实施六西格玛(强悍).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何实施六西格玛管理,六西格玛管理导入培训（之二）,1,如何实施六西格玛管理,一、,艰难的起步,-,万里征程始于足下,二、选好切入点,-,首轮六西格玛项目选择,三、选好首批种子队员,四、逐步构建管理基础,五、适时把握提升的机会,六、让六西格玛成为一种新的工作方式,2,一、艰难的起步,-,万里征程始于足下,推进六西格玛中遇到的阻力,中高层管理者不认同,全体员工没有达成共识,习惯于原来的做法不愿改变,相关技术方法没有掌握,缺少有经验人的指导,缺陷原因分析不准,项目进行中遇到难题,项目小组成员水平不高,与现行管理模式的冲突,没有有效的激励机制,相关部门之间的不易协调,培训的组织及效果不佳,小组成员选择不当,没有足够的资金支持,相关部门资源不能调动,做项目的时间不能保证,技术阻力,文化阻力,管理阻力,4,克服实施六西格玛的阻力,技术阻力,管理阻力,文化阻力,1,的努力,10,的努力,100,的努力,5,哈佛商学院教授约翰,.,科特,(John,Kotter,),提出的驱动组织变革的八步过程：,建立变革的紧迫感,建立变革的领导群体支持其实现,建立清晰的愿景和战略，驱动变革,将变革的愿景充分沟通,授权员工采取广泛的行动,赢得短期胜利,巩固成效并产生更多的变化,将新的经营和工作方式融入组织的文化之中,6,六西格玛管理成长模型,成功的六西格玛管理体现在项目实施、组织与个人能力提高和企业文化变革三个方面,个人,/,组织能力提高,文化变革,企业业绩改善与提高,项目实施,7,导入期,加速期,成长期,成熟期,1 2 3 4,时间（年）,收益（元）,六西格玛,带来的,纯收益,0,初始投入,关键转折点,A,B,C,D,领导承诺推进六西格玛,六西格玛管理推进轨迹,8,如何推进六西格玛,四个重要阶段,导入期,加速期,成长期,成熟期,向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的,导入阶段的结果,第一批六西格玛项目,第一批绿带,/,黑带,典型案例与成功的体验,9,导入期,加速期,成长期,成熟期,关注点,嬴得一场短期战役,拓展应用领域,在系统层面展开,融入企业文化,能力,增长,培训首批绿带,/,黑带,关键角色部署,建立内部培训认可系统,持续的能力发展,项目,实施,从操作层面切入,拓展项目领域,提升项目展开层次,在战略层面展开,基础,工作,清晰的管理愿景与领导承诺,构建长期实施的基础,将六西格玛管理纳入企业管理体系,六西格玛融入日常工作,10,我们需要,-,扎扎实实的起步,从打赢一场短期战役开始,抓好导入期的工作，特别是要：,（,1,）成功地实施第一批六西格玛项目,（,2,）培养出能打硬仗的首批绿带和黑带,抓好首批,GB/BB,培养和首轮项目,在成功的导入期的基础上，适时把握提升的机会,11,二、选好切入点,-,首轮项目的选择,关于六西格玛项目立项的一般要求,关于如何选择首轮六西格玛项目,二、选好切入点,-,首轮项目的选择,13,什么是六西格玛项目,由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（,DMAIC,或,DFSS,），在规定时间内，寻找最佳解决方案并实现预定目标,什么是六西格玛项目,14,六西格玛,项目管理过程,里程碑,Milestone,外部,CTQ,内部,CTQ,控制计划,分析,改进方案,知识,T1,T2,T3,T4,T5,T6,D,A,I,C,T,M,六西格玛管理是通过项目实施,逐步推进并取得效果的,15,六西格玛项目必须,经营战略目标,项目选择,顾客关键要求,六西格玛项目必须支持顾客要求和,企业经营目标的实现,16,六西格玛项目要求,有挑战性的目标,-70,80%,的改进,范围清晰、适当,-4,6,个月内完成,为企业带来较大的经济效益,10,万,RMB,17,解决问题的方案或优化方案不清楚或没有统一的认识,条件,1,六西格玛项目条件,当前业绩与期望间存在较大差距,引起问题的原因不清楚或没有统一的认识,条件,2,条件,3,成为六西格玛项目的条件,18,六西格玛管理在不同层面展开,工作流程层面,业务流程层面,经营战略层面,对企业竞争力的影响,六,西格玛,管理,19,六西格玛管理推进层面,层面一,解决短期问题,层面二,取得中长期的成功,层面三,持续的文化变革,低,高,效果与回报,推进时间,20,层面三,:,持续的文化变革,层面二,:,取得中长期的成功,