全面回报与全面薪酬.ppt

Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,*,51,郑州研讨会,全面薪酬与全面回报,1,全面回报和全面薪酬设计两个必须回答的问题,雇主形象建设,员工分类分层,2,雇主形象,有吸引力的薪酬/福利和环境,有吸引力的工作,有吸引力的公司,公司品牌,国际化程度,公司发展前景,同优秀企业家/经理人/行业顶尖人才共事的机会,有竞争力的薪酬,良好的福利,优越的生活地理环境,挑战性的工作,职业发展的机会,弹性工作时间,企业文化认同,兼顾工作与生活的平衡,3,公众论坛雇主形象,公,务员专区子论坛:,海关,商务部,外交部,中国人民银行(,PBC),公务员考试资料下载,考试信息,申论写作,公共基础知识,公务员专业考试,公务员面试,主题,贴数,7542,80701,投资银行,专区,子论坛:,高盛(,Goldman Sachs),摩根士坦利(,Morgan Stanley),中金(,CICC),花旗银行(,Citibank),麦格理银行(,Macquarie,Bank),荷兰银行(,ABN-AMRO),汇丰银行(,HSBC),渣打银行(,Standard Chartered),瑞士信贷(,CSFB),招商银行(,CMBC),美林(,Merrill Lynch),交通银行(,BOCOM),中国银行(,BC),中国建设银行(,CCB),中国工商银行(,ICBC),中国农业银行(,ABC),德意志银行(,Deutsche),JP,摩根大通(,JP Morgan Chase),恒生银行(,HBC),浦发银行(,SPDB),7783,56067,会计师事务所,专区,子论坛:,德勤(,DTT),安永(,E&Y),毕马威(,KPMG),普华永道(,PWC),6797,75140,消费品和零售,专区,子论坛:,宝洁(,Procter&Gamble),高露洁(,Colgate),尼维雅(,NIVEA),宜家（,IKEA）,玛氏(,MARS),联合利华(,Unilever,),欧莱雅(,LOral),强生(,Johnson&Johnson),雀巢(,Nestle),箭牌(,Wrigley),可口可乐(,Cocacola,),沃尔玛(,Wal,-mart),金佰利(,Kimberly-Clark),百事可乐(,PepsiCola,),4008,41327,4,新生代的工作观念,2005,年度中国大学生理想雇主排行榜第一位:进入管理阶层,第二位:成为专业人士,第三位:平衡个人生活和事业,2007,年度中国大学生理想雇主排行榜第一位:平衡个人生活和事业50.6%,第二位:成为专业人士(独挡一面)36.5%,第三位:进入管理阶层35%,2007年度欧洲大学生理想雇主排行榜第一位:国际化的工作方式,2007年度印度大学生理想雇主排行榜第五位:为社会做出贡献,资料来源：环球杂志，,62,所重点高校的在校生，一共收到,16168,份反馈答卷，包含商科类学生,4875,份,(,占,32%),，理工科学生,8713,份,(,占,54%),，文科学生,2109,份,(,占,13%)。全球20万人参加调查。,5,员工分类分层,人员及工作类型,操作,专业,技术,管理,价值定位,操作体系,关键选择,企业文化,价值定位,组织及人员回顾,个人发展,工作任用,招聘选拔,绩效奖惩,组织设计及人员标,准,6,高层管理人员价值定位,价值定位,企业文化,关键选择,公,司想要得到什么,强烈的事业心,高,度的敬业和忠诚,变革能力、管理体系的建设和塑造高绩效团队,稳定性,不能适应后能够平稳退出,员,工需要付出什么,对战略和决策保持高度一致并强力推行,强烈的责任感、事业心,可变动的工作职权,对不适应则逐步退出的理解,公,司需要付出什么,充分授权，公司整体决策的参与权,保证个人退休后相当品质的生活,国内有竞争力的薪酬水平,员,工想要得到什么,充分授权、自主的职权，公司整体决策参与权,相对稳定的职权,退休后相当品质的生活的物质基础,7,中层及基层管理人员价值定位,价值定位,企业文化,关键选择,公,司想要得到什么,相当部分的潜质人员能力快速、多面的提高、发展,理解并创造性执行公司策略,员,工需要付出什么,努力实现既定的目标,在机会及失误中不断总结、并通过各种渠道学习成长,公,司需要付出什么,给予充分的锻炼和学习机会,对过程中的失误买单,行业内有竞争力的薪酬水平,员,工想要得到什么,发现并担任自己适合并有挑战性的岗位,足够培训和指导、成长,行业内有竞争力的薪资,8,高级技术工人的价值定位：高级蓝领，重点保留，掌握公司核心操作技术,公,司想要得到什么,高度,敬业和忠诚,对关键专有的工序、工艺保密,技能楷模,传播技能,员,工需要付出什么,整理,和沉淀自己所掌握核心操作技术,传授和培养有人员,对关键专有的工序、工艺保密,公,司需要付出什么,本地同工种薪资的,90,分位,对其个人及其技能的尊重,员工可以得到什么,本地同工种的,90,薪资的分位,对其个人及其技能的尊重,合同工和外包工优秀部份有机会转正,价值定位,企业文化,关键选择,9,初级操作工人的价值定位：,生产的基础力量,公,司想要得到什么,部份人员能进一步提高技能,较高的产能和较低的生产浪费,较低,的人工成本,员,工需要付出什么,完成既定范围、目标的工作,学习、应用基础技能,公,司需要付出什么,相对稳定的工作机会，本地,60,分位薪酬和福利待遇,判断有潜力人员并给予发展、培训机会,员工可以得到什么,工作期间稳定的薪酬、福利待遇,学习成长的机会,中专技校实习生优秀部份可以正式录用,价值定位,企业文化,关键选择,10,全面薪酬与全面回报,11,全面回报与全面薪酬结构,薪酬,福利,职业发展,文化认同,学习新技能,提升机会/工作轮换,培训机会,工作挑战/特殊任职,被尊重和认可,信任与协作同事,充分信息共享,安全健康的环境,领导风格认同,法定福利/公司福利,假期/保护,教育培训,工作和生活平衡,津贴,基本工资,短期激励,特别奖励,长期激励,全,面,薪,酬,广,阔,发,展,空,间,全面员工回报,注：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部，在多数情况下甚至是不重要的。