如何编写岗位说明书(6.20).pptx

山东彼岸电力有限公司,Click to edit Master text,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,如何编写岗位说明书,东海鹏,目 录,第一部分,为什么要写岗位说明书？,第二部分,谁来写？,第三部分 岗位,说明书内容,第二部分,怎么写？,为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮，谁都不愿意去干？,为什么有些人工作量很大，干也干不完，而有些人却,整天,很闲,，,无所事事？,为什么许多新员工一直进入不了岗位角色，不知道这个岗位具体干什么？,为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,我们遇到的困惑：,5.,为什么,我们的主管很难评价下级工作业绩的好与坏,？,6.,为什么,公司组织了一系列培训，而培训效果一直不佳？,7.,为什么,我们招聘的员工常常不符合岗位的要求？,8.,为什么,在岗人员十分迷茫，通常被许多莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？,？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要,多少,员工,？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们,并不了解到底需要什么样的员工？,我们到底该怎么办？！,什么是,岗位,说明书,？,岗位说明书,界定的是,“,岗位存在,的价值,”、,“,岗位做,什么事,/,有什么职责,”和,“,岗位要求,什么样的人来做,”,。,岗位说明书,的具体内容可以,根据,不同,需要,来具体规定，一般包括,：,岗位名称,、所在部门、工作关系,、岗位基,薪等级,、岗位编号,、编制日期,、岗位价值,、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,1,、为招聘录用,员工提供依据,确定,岗位的任职条件,说明书,里确定了这个岗位的任职条件，这是招聘工作的基础，招聘需要依照任职条件来选人。,岗位,说明书将作为签订劳动合同的附件,企业,决定录用员工后，员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度,作为,入职培训的教材,2,、对,员工进行目标管理,岗位说明书是给员工下达目标的凭证,给,员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。,依据岗位说明书可清晰设计目标,这个,岗位有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。,3,、绩效,考核的基本依据,岗位说明书确定了岗位职责,了解,这个岗位有什么职责，才能去考核这个岗位是不是完成了工作目标。,岗位说明书确定了职责范围,确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。,岗位说明书确定了考核内容,绩效,考核的标准应该是根据岗位说明书制定。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。,4,、制定,薪酬政策提供依据,决定薪酬的是岗位评价,岗位评价的基础是岗位分析和岗位,说明书,确定,岗位族、外部薪资调查的基础,确定薪酬体系,确定薪酬水平,确定奖励制度,进行人工成本的有效控制等,5,、员工,教育与培训的依据,对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，提高员工胜任本岗本职工作的能力。,对一些任职条件不足，但其它方面优秀的员工进行教育和培训，提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。,6,、为,员工晋升与开发提供依据,人事考核的主要依据,以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据。,判断员工是否称职的主要依据,员工晋升路径图的制作依据,每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件,。,7,、公平管理,公平,管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性；,避免用人方面的不正之风；,克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；,有效地进行合同管理；,客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；,工作的可比价值。,目 录,第一部分,为什么要写岗位说明书？,第二部分,谁来写？,第三部分 岗位,说明书内容,第二部分,怎么写？,1,、工作实施者,谁来写岗位说明书？,2,、部门经理或副总,3,、人力资源部,4,、总经理,目 录,第一部分,为什么要写岗位说明书？,第二部分,谁来写？,第三部分 岗位,说明书内容,第二部分,怎么写？,工作,分析？,定义：,在全面了解工作,（岗位）,的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的,过程,岗位分析是采用系统性的方式，,通过对岗位的研究，,明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求,针对,岗位,着重,应该,做的职责,考虑岗位的,职责,应该,不应该,针对,人,着重,目前正在,做的职责,考虑岗位的,明细,岗位分析的三原则,工作,分析,与岗位说明书,的关系,工作分析,工作序列等,工作执行标准,报酬因素,工作者说明书,工作描述,岗位说明书,工作分析结果,工作分析在人力资源管理中的地位,工作分析,岗位说明书,职责,权限,任职,资格,授权,体系,协作,关系,工作,流程,工作,条件,角色,定位,绩效,指标,岗位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,岗位设置,公司战略,部门职能定位,岗位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍,收集现有各部门资料（包括现有部门职责,、岗位设置,、,各岗位职责,及任职资格）,梳理公司核心流程,问题总结,公司战略了解,各部门职能的重新定位,各部门职责的重新描述,各部门反馈、交流、确认,各,部门岗位规划,岗位名称,规范,各部门反馈、交流、确认,编制,各岗位说明书,各部门反馈、交流、确认,1,、信息,收集的内容,请熟悉公司运作的,2,到,3,位,人员,梳理,主要,流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能,收集现有各部门的资料，包括现有部门职责,、岗位设置,及人员编制、,各岗位职责,及任职资格等,基本信息：,包括岗位名称、岗位编号,、所属部门,、岗位等级,、制定日期等；,工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；,工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等,任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。,2,、公司,战略,核心价值观,企业的愿景,战略,落地,使命与追求,行业,现状,的,思考,企业文化,事业,方向,盈利模式,外部环境分析,内部生态研究,业务领域,管理领域,市场,营销,策略,产品,研发,策略,产品,生产,策略,产品,销售,策略,组织,流程,再造,人力,资源,开发,资本,财务,营运,企业,文化,塑造,3,、部门,职能定位,部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色,部门职能定位常常会因为各种原因进行调整,职能调整直接影响到业务流程、部门职责,以及岗位说明书,4,、,流程的梳理,简单地说，流程就是做事情的顺序；,业务流程回答的是一项任务在组织内如何完成的问题；,流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系,有明确的输入与输出,流程无处不在，每天都在我们身边发生：,病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复,企业,报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计,入帐,5,、,部门职责的编制,根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责,部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务,6,、层次梳理,员工、主管、经理是否区分？