第十章分销策略11.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 分销策略,第一节 分销渠道,的概念和功能,第二节 分销渠道中的中间商,第三节 分销渠道的设计、选择与管理,【,导入案例,】,在日本，打火机原先一般都在百货商店或是在附带卖香烟的杂货店里卖。可是，日本丸万公司在十几年前推出瓦斯打火机时，就把它交由钟表店销售。如今，日本的钟表店到处都是卖打火机的，这在以前是根本没有的现象。钟表店一向被认为是卖贵重物品的高级场所，在这里卖打火机，人们一定会视它为高级品。而在暗淡的杂货店、香烟店里，上面蒙着一层灰尘的打火机和摆在闪闪发光的钟表店中的打火机，这两者给人的印象当然是天壤之别了。丸万公司采取在钟表店销售打火机的方式收到了惊人的效果，他们的打火机十分畅销。由于采取的是反传统的销售渠道，使他们的打火机出尽风头，令人们产生了丸万公司的打火机非常高级的印象，丸万公司的打火机目前风行到世界的每一个角落。,以上案例说明仅有好产品是远远不够的，必须建立、开发和设计一个有效的畅通的分销渠道。分销渠道是产品从制造商向消费者流转的通道。企业以不同的分销渠道销售同一种产品，其成本和利润往往相差甚远。因此，在竞争日趋激烈的市场上，如何选择快捷的分销渠道，就成了企业面临的最复杂和最富有挑战性的问题。,第一节 分销渠道的概念与职能,一、分销渠道的含义与职能,1,、定义：所谓分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指产品或服务从企业向消费者转移过程中，所有取得产品所有权或协助产品所有权转移的组织和个人。,2,、分销渠道的特征：,（,1,）分销渠道的起点是企业，终点是消费者或用户。这反映了某一特定产品价值实现的全过程所经由的通道。,（,2,）分销渠道是由一系列参加产品流通过程的、相互依存的、具有一定目标的各类型机构结合起来的网络体系。,（,3,）在分销渠道，产品或服务从生产领域转移到消费者领域的前提是所有权的转移，并且所有权至少转移一次。,【,课堂思考,】,下面哪些是分销渠道的成员？,供应商、制造商、批发商、零售商、银行、经纪人、顾客,3,、分销渠道的职能,（,1,）联结产销。,（,2,）沟通反馈信息。,（,3,）促进销售。,（,4,）风险负担。,（,5,）实体分配。,（,6,）协商谈判。,（,7,）融资。,二、分销渠道的类型,（,一）分销渠道的层次（长度）,分销渠道层次是指商品在流通过程中经过,不同类型,的中间商数目的多少。,1.,直接分销,指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节。,2.,间接分销,指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。,生产者,生产者,生产者,生产者,生产者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,零售商,零售商,零售商,零售商,批发商,代理商,批发商,代理商,零级渠道,一阶渠道,二阶渠道,二阶渠道,消费品分销渠道,三级渠道,【,资料,】,直销,一百多年前，大卫,麦可尼雇佣了一个女士帮他挨门挨户兜售图书，生意很好。接着，麦可尼举行了“买一送一大酬宾”活动，送给买书的顾客一小瓶香水这个举动深受顾客的欢迎。精于经商的麦可尼立刻改行了，在,1886,年创办了雅芳公司，出于对伟大诗人莎士比亚的仰慕，,1939,年,麦可尼先生以莎翁故乡一条名为“,AVON”,的河流重新为公司命名。这家以提供女性美容用品为主的公司提出的口号是：,比女人更了解女人,。鉴于当时美国许多女性中产阶层普遍在家的情况，麦可尼先生创立了单层次直销经营方式。经过一百一十多年的风雨，雅芳公司已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一，在,53,个国家和地区进行直接投资，拥有,43000,名员工，通过,340,余万营业代表向,140,个国家和地区的女性提供两万多种产品。,1991,年美国雅芳公司将直销方式引入中国。,【,案例分析,】“,造得有多快，卖得就有多快”,Dell,公司的直销之道,尽管迈克,戴尔被誉为华尔街的赚钱机器，但他从来不被认为是一名技术先锋，其成功大半归结为给计算机业带来翻天覆地变化的“直销飓风”,:,越过零售商，将产品直接销售给终端用户。正如戴尔所言,:“,远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人,他们以为他们的顾客就是经销商！”,戴尔最爱说的一句话就是,:“,两点之间，直线最短。”,DELL,公司为何能独领风骚,?,其经验可归纳为五点,:,1.,为客户提供“量体裁衣”式服务；,2.,采用零库存运行模式；,3.,速度最快，应用最新的零件技术，快速组装；,4.,销售渠道最短，消费者通过免费直拨电话定制；,5.,网络销售，,80%,的新客户都通过这一渠道购买,Dell,的产品。,依靠直销模式，,Dell,公司取得了巨大成功，创造了网络时代一个让人心血沸腾的神话。,（,二）分销渠道的宽度,分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用,同种类型,中间商数目的多少。,密集分销,选择分销,独家分销,分销渠道的宽与窄,一些日用小商品，生活必需品（如糖果、饼干、牙膏、肥皂、香烟、通用小工具等）和工业品中的通用机具多采用宽渠道的密集分配；,消费品中的选购品（如时装、鞋帽、家用电器等）采用选择分销。,独家分销在许多情况下是由于产品的特异性（如专利技术、专门用户、牌号优势等）所造成,案例,Nike,在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：,体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。