,12,盖勒普离职调查前4项因素,不受尊重,没有充分的授权,上下级关系,薪酬公平性,13,全面回报与全面薪酬结构,薪酬,福利,职业发展,文化认同,学习新技能,提升机会/工作轮换,培训机会,工作挑战/特殊任职,被尊重和认可,信任与协作同事,充分信息共享,安全健康的环境,领导风格认同,法定福利/公司福利,假期/保护,教育培训,工作和生活平衡,津贴,基本工资,短期激励,特别奖励,长期激励,全,面,薪,酬,广,阔,发,展,空,间,全面员工回报,注：薪酬福利是员工回报的重要组成部分，但绝不是全部，在多数情况下甚至是不重要的。,14,07-08前程无忧企业薪酬交流会主题,优化薪酬，如此简单,15,薪酬是什么？,16,薪酬（,Compensation）,：,企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物,。,工资,：,根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。也可以说工资是劳动的价格。,Salary,：,从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金,。,Wages,：,工人按件、小时、日、周或月领取的工资。,奖金(,Bonus),：,对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）,津贴与补贴(,Allowance),：,对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。,福利（,Welfare/Benefit）,：,现代汉语辞典“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。,17,薪酬是,企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物补偿，,薪酬既是成本又是投资,。,薪酬管理是,企业人力资源管理的核心内容之一，薪酬管理的终极目标是通过定价机制、激励机制和分选机制为企业的战略实现技能管理提供强有力的支持。,18,作为,定价机制,，薪酬体系规定了企业在外部劳动力市场采购战略技能的价格范围，它决定了成功采购（招聘）的可能性大小，决定了采购（招聘）的速度以及其他附加费用、引致成本的大小。,19,作为,激励机制,，薪酬体系明确了企业内部的价值分配方式（尤其是对于企业核心战略技能持有者如何参与价值分配做出了相应的制度安排），使企业战略技能，尤其是核心战略技能的持有者在内部监管成本最小化的情况下，能够自觉降低,“,偷懒,”,和,“,搭便车,”,行为出现的可能性，使他们所持有的战略技能得到正常或者超水平发挥，从而为企业（委托人）和员工（代理人）双方都带来高额回报。,20,作为,分选机制,，薪酬体系设计过程中涉及到的明确薪酬理念、薪酬基础、薪酬定位、等级标准和支付方式等手段，必然会使企业内部的人力资源队伍的年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构，以及文化氛围等诸多方面发生变化；同时，薪酬调整方式在限定了内部劳动力市场人员流动（如职位调换、晋升等）的范围和可能性的同时，也会对人力资源结构产生重大影响。,21,经营战略,企业核心能力,绩效管理,能力发展,薪酬激励,人员配置,人力资,源战略,人力资源,组织架构,企业文化,业务流程,蕴藏在人身上的参与企业价值链运作的各种能够实现企业战略的能力、技能,战略技能,核心战略技能（,H,R,增值管理,）,基础战略技能（,H,R,管理重点,）,辅助技能,22,背景：,2004,年公司初步建立各专业系列的员工职级标准，并开始对员工的职业等级进行系统的评价，,2005,年又通过美世,IPE,的岗位评估建立了岗位职级体系，并逐步推广到集团层面，,2006,年又建立了以职级为基础的全面薪酬福利回报体系，职级规范管理已成为人力资源日常管理工作。06年中期推荐绩效项目。,Role Clarification,职位描述,Objective Setting,目标设定,Performance Review,绩效考核,Position Evaluation,职位评估,Compensation,薪酬,Person Development,个人发,展,05,年建立岗位职级体系,02,年博思智联项目,04,年建立员工职级体系,06,年建立全面薪酬福利体系,埃森哲项目,案例回顾,23,四家知名企业全面薪酬案列,汽车及零部件,A,公司,电子产品,B,公司,有色金属,C,公司,日用家电,D,公司,24,四个企业/四个行业/四种结构,25,观点1：法定的薪酬福利不能少，守法是企业应尽的基本社会责任。,注：在企业发展的过程中，往往为了成本，违规操作，付出的成本会越来越大。,26,观点2：奖金/津贴/补贴要根据企业需要，着眼于解决当前管理问题。,注：有些企业把奖金也设计成限制性补贴，其激励作用就会大打折扣。,27,观点3：限制性补贴的设计往往解决的是战略核心人才的获取和保留问题，过分限制则会不利于人才吸引。,注：极大部分的老板都会把股权看得很重，但没有股权的高级人才往往不会稳定。,28,观点4：保障性的福利，往往要经历10年/20年，甚至30年长期投入才会有回报，但我们往往争论多担心多，缺乏行动。,注：企业年金早做早收益，我们确还在争论。,29,观点5：不要忘了最后的杀手锏，成就自我、被认同仍然是我们所有员工的最高追求。,注：实在没有什么可奖就给劳模。,30,今后，我们将不再“寻找工作”而是要“寻找雇主”_伦敦商学院教授查尔斯汉迪,“创造良好的雇主品牌”是人力资源管理发展的最根本趋势,这是薪酬体系设计的重要前提.,31,谢谢大家的时间！,32,