人力资源管理师三级第三版(新版)第二章 招聘与配置PPT课件-张力权.pptx

,2015,年,5,月企业,人力资源管理师,（三级,）认证考试,靶向课程,主讲人：,张力权,2015,年,5,月企业,人力资源管理师,（三级,）认证考试,靶向课程,主讲人：,张力权,微信帐号：,jgclass,YY,网络教室频道号：,19751818,客,服,QQ,号：,224 977 3060,2015,年,5,月企业,人力资源管理师,（三级,）认证考试,靶向课程,主讲人：,张力权,祝愿大家学习愉快，顺利通关,！,再 见！,第二章 招聘与配置,资深,HR,经理人,高级培训师,企业人力资源管理高级顾问,国家高级企业人力资源管理师,国家就业培训技术指导中心（,CETTIC,）认证,师资,劳动关系协调,编委,黑龙江省职业培训学会专家级讲师,多所院校,“,人力资源管理,”,专题主讲人,记者,，,多家刊媒“人力资源管理”栏目自由,撰稿人,历任,上市公司、国有、合资等企业高管,张力权,（笔名：忠言、玄指秋枫、厨男张力）,投资学习是最值得的，就如同汽油加在你的汽车上一样，只会给你的汽车带来动力，不会给别人的汽车带来动力。,古有匡衡，凿壁借光，志坚好学，终成大才。今有借光网课，随时随地与你交流分享，共同进步，共同成长,！,我们的口号：,学习请借光！我们天天想着学习的人，我们日日做着学习的事。,座右铭,财上平如水，人中直似衡。,工作视角,关于应试：用老师的视角分析考试，,站在学员的角度提出需求，以考官的思维提出应试策略。,关于实战：用记者的眼光观察职场，,站在员工的角度提出问题，以管理者的思维提供解决方案。,第二章 招聘与配置的知识结构,一、员工招聘活动的,实施,。,二、员工招聘活动的,评估,。,三、人力资源的有效,配置,。,【,基于,胜任特征,的人员招聘，侧重,招聘的实施,与,人才在空间和时间上的配置,。,】,第一节 员工招聘活动的实施,人员,招募方法,的选择,1,2,3,对应聘者进行,初步筛选,面试,的组织与实施,4,人员选拔的,其他方法,5,员工,录用决策,【,知识要求,】,内部,招募的,特点,P69-70,第一单元 人员招募方法的选择,（内部招募与外部招募的特点和实施的原则，招募渠道和方法，校园招聘与招聘洽谈会。）,优势：,1,、准确性高,2,、适应较快,3,、激励性强,4,、费用较低,不足：,1,、产生组织内部矛盾,2,、近亲繁殖,3,、裙带关系,4,、培训不经济,5,、抑制创新和冒险精神,【,知识要求,】,外部,招募的,特点,P71,第一单元 人员招募方法的选择,优势：,1,、带来新思想新方法,2,、有利于招聘一流人才,3,、树立形象作用,不足：,1,、筛选难度大、时间长,2,、进入角色慢,3,、招募成本大,4,、决策风险大,5,、影响内部员工积极性,【,知识要求,】,实施内外部,招募的,原则,P72,第一单元 人员招募方法的选择,1,、高级管理人才选拔遵循内部优先原则。,2,、外部环境剧烈变化时采取内外结合的选拔方式。,3,、处于成长期的组织应广开外部渠道。,【,能力要求,】,选择招聘渠道的,主要,步骤,P72,第一单元 人员招募方法的选择,1,、分析单位的招聘要求。,2,、分析招聘人员的特点。,3,、确定适合的招聘来源。,4,、选择适合的招聘方法。,【,能力要求,】,参加招聘会,的主要,程序,P72-73,第一单元 人员招募方法的选择,1,、准备展位,2,、准备资料和设备,3,、招聘人员准备,4,、与协作方沟通联系,5,、招聘会的宣传工作,6,、招聘会后的工作,【,能力要求,】,内部招募,的主要方法 （,3,种,）,P73-74,第一单元 人员招募方法的选择,1,、推荐法：,可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。,2,、布告法：,确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上，尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。,3,、档案法：,从人员信息系统员工档案中查找具备了相应资格但由于种种原因没有申请的员工。,【,能力要求,】,外部招募,的主要方法 （,5,种,）,P75-77,第一单元 人员招募方法的选择,(,一,),发布广告：,信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。发布广告的两个关键问题：,1,、广告媒体如何选择,2,、广告内容如何设计,(,二,),借助中介：,1,、人才交流中心：针对性强、费用低廉。对于计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。,2,、招聘洽谈会：节省了单位和应聘者的时间，可以了解当地的人力资源素质和走向，了解同行业人力资源政策和需求情况，单位的选择余地大，但是难以招到高级人才。