层面一,:,解决短期问题,低,高,效果与回报,推进时间,你需要解决层面一的问题，以快速获得效果,你需要解决层面二的问题，以获得,ROI,你需要解决层面三的问题,-,以成为六西格玛企业,21,层面三,:,持续的文化变革,层面二,:,取得中长期的成功,层面一,:,解决短期问题,低,高,效果与回报,推进时间,不关注层面一，你将失去管理层的关注,不关注层面二，你将失去持续推进的动力,不关注层面三，你的变革将会死去,22,关于六西格玛项目立项的一般要求,关于如何选择首轮六西格玛项目,二、选好切入点,-,首轮项目的选择,23,首轮项目选择的建议,六西格玛项目的选择一定要紧密结合企业研制生产实际需求，结合市场的需要。,切忌六西格玛项目游离于企业重点工作之外，成为一种形式和负担。,24,影响交付或造成顾客抱怨的产品质量问题；,影响产品交付周期的“瓶颈”环节及问题；,影响生产能力提高的“瓶颈”环节及问题；,报废和返修较高，造成较大成本或生产周期损失的问题；,额外的劳动力资本投入较大的流程及问题；,首轮项目选择建议,25,保障费用较高的流程及问题；,造成较大资源浪费的问题；,技术攻关项目及问题；,过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题；,可能造成较大市场风险的问题,对财务收益产生较大影响的问题，等。,首轮项目选择建议,26,选项时应注意,在项目实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证；,作为首轮项目，其所涉及的范围应尽量小，以便于项目的组织与实施；,尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题；,尽量选择便于测量与收集数据的流程；,27,选项时应注意,项目所涉及的产品、服务或工作具有一定的批量；,注意：对有些产品来说，虽然产品批量较小，但有许多工作是有一定重复性的，因此可以视为有一定的批量。,项目具有较高的推广价值；,28,要对初选出的项目进行筛选,通过上下结合的方式，选出项目意向,要对初选项目进行筛选，,报项目时尽可能多报一些，以便筛选，,筛选原则,-,容易实施且影响大的。,29,一定要编制立特许任务书,通过特许任务书，明确项目要解决的问题，项目的预期目标，项目预期收益，项目的意义，项目团队以及项目完成时间等；,项目特许任务书是检查项目进展以及验收项目的依据,项目特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到项目所在部门主管领导的批准。,30,项目特许任务书,-,格式,项目名称,项目负责人,主管领导,/,领航员,保证人,/,流程主管,MBB/,项目指导,项目背景：,项目动因：,企业经营,Y,顾客满意,项目目标：,预期财务收益：,问题陈述：,Y,的测量,/,缺陷定义：,考核指标：,数据来源：,第,1,页,31,项目特许任务书,-,格式,相关部门：,团队核心成员,职务,/,单位,角色,/,职责,项目开始：,20,年 月 日,项目实施：,20,年 月 日,项目完成：,20,年 月 日,里程碑（,Milestone,）,主要工作内容,预定完成日期,实际完成日期,1,界定阶段,年 月 日,年 月 日,2,测量阶段,年 月 日,年 月 日,3,分析阶段,年 月 日,年 月 日,4,改进阶段,年 月 日,年 月 日,5,控制阶段,年 月 日,年 月 日,主管领导：,（签字）,保证人：,（签字）,MBB,：,（签字）,第,2,页,32,好项目的“是”与“不是”,YES,NO,项目大小与可用时间匹配,目标不清楚或目标太泛,容易收集数据,数据不易收集,所需资源少,所需资源较大,在小组权限内,项目范围与权限界定不清,结果可测量,结果不易测量,成果可推广,成果无推广价值,容易确定回报,不易确定回报,目的清楚,所需时间超过,6,个月,33,三、选好首批种子队员,关于六西格玛黑带和绿带,关于首批绿带,/,黑带的选择和培养,三、选好首批种子队员,35,领航员（,Champion,）,大黑带（,MBB,）,黑带（,BB,）,绿带（,GB,）,六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员”,六西格玛管理中的关键角色,36,典型的六西格玛管理组织机构图,执行领导,/,最高管理团队,保证人,黑 带,黑 带,黑 带,绿带,绿带,六西格玛推进委员会,大黑带,/,咨询师,领航员,绿带,37,六西格玛管理中的关键角色,大黑带（,MBB-Master