,一级、二级、三级、四级、五级是否区分？,职务序列？,目 录,第一部分,为什么要写岗位说明书？,第二部分,谁来写？,第三部分 岗位,说明书内容,第二部分,怎么写？,岗位目标,岗位目标,，是指用非常,简洁,和,明确,的一句话来表述该岗位存在的,价值,和,理由,。,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,组织目标,分解,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,分解,组织目标：,1,2,年内,成为,华东,龙头企业；,3,5,年内,成为行业第一的企业；,人力资源部部门目标,：,吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；,进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足电力科研机构的要求；,薪酬主管的岗位目标,建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。,如何,填写,“,职责要求,”,岗位的,职责分解,岗位,岗位使命,和主要职责,岗位职责,的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,1.,明确列举必须执行的任务。,2.,指出每项工作的目的或目标。,3.,分析任务并归类相关任务。,4.,简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。,5.,指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。,6.,合并相关行为的描述。,职责说明的步骤,招聘助理的任务,职责,接收和记录辞职申请,确定空缺岗位,每周更新空缺岗位,查阅职务说明,起草招聘广告,请示上级批准,与广告代理联络,确认广告,合并相关任务举例,保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行,招聘及行使其他人事职能,准备招聘启事，请示上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版,撰写职责说明,书写的格式,行动或角色,（动词）,具体对象,职责目标,（成果）,示例,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源管理政策、制度,以提高公司的人力资源管理水平,组织拟订、修改和实施,公司的人力资源需求计划,使公司员工队伍结构合理，素质优良。,示例,组织拟订、修改和实施,公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法,达到激励和约束经营者的目的,核定,控股子公司的工资计划,监督其收入分配的程序,示例,示例,审核,示例,控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况,以控制公司系统员工总量和素质结构,组织,公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续,以提高管理人员的素质和能力,描述常用动词,1,、对计划、制度、方案、文件等,编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、,2,、针对信息、资料,调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、,3,、某项工作,(,上级,),主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督,4,、思考行为,研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、,5,、直接行动,组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、,6,、上级行为,许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、,职责描述的书写规则,、必须采用“,动词,+,名词,+,目标,”,或者“,工作依据动词名词目标,”的书写格式；,、必须尽量,避免采用模糊性的数量词,，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；,3,、必须尽量避免采用任职者或其上级所,不熟悉,的专业化术语，,4,、当其存在着多个行动和多个对象时，,避免引起歧义,，需要进行分别表述。,图,1-2,：职责描述的书写规则,典型错误一,X,管理,MIS,系统,X,管理,内部银行的运作,.,X,管理,人事配置工作,典型错误二,X,领导,公司的企业文化建设工作,X,领导,组织的薪酬与福利管理工作,X,领导,公司的对外宣传工作,典型错误三,X,无条件完成领导交办的其他工作,岗位要求,岗位要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的,知识、技能、能力、,以及个性特征要求。,任职者能够做什么？,知识,技能,能力,任职者乐意做什么？,态度,价值观,动机,兴趣,岗位要求,工作满意,人事匹配,高绩效,包括：,学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求,；它们是任职资格体系的基础部分,1,、,学历要求,指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历,2,、,专业,要求,是指岗位对新任职者的学历专业要求,；,任职资格：,学历要求：,全日制大学本科及以上学历,专业要求：,机械设计,专业为主，技术经济等相关专业为辅,3,、,专业资格,指专业技术职称、证书,4,、工作经验,工作经验，包括任职者的所有工作经历。,一般工作经验,相关专业工作经验,专业工作经验,管理经验,图,1-5,：工作经验的层次及其包含关系,行业经验？职务经验？项目经验？,3.4,工作技能,工作,技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用，包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有特定的专业技能项目）。,通用,技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。,3.,3,专业知识,履行本岗位不可缺少的专业知识；中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位仅指专业/操作范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理等特定知识。,3.5,能力要求,包含一般能力、管理能力和特殊能力。一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力（适用于高层）、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、控制与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。,任职资格：,能力要求：,沟通能力：具备较强的人际沟通能力；,协调能力：能够完成部门内外部的工作协调；,分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的研究方向正确性。,表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。,岗位说明书规定岗位的关键职责即可，不应一味求全，反倒限制了员工工作发挥的余地和空间,以前岗位说明书的功能,未来岗位说明书的功能,做到岗位说明书的要求能让你站在起跑线上，但是跑多快要看自己的发挥,做到了岗位说明书的要求就是冠军,现填写的岗位说明书样例,