,大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。,百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。,大型综合商场，仅销售折扣款式。,耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。,工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。,分销渠道的类型,按有无中间商,直接渠道,间接渠道,按渠道层次,按渠道中间环,节中间商数目,长渠道,短渠道,宽渠道,窄渠道,第二节 分销渠道的中间商,一、中间商的基本内涵,1,、中间商的概念,中间商是分销渠道里的中间环节，包括批发商、零售商、代理商和经纪人。他们各自发挥着特定的功能。,2,、中间商的作用,（,1,）提高产品流通效率,（,2,）调节生产与消费之间的矛盾,（,3,）有效分担企业的市场营销职能,分销渠道能够提高企业的工作效率，降低企业的交易成本。,分析,：借助于分销商，整个系统的交易次数由,9,次减少到,6,次，可见利用中间商是实现经济效益的一个重要源泉。,M,C,D,M,M,M,M,M,C,C,C,C,C,(a),联系次数,M*C=3*3=9,(b),联系次数,M+C=3+3=6,M=,制造商,C=,顾客,D=,分销商,1,2,1,4,3,5,6,7,8,9,2,3,4,5,6,二、批发与批发商,批发包括将商品销售给那些为了转卖或再生产而购买的顾客所发生的一切活动。,批发商是指主要从事批发业务、为最终消费者以外的购买者服务的商业机构或个人。,2,、批发的特点,（,1,）交易对象不同。,（,2,）流通过程不同。,（,3,）反映的经济关系不同。,（,4,）交易的数量不同。,（,5,）设立网点不同。,（,2,）经纪人和代理商,指不拥有商品所有权，通过促成买卖双方达成交易，从中获取佣金的商人。,3,、批发商主要有三种类型：,（,1,）商人批发商,指独立从事批发业务并对所经营的商品拥有所有权的批发商。它是批发商的主要类型。,广东科龙电器股份有限公司是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱 年产达,800,万台，空调年产,400,万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。为了保有自己的市场占有率，科龙在全国建立了若干个,自己的销售机构,。,（,3,）制造商及零售商的分店和销售办事处（自营批发机构）,二、零售与零售商,零售是指将商品出售给最终消费者以满足其生活消费需要的销售活动。,零售商是指主要从事零售业务、为最终消费者服务的商业机构或个人。,零售业态的类型,零售类型,1,、百货商店。,经营许多品种的选购品和特殊品，包括服装、化妆品、家庭用品、电器等。如,:,北京王府井百货,(,集团,),股份有限公司、上海新世界百货、百盛百货等。,2,、超级市场。,大型自我服务式零售商店；满足了消费者对于方便性、多样性和服务性等一次性购物的需要；价格是竞争的焦点。如：家乐福、沃尔马、上海华联超市等。,3,、专业商店。,专营一种特定类型的产品，可以优化零售商的细分战略，使商品适合特定的目标市场。专卖店的售货员知识面广，能够提供殷勤的服务；专卖店的消费者通常把价格看成次要的，与众不同的商品、商店的外观和员工的质量才决定商店受欢迎的程度。如照像器材商店、自行车商店、体育用品商店、文具店、书店、花店等。,如,:,北京国美电器有限公司、江苏苏宁电器集团公司、山东的三联商社等。,零售类型,4,、连锁商店：,即由同一公司所有，统一经营管理，经营相同或相似的商品大类，实行集中采购，由两个或两个以上分店组成的零售商店。,5,、特许经营,：特许经营是指特许授予人在一定的期限内，向被特许授予人提供有形或无形的资产、管理方式、训练以及经营技巧等，受许人则先付一笔首期特许费，此后每年按销售收入的一定比例支付特许费的一种合作经营方式。,6,、一般零售商店、便利店,7,、网上商店,8,、自动售货机,山西康美集团是生产方便面、饮料、果糖、饼干、淀粉糖、儿童食品的企业。一开始，产品销售采取“一点辐射法”，即企业把产品直接销向市场。随着企业生产规模的扩大，企业选择了在全国各地设立数十个办事处、总经销处的“多点辐射法“，并制定了,奖励用户方案,，根据年销售额的多少确定奖励等级，极大地调动了经销商的积极性。康美集团公司根据产品特点、市场状况、渠道成员条件、企业因素，变“一点辐射法”为“多点辐射法”，采取了广泛分销渠道策略，实施了奖励经销商政策，扩大了销售，提高了企业产品的市场占有率，增加了效益。,问题：,山西康美集团在其发展的前期采用的是直,接渠道还是间接渠道？,山西康美集团在其发展的后期采用的是宽,渠道还是窄渠道？,第三节 分销渠道的设计、选择与管理,一、影响分销渠道设计的因素,1,、产品因素,（,1,）产品价格,（,2,）产品的体积和重量,（,3,）产品的款式,（,4,）产品的易毁性和易腐性,（,5,）产品的技术复杂性,（,6,）产品的标准化程度,（,7,）产品的生命周期阶段,2,、市场因素,（,1,）市场容量以及顾客的购买量和购买频率,（,2,）市场区域的范围,（,3,）消费者的集中程度,3,、企业自身因素,（,1,）企业商誉和资金,（,2,）企业的经营能力,（,3,）企业的服务能力,（,4,）企业控制渠道的愿望,4,、外界环境因素,（,1,）经济形式。,（,2,）国家的有关法规,二、分销渠道设计,1,、确定渠道的类型,企业在具体选择中间商时还要考虑以下因素：,（,1,）市场覆盖面。