,3,、猎头公司：推荐人才素质高，收费昂贵：所推荐人年薪的,25%-35%,(,三,),校员招聘,(,上门招聘,),：,由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招聘人员。一般招聘专业化初级水平人员，主要形式：招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐。,【,能力要求,】,外部招募,的主要方法 （,5,种,）,第一单元 人员招募方法的选择,(,四,),网络招聘,1,、成本较低，方便快捷,;,选择的余地大，涉及的范围广。,2,、不受地点和时间的限制。,3,、使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化规范化。,企业人员招聘主要追求的目标是：用尽可能少的成本，找到尽可能称职的应聘者。,(,五,),熟人推荐：,通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。优点是：,1,、对候选人的了解比较准确,2,、候选人选中后工作会更加努力,3,、招募成本低,4,、适用范围比较广，适用与一般人员也适用与专业人才的招聘,5,、保证了应聘人员的素质和可信任度。缺点是：组织中形成裙带关系，不利于组织管理制度的落实。,【,能力要求,】,注意,事项,P77-78,第一单元 人员招募方法的选择,校园招聘,应注意,：,1,、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。,2,、一部分大学生在说业中有脚踩几只船的现象。,3,、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自已的能力也缺乏准确的评价。,4,、对学生感兴趣的问题做好准备。,采用,招聘洽谈会,方式时应注意：,1,、了解招聘会的档次。,2,、了解招聘会面对的对象以判断是否,有你所要招聘的人。,3,、注意招聘会的组织者。,4,、注意招聘会的宣传信息。,【,能力要求,】,附：校园招聘记录表,第一单元 人员招募方法的选择,姓名,性别,地点,时间,学校,专业,学位,考察因素,评分,仪表言谈,外表、衣着、言谈举止、语调、调气,1 2 3 4 5,态度,向上、合作、活跃,1 2 3 4 5,沟通技巧,诚恳、机智、说服力、印象深刻,1 2 3 4 5,智力,洞察力、创造力、相象力、推理能力,1 2 3 4 5,执行能力,从容不迫、有条不紊、表现突出,1 2 3 4 5,领导能力,自信、负责、讲求效果、把握分寸,1 2 3 4 5,独立性,独立思考、情感成熟、影响他人,1 2 3 4 5,教育,所学课程与工作的配合度,1 2 3 4 5,家庭背景,家庭环境对工作的积极意义,1 2 3 4 5,总评得分,考官签字,日期,【,知识要求,】,笔试的,适用范围,P78-79,第二单元 对应聘者进行初步筛选,（笔试的适用范围和特点，掌握笔试、筛选简历和申请表的方法。）,一、笔试：,这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断应聘者的岗位适应性。包含两个层次：一般知识和能力与专业知识和能力。,二、笔试的特点：,(,一,),优点：,1,、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度,;,2,、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率,;,3,、对应聘者来说心理压力少，易于发挥,;,4,、成绩评定比较客观。,(,二,),缺点：,不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力、操作能力等能力要求。,笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。,【,能力要求,】,筛选,简历,的方法 （,5,个方面,）,P79-80,第二单元 对应聘者进行初步筛选,(,一,),分析简历结构,(,通俗易懂,),(,二,),审察简历的客观内容,(,个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩,);,主观内容：个性描述,(,三,),判断是否符合岗位技术和经验要求,(,主要看个人信息、受教育经历和工作经历,),(,四,),审查简历的逻辑性,(,五,),对简历的总体印象,【,能力要求,】,筛选,申请表,的方法 （,3,方面,）,P80,第二单元 对应聘者进行初步筛选,(,一,),判断应聘者的态度,(,主要看填写的完整程度和字迹,),(,二,),关注与职业相关的问题,(,以前工作经历和应聘岗位之间的联系,),(,三,),注明可疑之处,【,能力要求,】,笔试方法的,应用,P81,第二单元 对应聘者进行初步筛选,1,、命题是否恰当,（体现应试者的文化程度和岗位特点，难度适中）,2,、确定评阅计分规则,（考题的分值应与考核内容的重要性和难度成比例）,3,、阅卷及成绩复核,（客观、公平、不徇私情）,【,知识要求,】,面试的概念与,内容,P81,第三单元 面试的组织与实施,（面试的概念、内容与目标，面试的基本程序、环境的布置与方法，面试问题的设计与提问技巧。）