARPU值得分（当月ARPU值上月ARPU值）/上月ARPU值权重03集团业务到达数将16%的权重再细分到个人相关指标，由考核人下达具体任务指标并进行考核。04重点行业解决方案收入占比得分（重点解决方案收入/集团客户总收入）权重05用户占比得分（实际到达率/目标值）权重06离网率得分【（目标值实际离网率）/目标值】权重或采用比高法（包括集团客户离网率和VIP个人大客户离网率）07客户满意度由各中心进行满意度抽查，每接到一次投诉扣2分。（包括集团客户满意度和VIP个人大客户满意度）总 计一一一一.形式背景分析形式背景分析形式背景分析形式背景分析二二二二.项目整体规划项目整体规划项目整体规划项目整体规划三三三三.项目实施细则项目实施细则项目实施细则项目实施细则四四四四.实际案例交流实际案例交流实际案例交流实际案例交流敬请批评指正！