,（,2,）中间商的专业能力,（,3,）中间商的信誉。,（,4,）中间商的目标与要求。,2,、确定渠道的长度,3,、确定渠道的宽度,4,、确定渠道成员的权利和责任,5,、渠道方案的评估,对,渠道方案评估的标准有四个：,（,1,）经济性标准,指对每一种渠道方案所产生的销售量和成本进行比较。,销售成本,销售量,代理商,企业推销队伍,S,B,两种渠道方案的经济性比较,（,2,）控制性标准,指根据生产者可控制程度对每一种渠道方案进行评价。,（,3,）分销商实力,（,4,）分销商能力,娃哈哈：渠道的成功与困惑,娃哈哈公司主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类,50,多个品种的产品。,2003,年，公司营业收入突破,100,亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业。,娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国,31,个省市选择了,1000,多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。,娃哈哈的经销商分布在全国,31,个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁,宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”,为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。,同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。,案例分析：,1,、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？,2,、你认为娃哈哈现有渠道模式的主要问题在什么地方？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？,三、分销渠道的管理和调整,（,一）选择渠道成员,分销渠道管理是指生产者选择、激励和评估分销渠道成员，以及对渠道进行调整。,经商的年数,经营的其他产品,成长和盈利纪录,偿付能力,合作态度,声誉,其他,（二）培训渠道成员,正面激励措施：提高让利幅度、放松信贷条件、提供广告津贴和商品陈列津贴、给予销售奖励等。,负面激励措施：减少让利、减少供货、终止合作关系等。,生产者要避免激励不足和激励过分。,（三）评估渠道成员,（,1,）中间商的渠道营销能力。,（,2,）中间商的参与热情。,（,3,）企业定期对渠道成员的工作进行评估。,（四）激励渠道成员,如通用电气公司和它的较小独立经销商密切合作，帮助他们成功地销售通用电气公司产品的例子：,80,年代末期之前，通用电气公司的传统做法是努力地让销售渠道进足通用公司的电器，公司认为进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌，并且会努力推销通用电气。为了使经销商进货，通用电气公司经常在经销商订货达到一卡车时提供最低的价格。,通用电气公司最终意识到这种方法造成了许多问题，特别是对那些较小的独立电器经销商，他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争，压力很大。因此通用公司从经销商满意和利润的角度出发，重新考虑了战略，并建立了“直接关系系统”。在这个系统下，通用电气经销商的存货中只有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制定单。经销商可进入通用电气公司每天,24,小时服务的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发运。使用直接联系系统，经销商还可以得到最好的价格，从通用电气公司获得资金融通，并且在最初的,90,天内不必交付利息。,经销商获利于只需付较低存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需要。作为交换，经销商必须履行如下义务：销售,9,种主要通用电器产品；,50%,的销售额必须出自通用电器产品；开放账簿以供通用电气公司查阅；每月通过电子资金转移系统跟通用电气公司结一次帐，支付货款。,直接联系系统使经销商的利润飞速上升。通用电气公司也获益不浅。它的经销商现在更加负责，更加依赖于通用电气公司，并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量办公费用。通用电气公司现在还知道其产品的确切零售量，这能帮助它更加准确地安排生产，而不是根据存货补充规则来生产。并且通用电气公司能够简化仓库设置，以便在,24,小时之内将电器运往美国,90%,的地区。,（五）协调与渠道成员的关系,（,1,）合作（,2,）合伙（,3,）分销规划,1.,增加或剔除个别渠道成员。,2.,增加或剔除某些销售渠道。,3.,更改整个渠道。,（六）渠道的调整,格力空调：离开国美，走自己的路,2003,年，格力集团共实现营业收入,198.42,亿元，位列中国企业,500,强第,88,名。集团下属的珠海格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大的空调生产基地，从,1996,年起，格力空调连续数年产销量、市场占有率均居行业第一。现在，格力空调产品覆盖全国并远销世界,100,多个国家和地区。