,内涵：,面试是用人单位,常用的、,也是必不可少的一种,人事测评手段,，是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者,精心设计,，,在特定时间和地点场景下,，以面试官对应聘者的,面对面交谈,、,观察、信息交流为主要手段,，由表及里测评应聘者的,知识水平、能力、经验,等有关素质的一种考试活动。,内容：,通过各种形式的交谈与观察，了解应聘者的,知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维,等。,【,知识要求,】,面试的,目标,P82-83,第三单元 面试的组织与实施,(,一,),面试,考官,的目标：,1,、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥其实际水平。,2,、让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策。,3,、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。,4,、决定应聘者是否通过本次面试。,(,二,),应聘者,的目标,1,、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。,2,、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。,3,、希望被理解、被尊重，得到公平对待。,4,、充分的了解自己关心的问题。,5,、决定是否来该单位工作等。,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系。,【,知识要求,】,面试的,目标,P83,第三单元 面试的组织与实施,围绕面试目标应进行的,必要说明,：,1,、面试开始，主考官应该向面试者做下简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序。,2,、对面试进行文字记录或录音应事先做必要的解释。,3,、必须考虑面试速度问题。,【,能力要求,】,面试的,基本,程序,P83-84,第三单元 面试的组织与实施,(,一,),面试前的准备阶段：,本阶段包括,确定面试的目的,，科学的,设计面试问题,，,选择,合适的,面试类型,，,确定面试的时间地点,等。面试官要事先确定需要面试的事项和范围，,写出提纲,。面试前要详细了解应聘者的资料，,发现应聘者的个性、社会背景以及工作态度，是否具有发展的潜力,。,(,二,),面试开始阶段：,从,工作经历、文化程度等应聘者能够预料到的问题开始发问,，然后过渡到其它问题，消除应聘者的紧张程序。,(,三,),正式面试阶段：,采用,灵活的提问和多样化的形式,，交流信息，进一步观察和了解应聘者。所提问题可以根据简历或应聘申请表中发现的疑点，,先易后难逐一提出,。,(,四,),结束面试阶段：,给应聘者一个机会提问、不必急于下结论、整理好面试记录表,(,五,),面试评价阶段：,评语式评估：,对应聘者的不同侧面进行深入的评价，反映出每个应聘者的特征，但是应聘者不能做横向比较。,评分式评估：,对每个应聘者相同的方面进行比较，但是不能反应每个应聘者的特征。,【,能力要求,】,面试,环境的,布置,P84-85,第三单元 面试的组织与实施,【,能力要求,】,面试的,方法,P85,第三单元 面试的组织与实施,(,一,),初步面试和诊断面试,(,从面试所达到的效果分,),初步面试：,在此这过程中,应聘者对其书面材料进行补充,，组织对其求职,动机进行了解,，并向其,介绍组织情况,，,解释,岗位,招募的原因和要求,。,诊断面试：,是对初步面试筛选的合格的应聘者,进行实际能力和潜力的测试,。目的,是双方补充深层次的信息,。由用人部门负责，人力资源部门参与。,【,能力要求,】,面试的,方法,P87,第三单元 面试的组织与实施,(,二,),结构化面试和非结构化面试,(,面试的结构化程度分,),1,、结构化面试：,面试开始前有一个,固定的框架或问题清单,，面试官根据框架控制整个面试的进行，,按照设计好的问题和有关细节注意发问,，,严格按照这个框架,对每个应聘者分别做相同的提问。,优点,：应聘者均按同一标准进行，可以提供结构和形式相同的信息，,便于分析比较,，,减少主观性,，同时有利于,提高面试的效率，对面试官的要求较低。,缺点,：谈话方式,过于程式化，难以随机应变,，所收集的信息和范围收到限制。,2,、非结构化面试：,漫谈式的，没有固定的模式，面试者只需掌握组织和岗位的基本情况即可。目的是给应聘者充分发挥能力和潜力的机会。需要面试官要有丰富的知识和经验，掌握灵活的谈话技巧。需要面试者要有很好的理解能力和应变能力。,优点,：,灵活自由,，问题可因人而异，可得到较深入的信息。,缺点,：,缺乏统一的标准,，易带来偏差。