Black Belt,）,对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来,为六西格玛部署与计划提供技术支持,协助领航员选择和管理六西格玛项目,培训黑带和绿带,为六西格玛项目提供指导,38,六西格玛管理中的关键角色,负责范围较大的六西格玛项目的实施,向团队成员提供适用的工具与方法的培训,识别过程改进机会并实现改进,向团队传达六西格玛管理理念,向管理层报告六西格玛项目的进展,为绿带提供项目指导,黑带（,BB-Black Belt,）,39,六西格玛管理中的关键角色,经过六西格玛管理方法与工具的培训,结合本职工作完成六西格玛项目,黑带领导的项目团队的成员,或是结合自己工作的范围较小的六西格玛项目的负责人,绿带（,GB-Green Belt,）,40,具有良好的把握和解决重大问题的能力,依据数据决策，善于用数据说话,注重团队合作,具有良好的人际交往能力,执着并对工作充满热情,善于思考,具有良好的沟通与表达能力,善于解决冲突,六西格玛,黑带,/,绿带,的,特质,41,关于六西格玛黑带和绿带,关于首批绿带,/,黑带的选择和培养,三、选好首批种子队员,42,管理决定,DM,阶段,IC,阶段,A,阶段,项目跟踪,培训,/,项目实践,准备,开班,培训与项目实施紧密结合，,Just-In-Time,式的学习方法,培训结束,周,1,周,5,周,9,周,15 12,个月,开始,4,周,4,周,6,周,1,周,12,个月,六西格玛绿带,/,黑带培训历程,项目报告,43,关于首轮绿带,/,黑带选择的考虑,一定有适合首批实施的项目,有一定的教育背景和工程管理经验,是单位的业务或管理骨干,执着不怕困难,善于思考,团结合作,有一定的组织能力,44,黑带,/,绿带培训要求,不论是绿带还是黑带，一定要带项目学习,严格绿带和黑带的培训过程，要给每一位学员压力,保证绿带黑带学员的培训和做项目的时间，应该是对单位领导的要求,给成功完成培训和项目工作的学员奖励和认可,45,成功的培训能给学员带来什么,“使我觉得六西格玛不完全是纯理论的遥不可及的教材，而是更好地指导工作改进的方法论，最深的感受是：刚开始做项目的时候碰到很多困惑，很多拿不定主意的问题，也遇到无从下手的尴尬，最终在一次次修改、一次次碰壁之后，在辅导老师精心辅导下完成了整个项目。项目的完成使我感觉到六西格玛的收益和效果很显著，对我们控制生产过程尤其重要，而且大量的统计分析工具能帮助我们从数据中看出问题，有效地利用现有数据解决分析问题。”,某绿带班学员,46,学员感言,“六西格玛使我们的思维方式发生转变即从归纳向推演的转变，更注重用数据和科学的统计分析工具来为决策提供依据；对在本企业中运用六西格玛的管理方法提高工作的有效性找到了创新点；对六西格玛管理在本企业的应用增强了信心；借助于六西格玛管理提高了个人的工作能力和水平。”,某绿带班学员,47,学员感言,“通过六西格玛培训，我掌握了图形工具和分析工具在不同范围、类型工作中的应用。特别是对工程技术方面的帮助很大。可以运用各种不同的工具解决各种技术问题，如全析因试验工具，可以帮助我们优化工程系数。样本检验可以帮助我们识别不同批次产品的一致性等等。”,某绿带班学员,48,学员感言,“本次培训最主要的收获是学到了一种解决实际问题的定量科学的手段，这不仅是技术层面的收获，主要是一种工作的理念得到了提升。对实际工作中解决问题帮助是很大的。”,某绿带班学员,49,学员感言,“我觉得本次培训最大的收获是使我对自己的工作有了更进一步的期望。由原来的单纯控制质量、控制检验走向了流程控制和寻求最优设计。并且将六西格玛的管理理念带到了工作中。用六西格玛的方法去思考问题得出结论。做事不再盲目，没有头绪，学会用数据理直气壮的说话。”,某绿带班学员,50,四、逐步构建管理基础,51,构建六西格玛管理基础,为组织实施六西格玛建立愿景,建立,BB/GB,认证培训体系,建立有效的项目选择、立项、审查、跟踪体系,建立项目财务收益确认和审计方法,建立良好的沟通体系,建立奖励和认可体系,与企业其他管理体系整合,52,导入期的重点考虑,项目实施中的跟踪与监督,项目收益的计算与确认方法,六西格玛绿带黑带的认证要求,奖励与认可办法,53,项目实施的跟踪与监督,严肃项目立项过程，项目必须经过立项单位主管领导的批准；更换项目也必须经过批准；,项目阶段报告要有相关领导参加，在单位内部培训时，可与培训过程结合起来；,严肃对项目结果的确认，项目目标的实现以及财务结果，必须要经过相关部门与领导的书面确认,54,项目实施的跟踪与监督,在规定时间内没有达到预期目标的，必须有下一步工作的考虑，且须经过单位领导的批准；,每个项目结束后，必须跟踪审核一年才能关闭。