多年以来，格力空调一直采取的是厂家,经销商,/,代理商,零售商的渠道策略，并在这种渠道模式下取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中尤以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的大型专业家电连锁企业的表现最为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自,2000,年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，在整个家电市场中的销量份额大幅度提高，其地位也直线上升。,2004,年,2,月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为,1680,元的,1P,挂机被降为,1000,元，零售价原为,3650,元的,2P,柜机被降为,2650,元。格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起,2003,年,7,月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。,2004,年,3,月,10,日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美,6,大卖场。四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有,20,多家销售分公司，其中有,5,家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在,2004,年度的空调销售政策上未能达成共识。,3,月,11,日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。,面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有,400,多个专卖性质的分销点，他们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从,2001,年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以北京地区为例，格力拥有着,1200,多家经销商。,2003,年度格力在北京的总销售额为,3,亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过,10%,。由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从,2001,年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。,而在国美方面，国美电器销售中心副总经理何阳青认为，格力目前奉行的股份制区域性销售公司的“渠道模式”在经营思路以及实际操作上与国美的渠道理念是相抵触的。国美表示，格力的营销模式是通过中间商的代理，然后国美再从中间商那里购货。这种模式中间增加了一道代理商，它必定是要增加销售成本的，因为代理商也要有它的利润。格力的这种营销模式直接导致了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵,150,元左右，这与国美一直推行的厂家直接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签定全国性的销售合同，而由于现在格力采取的是股份制区域性销售公司的经营模式，与格力合作时就不得不采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符合的。,思考题：,1,、格力空调和国美电器之间的渠道冲突反映了新时期厂商和渠道商之间新型的博弈关系。你二者之间的关系应当如何处理？,2,、格力空调现在所采取的渠道策略正确吗？你认为可以从什么方面加以改进？,案例,樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业。,97,年时，开始开拓上海市场。公司对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈。当价格战打到在有些终端每台只赚,10,元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场要求停止合作，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。,公司适时的召开了“上海区域经销商暨新产品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目标客户。在会上，公司宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格的相关措施，并重申一旦谁违反价格规定将给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的产品让经销商满怀信心，而新产品的利润和政策保障措施更使经销商如吃了定心丸一样。,接下来的行动就按照原先预定的计划进行了，对一些小网点或不能满足公司要求的网点停止了供货。一些没能与公司合作而怀有成见的客户也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好产品退回转至其他区域销售。而在市场规范过程中，对恶意降低零售价的客户毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有下降外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。,