,【,能力要求,】,面试,提问的,技巧,P87-88,第三单元 面试的组织与实施,1,、开放式提问：,(,有限开发式，无限开放式 自由,),自由发表意见和看法，一般在面试开始的时候运用。,2,、封闭式提问：,(,回答,“,是,”,或,“,否,”,对某一问题作出明确回答，更加深入直接,),3,、清单式提问：,鼓励应聘者在众多选项中进行有限选择，以检查应聘者的判断、分析、决策能力。多选题。,4,、假设式提问：,鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度和观点。如果你处于,.,你会怎样,?,5,、重复试提问：,你是说,.,检索获得信息的准确性。,6,、确认试提问：,鼓励应聘者继续与面试官交流，表达出对信息的关心和理解。如,“,我明白你的意思,!,这种想法很好,”,7,、举例试提问：,这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。针对过去工作行为中特定的例子加以询问。,【,能力要求,】,注意,事项,P89,第三单元 面试的组织与实施,1,、尽量避免提出引导性问题,2,、有意提一些相互矛动的问题，,引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实的情况。,3,、了解应聘者的求职动机。,4,、所提问题直截明了，语言简练，,有疑问麻烦提出，并且做好记录。,5,、面试中还要注意应聘者的非语言行为。,面试时主要问题类型,(,基本信息、求职动机、素质能力判断、工作经验、待遇要求,),校园招聘主要问题类型,(,基本信息、了解潜力，素质方面、职业意向,-,职业倾向,-,职业规划、求职动机等,),【,知识要求,】,心理,测试,P89,第四单元 人员选拔的其他方法,（了解人格测试、兴趣测试、能力测试、情景模拟测试的内容和特点，掌握情景模拟法的基本步骤和要求。）,概念：,指在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。,类,型：,1,、人格测试,2,、兴趣测试,3,、能力测试,4,、情景模拟测试,【,知识要求,】,心理测试的,类型,P90,第四单元 人员选拔的其他方法,1,、人格测试：,目的是为了,了解应试者的人格特质,。人格是由多种人格特质组成。大致包括：,体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度,等。一般人格分为,16,种特质。卡特尔人格特质理论,16PF,2,、兴趣测试：,职业兴趣是,揭示了人们想干什么和能干什么,，从中发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。人们的职业兴趣一般分为六种：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。霍兰德职业兴趣理论,3,、能力测试：,用于测定从事某项特殊工作,所具备的某种潜在能力的一种心理测试,。,可预测某人在某种职业领域中成功和适应的可能性，判断哪项工作适合他,。体现在：,什么样的职业适合某人,;,为胜任某岗位，什么样的人最适合,。分：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试（心理运动能力、身体能力）,【,知识要求,】,心理测试的,类型,P91,第四单元 人员选拔的其他方法,4,、情境模拟,概念：,是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。,特点：,1),、较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。,2),、次测试方法设计复杂，且费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。,3),、重点测试在那些书面测试中无法准确测试的能力项目,(,领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力,),。主要针对明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。,【,知识要求,】,情景模拟,分类与,优点,P91,第四单元 人员选拔的其他方法,情境模拟,分类：,1,、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力。演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等,2,、组织能力测试：侧重于考察协调能力。会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。,3,、事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力。公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。