,企业应该就上述内容做出规定,55,财务收益的确认,必须要规定财务收益计算方法或编制指南性文件，指导财务收益的计算,财务收益的确认，必须要经过财务部门，并签署意见,56,绿带,/,黑带认证要求,严格六西格玛培训和认证过程，规范培训与认证要求；,必须保证一定的培训时间，绿带,-10,至,15,天；黑带,20,至,25,天；,获得认证不仅要考核知识的掌握情况，更重要的是完成项目的能力，绿带认证,-,成功地完成,1,个项目，黑带认证,-,成功地完成,2,个项目。,57,奖励与认可办法,对绿带和黑带的奖励与认可,对项目团队的奖励与认可,奖励与认可的内涵是有差异的，奖励,-,金钱的,/,物质的；认可,-,偏重于精神的，是对绿带,/,黑带及其团队工作的承认。,58,五、适时把握提升机会,59,导入期,加速期,成长期,成熟期,1 2 3 4,时间（年）,收益（元）,六西格玛,带来的,纯收益,0,初始投入,关键转折点,A,B,C,D,领导承诺推进六西格玛,六西格玛管理推进轨迹,60,如何推进六西格玛,四个重要阶段,导入期,加速期,成长期,成熟期,向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的,导入阶段的结果,第一批六西格玛项目,第一批绿带,/,黑带,典型案例与成功的体验,61,如何推进六西格玛,四个重要阶段,导入期,加速期,成长期,成熟期,迅速扩大影响，向组织的一项长期管理活动过渡,加速阶段的结果,部署黑带,/,大黑带,多领域成功实施,获得较大的财务收益,建立管理制度,更多的成功体验,62,如何推进六西格玛,四个重要阶段,导入期,加速期,成长期,成熟期,提升六西格玛管理的战略作用,成长阶段的结果,与企业业务流程管理结合,纳入人才培养计划,引入,DFSS,方法,更广泛的应用,63,如何推进六西格玛,四个重要阶段,导入期,加速期,成长期,成熟期,提升六西格玛管理的战略作用,成熟阶段的标志,成为企业日常管理的一部分,溶入企业文化之中,人们的观念行为发生变化,64,导入期,加速期,成长期,成熟期,关注点,嬴得一场短期战役,拓展应用领域,在系统层面展开,融入企业文化,能力,增长,培训首批绿带,/,黑带,关键角色部署,建立内部培训认可系统,持续的能力发展,项目,实施,从操作层面切入,拓展项目领域,提升项目展开层次,在战略层面展开,基础,工作,清晰的管理愿景与领导承诺,构建长期实施的基础,将六西格玛管理纳入企业管理体系,六西格玛融入日常工作,65,六、让六西格玛成为一种新的工作方式,66,推进六西格玛管理是一个长期的过程，因此要有长期的考虑,67,GE,的六西格玛之旅,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,通用电气推进六西格玛的主要历程,学习年,加速,关注顾客,电子商务,深化,开始,提升,ACFC,68,15,000,15,388,16,231,10,282,7,000,2,279,203,BB/GB,项目,92*,94,92,82,64,17,0,GB(%),3.8,3.5,3.5,3.5,3.4,2.0,1.0,MBB/BB(%),客户帮助,&,重组,提升,深入,发展,电子,商务,客户感,觉它,加速,实施,学习,工具,重点部署,2002,2001,2000,1999,1998,1997,1996,69,成功的经验与失败的教训,最高管理层的承诺与强有力的领导，并建立清晰的六西格玛愿景,与企业发展战略以及持续满足顾客要求紧密结合,投入最好的员工，并提供广泛深入的培训,建立具体和实际的目标，包括财务目标,成功的经验,70,成功的经验与失败的教训,策划工作到位，具有清晰的推进计划,随着推进工作的展开构建管理基础,推进文化变革，通过激励与认可系统的建立，促进其融入企业之中。,成功的经验（续）,71,成功的经验与失败的教训,没有清晰地表明企业为什么要实施六西格玛,把六西格玛看成是额外的事,缺乏关注顾客,没有投入最优秀的人力资源,项目选择失控，没有将项目与企业发展战略或关键顾客要求紧密结合,失败的教训,72,成功的经验与失败的教训,失败的教训（续）,忽略了建立支持六西格玛的管理基础,项目没有经认可的财务结果,没有很好地处理变革中的阻力,把六西格玛管理视为短期行为，缺乏与企业文化变革结合,73,