,情境模拟,优点：,1,、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业有可能选到最佳人选。,2,、由于被试者被置于未来可能任职的模拟工作情境中，这样选拔出来的人员只需经过针对性的简短培训即可上岗，或直接上岗，为企业节省了大量的培训费用。,【,能力要求,】,情景模拟的,方法,（,3,种,）,P92,第四单元 人员选拔的其他方法,（一）公文处理模拟法：,又叫文件筐测试，是一种多年实践经验的、一种有效的管理人员的测评方法。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。,步骤如下：,1,、测试开始时,，首先发给每人被测评者一套文件汇编，包括：报告、请示、备忘录、指示、批复、函电、传真以及电话记录等经常出现在管理人员办公桌上的文件。,2,、然后向应试者介绍有关的背景材料,，然后告诉应聘者，他现在就是这个岗位上的任职者，在规定的时间内负责全权处理文件筐里的所有公文材料。并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。,3,、最后，将处理结果交给测评组,，按既定的考评维度与标准进行考评。通常就某一维度逐一定量式的给与评分。,常见的考评维度有：,个人信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性,考评重点：,岗位胜任能力和远程发展的潜质,【,能力要求,】,情景模拟,的,方法,P92,第四单元 人员选拔的其他方法,公文筐测试法的注意事项：,1,、为保证的测试有效性，,文件的编写要逼真、准确,，,应以单位,的存档资料以及现场调查收集的信息素材中提炼加工。,2,、依次编写的文件的,处理难度和重要性要各不相同,。,3,、,文件中要有足够的信息才能作出合理决策,。一般要附有该企业的单位结构系统图、有关人员名单和当月的日历立等。,【,能力要求,】,情景模拟,的,方法,P92-93,第四单元 人员选拔的其他方法,（二）无领导小组讨论法,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是对一组人同时进行测试的方法。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它将讨论小组,(,一般是,6-9,人,),，不给考生指定特别的角色，也不布置议题和议程。,只是发给一组考生一个与工作相关的简短案例，即,介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,，让考生们进行一定时间,(,一般是,1,小时左右,),的讨论。,最后评分者根据每个考生在这次讨论中的表现及所起的作用，按既定的维度予以评分。,目的是检测考生的,主动性、宣传鼓励和说服力、口头沟通表达能力、企业管理能力、组织协调能力、辩论能力、创新能力、心理承受能力情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力,(,如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等,),等各个方面的能力和素质。,【,知识要求,】,情景模拟,的,方法,P93,第四单元 人员选拔的其他方法,（三）角色扮演法,是一种主要用来,测评被测者人际关系处理能力的情景模拟测试法。,它要求被测试者,扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题,，借此可以了解被测试者的心理素质和签在能力。主考官,设置一些列管理背景中尖锐的冲突和矛盾,，要求被测试者扮演某一角色并进入情境，去处理各种问题和矛盾。,注意事项：,1,、要注意对应试者的,隐私加以保护,。,2,、,要有严格的程序,。,3,、心理测试的,结果不能作为唯一的评定依据,。,【,能力要求,】,人员录用的,决策,模式,P94-95,第五单元 员工录用决策,（掌握多重淘汰、补偿式和结合式三种员工录用决策模式。）,1,、多重淘汰式：,每种测试方法都是淘汰性的,2,、补偿式：,不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。,3,、结合式：,有些测试是淘汰的，有些测试是互为补偿的。,注意事项：,1,、尽量全面衡量。,2,、减少作出录用决策的人员。,3,、不能求全责备。,第二节 员工招聘活动的评估,招聘,评估指标,的统计分析,1,2,招聘活动,过程的评估,【,知识要求,】,招聘,成本,及其相关,概念,P95-96,第一单元 招聘评估指标的统计分析,（招聘成本以及效益评估、招聘数量与质量评估的概念和内容，招聘评估指标的统计方法。）,定义：,是为,吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用,，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。,形式：,招募成本：,指招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本。（网站广告、摊位费、差旅费）,选拔成本：,指对应聘人员进行鉴别选择，以作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费用构成。（应征者招待费、测试费、外请专家费）,录用成本：,指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。（录取手续费、调动补偿费、搬迁费、差旅费）,【,知识要求,】,招聘,成本,及其相关,概念,P96,第一单元 招聘评估指标的统计分析,安置成本：,指为安置已经被录取的员工到具体的工作岗位所发生的费用。（行政治理费用、装备、用人部门损失的时间成本）,离职成本：,指因招聘不慎，因员工离职而给企业带来的损失。（直接、间接）,重置成本：,指因招聘方式或程序错误致使招聘失败而重新招聘所发生的费用。,【,能力要求,】,招聘,成本效益,评估,P97,第一单元 招聘评估指标的统计分析,定义：,指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价的过程。,它是鉴定招聘效率的重要指标。,公式：,1,、成本效益评估：,总成本效益,=,录用人数,/,招聘总成本,招募成本效益,=,应聘人数,/,招募期间的费用,选拔成本效益,=,被选中人数,/,选拔期间的费用,录用成本效益,=,正式录用人数,/,录用期间的费用,2,、招聘收益成本比,：,招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的总价值,/,招聘总成本,【,能力要求,】,人员招聘,数量与质量,评估,P97-98,第一单元 招聘评估指标的统计分析,人眼录用数量评估：,1,、录用比,=,（录用人数,/,应聘人数）*,100%,（显示聘用者素质）,2,、招聘完成比,=,（录用人数,/,计划招聘人数）*,100%,（显示招聘计划完成情况）,3,、应聘比,=,（应聘人数,/,计划招聘人数）*,100%,（显示招聘信息发布的效果）,人员录用质量评估：,1,、录用合格比,=,（已录用胜任岗位人数,/,实际录用总人数）*,100%,（反映人员招聘有效性、准确性）,2,、录用基础比,=,（原有人员胜任岗位人数,/,原有人员总数）*,100%,用,1,减,2,的差来反映了本次招聘的有效性是否高于以前,【,知识要求,】,招聘活动过程评估,相关,概念,P98-99,第二单元 招聘活动过程的评估,（了解招聘活动过程中各个环节工作质量评估的相关概念，以及评估方法。）,信度：,指测试结果的,可靠性或一致性,，分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。,稳定系数：,指用,同一种方法对一组,应聘者在,两个不同时间,进行测试的结果的一致性。,等值系数：,指对,同一应聘者,使用,两种对等的、内容相当的测试,其结果之间的一致性。,内在一致性系数：,指把,同一（组）应聘者,进行的,同一测试分为若干部分加以考察,，各部分所得结果之间的一致性。,【,知识要求,】,招聘活动过程评估,相关,概念,P99,第二单元 招聘活动过程的评估,效度：,指实际测到应聘者的,有关特征与想要测的特征的符合程度,。分为预测效度、内容效度、同测效度。,预测效度：,指测试能,预测未来行为有效性,的程度。,内容效度：,指测试方法,能真正测定出想要测定的内容,程度。,同测效度：,是,对现在员工实施,某种测试，然后将测试结果,与员工的实际工作绩效考核得分进行比较,。若两者的相关系数很大，说明此测试效度很高。,【,知识要求,】,招聘活动过程评估,相关,概念,P100,第二单元 招聘活动过程的评估,公平程度：,该指标反映的是,测评题目,对所有的被测者是否具有,相同的难度,。,招聘过程三个基本环节：,招募,甄选,录用,【,能力要求,】,招募环节,的,评估,P100,第二单元 招聘活动过程的评估,招聘环节评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力评估。,（一）招募渠道的吸引力：,包括所吸引的有效候选人数量，如：网络点击率、申请人数量、符合要求的应征者数量、有效电话咨询的数量等。,（二）招募渠道有效性的评估：,招募渠道收益成本比,=,某招募渠道吸引的人数,/,为其付出的总费用,x100%,【,能力要求,】,甄选环节,的,评估,P101,第二单元 招聘活动过程的评估,甄选环节评估主要是对各种甄选方法的信度与效度的评估。,企业,最常用的甄选方法,有,面试、无领导小组讨论,。,效度，指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。,（一）面试方法的评估：,1,、提问的有效性,2,、面试官是否做到有意识的避免各种心理偏差的出现（第一印象、晕轮效应、刻板印象、与我相似）,3,、面试官在面试过程中对技巧使用情况的评价,P101,表,2-5,【,能力要求,】,甄选环节,的,评估,P102,第二单元 招聘活动过程的评估,（二）无领导小组讨论的评估,1,、讨论题目的有效性。主要看该题目是否有争辩的余地，是否可以看出被试的决策过程、决策思路。,2,、对考官表现的综合评价。,P102,表,2-6,【,能力要求,】,甄选环节,评估的,具体,内容,P103-104,第二单元 招聘活动过程的评估,1,、录用员工的质量（业绩、出勤率等）,2,、职位填补的及时性,3,、用人单位或部门对招聘工作的满意度,4,、新员工对所在岗位的满意度,对应聘者的调查：,1,、招聘工作的有效性（企业招聘信息的发布、招聘活动的组织是否科学。）,2,、选拔程序的合理性（各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否合理。）,第三节 人力资源的有效配置,人力资源的,空间,配置,1,2,人力资源的,时间,配置,【,知识要求,】,基本,概念,P104-105,第一单元 人力资源的空间配置,（劳动分工的概念、作用、形式和原则，劳动协作的形式和基本要求，工作地组织的内容和要求，人力资源空间配置、,5S,活动管理与劳动环境优化。）,企业人力资源配置指通过人员规划、招聘、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类,员工适时适量地安排到适合岗位上,，使之与其他经济资源实现有效的合理配置。,配置方式：,空间和时间,配置性质：,数量和质量,配置范围：,个体和整体,配置成分：,总量和结构,空间配置,主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地的组织和劳动环境优化等。,时间配置,指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。,【,知识要求,】,基本,原理,（,5,个,）,P105,第一单元 人力资源的空间配置,1,、要素有用原理：,即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人。,没用好的原因：,没有深入全面地识别员工，发现可用之处；没有为员工发展创造有利条件。,从伯乐式领导向创建良好用人机制转变。,【,知识要求,】,基本,原理,（,5,个,）,P106,第一单元 人力资源的空间配置,2,、能位对应原理：,指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有,不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上,，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。,个体能力差异：,能力性质、特点；能力水平的差异。,冰山模型（下页）,组织四层级：,操作层,执行层,管理层,决策层,【,知识要求,】,冰山模型,第一单元 人力资源的空间配置,【,知识要求,】,基本,原理,（,5,个,）,P106,第一单元 人力资源的空间配置,3,、互补增值原理：,强调人各有所长也各有所短，,以己之长补他人之短,，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。,选择互补的一组人,必须有共同的理想、事业和追求，实现最重要的,“,增值,”,【,知识要求,】,基本,原理,（,5,个,）,P107,第一单元 人力资源的空间配置,4,、动态适应原理：,指,人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的,，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。,5,、弹性冗余原理：,指在人与事配置的过程中，,既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求,，不能超越身心极限，保证对人对事的安排留有一定的余地，,既有压迫感和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。,总之，根据工种、类别、行业、环境、气候等不同，弹性冗余度也有所不同,【,知识要求,】,企业,劳动,分工,P107,第一单元 人力资源的空间配置,概念：,在,科学分解生产过程,的基础上所,实现的劳动专业化,，使许多劳动者从事着不同的、但有相互联系的工作。,一般分工,：按社会生产的大类划分，,如建筑、交通、农业等。,特殊,分工,：是一般分工的再分解、再细分，将上述各,大部门分解成许多行业。如农业分为种植、林业、渔业等,个别分工,：是企业范围内的分工，是企业内部,各部门及每个生产者之间的分工。,劳动分工,三层次,【,知识要求,】,企业劳动分工的,作用,P107-108,第一单元 人力资源的空间配置,防止劳动者转,换岗位造成工,时浪费,扩大劳动空间，,缩短生产周期,有利于配备员,工，发挥专长,有利于劳动工,具专门化,有利于提高,劳动效率,劳动分工,五大作用,【,知识要求,】,企业劳动分工的,形式,P108,第一单元 人力资源的空间配置,职能分工：,是劳动组织中最基本的,分工，分为员工、学徒、管理者等。,劳动分工的形式,专业分工：,根据企业各类人员的工作,性质的特点进行的分工，如工程技术,人员也分设计、工艺、生产等。,技术分工：,指每一专业和工种内部,按业务能力和技术水平高低进行的,分工。如技术人员分助理、技术员,、助工、工程师、高工等。,【,知识要求,】,企业劳动分工的,原则,P108-109,第一单元 人力资源的空间配置,劳动分工的原则,区分直接生产工作和管理服务工作,防止劳动分工过细带来的消极影响,区分不同的工艺阶段和工种,区分技术高低不同的工作,区分准备性工作和执行性工作,区分基本工作和辅助工作,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P109,第一单元 人力资源的空间配置,1,、概念：,采用适当的形式，,把各种局部性工作的劳动者联合起来,，共同完成某种整体性的工作。,形式：,以简单分工为基础的协作是,简单协作,。,建立在较为细致的分工上的协作称为,复杂协作,。,一般分为：,企业之间的协作,&,企业内部的协作，,空间范围协作,&,时间范围协作,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P110,第一单元 人力资源的空间配置,2,、内部劳动协作的基本要求,尽可能固定各种协作关系,，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定,实行经济合同制。,全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，,借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P110,第一单元 人力资源的空间配置,3,、作业组,概念：,它是在劳动分工的基础上，,把为完成某项工作而相互协作的有关员工组织起来的劳动集体,。它是企业里,最基本的协作关系,和协作形式。,原则：,组织作业组遵守的,基本原则是把生产上有直接联系的员工组合起来,，不能把没有关联的员工凑在一起。,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P110,第一单元 人力资源的空间配置,需要组成作业组的集中情况：,生产作业需要员工共同完成。,看管大型复杂的机器设备。,员工的工作彼此密切相关。,为了便于管理和相互交流。,为了加强工作联系。,在无固定工作场所或固定工作任务的情况下，便于调动和分配工作。,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P111,第一单元 人力资源的空间配置,作业组分类：,a,、按工种组成情况区分：,专业作业组（同种员工组成）和综合作业组（不同种员工组成）,b,、按轮班员工组成区分：,轮班作业组（横班作业组）和圆班作业组（早、中、夜作业组）,【,知识要求,】,企业,劳动,协作,P111,第一单元 人力资源的空间配置,作业组组织工作的主要内容：,搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度。,为作业组正确的配备人员。,选择一个好的组长，可任命或推荐。,合理确定作业组的规模，,10-20,人为宜。,车间是企业劳动协作的中间环节,，许多企业与车间通过签订经济承包合同，实行层层承包，使劳动协作关系制度化。,【,知识要求,】,工作地,组织,P111-112,第一单元 人力资源的空间配置,内容,:,1,、合理装备和布置工作地。,2,、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。,3,、正确组织工作地的供应和服务工作。,要求,:,1,、有利于员工进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间。,2,、有利于发挥工作地装备及辅助器具的效能，节约空间。,3,、有利于员工身心健康，使员工有良好的劳动条件和工作环境，避免职业病，避免各种设备或人身事故。,4,、要为企业员工创造良好的劳动环境，使员工在健康、舒适、安全的条件下工作。,【,能力要求,】,改进过细劳动分工,的,方法,P112-113,第一单元 人力资源的空间配置,1,、扩大业务法：,将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分工改为横向分工。,2,、充实业务法：,将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。,3,、工作连贯法：,将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。,4,、轮换工作法