员工管理0805.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,*,QIJIANHUA,APPRAISAL,管理系列培训课程,第一天,知识型员工管理,讲师:祁建华,1,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,知识型员工管理课程大纲,知识经济时代成功法则,知识经济时代的远景,管理理念的转变,管理理念案例分析,有效管理论,员工思维观念的了解,人性管理的五大原则,员工性格分析,员工行为分析,员工成熟度掌握,知识员工的特点,知识型员工的管理方法,经理人员性格分析,经理人员行为分析,领导方式连续带,经理的管理技巧,经理人员的竞争力,激励方法与技巧,领导效率的类别,员工的四种积极性,职业生涯变化曲线,被解聘时的心态调整,如何理解跳槽之道,案例练习,上午 9时12时,下午13时17时,2,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,改革开放不同时期经济发展特征,70,80,90,01,开发商品贸易,开发生产资料,房地产/股票,科技/知识/商业头脑,劳动力,财力,智力,知识+人才,年代,特征,致富手段,3,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,知识经济时代的成功法则,1.任何人都不会通过攒钱而变成巨富。,2.有时成功的企业必须自我毁灭才能保全自己。,3.除了剧烈的技术变革之外，还有两条道路能带来高增长,率和高收益率的机会，即社会的不均衡与发展的不均衡。,4.在通货紧缩的情况下使资本主义行之有效，要比在通货膨涨,的情况下使之有效难得多。,5.没有任何机构因素能取代个人创业精神成为变革的动力。,6.把秩序看得高于一节的社会是不会具有创造性的；但是没有,一定程序的秩序，创造性就会消失。,7.以知识为基础的成功的经济要求政府在教育、基础设施及研,究与开发方面投放巨资。,8.在以知识为基础的经济中，对个人来说最大的未知数是如何,在一个无终身职业可言的体制中拥有一种终身职业。,4,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,知识经济时代的远景,资金，科技，劳务，商品与人才以前所未有的速度，跨越国界寻求市场。,强国不再以领土扩张炫耀武力，而以产业版图展示竞争力。,19世纪的“殖民地”，20世纪的“世界大战”，21世纪将实验室与,学术殿堂取代兵工厂和弹药库。,4.决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流。,5.智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方向。,6.知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值链。,7,人才的希缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为最剧烈的竞争。,5,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,改变管理的理念和态度,旧风格,稳定的企业结构,强调控制/汇报,等级制和授权制,封闭式的,/从上至下的交流,以角色为中心,程序与制度,前后一致性,以服务时间的长短论赏,个人责任/负责制,不愿承担风险/进行变革,侧重内部,高层规划/中层协调/下层执行,新风格,动态的适应性强的企业结构,注重目标/成就，权力下放,经理是凝聚力的核心,三百六十度全方面,以目标/战略为中心,工作进程的效率/管理,个性发展,以工作成果论赏,团队协作精神,接受挑战/不断适应新环境,侧重市场,战略方向和规划一致,6,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,钱伯斯语录,新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。,要想持久成功，必须始终把手指搭在客户的脉搏上。,企业陷入困境两大原因：一是远离客户，二是远离员工。,合作比竞争要好，因为合作允许公司以更快的速度进入,市场，而尤其重要的是，合作会使饼变得更大。,工业已退出牛仔时代，在那个时代，牛仔们随便开枪,射，这对客户、股东和市场来讲非常可怕。在新时代，,你需要加入许多人性因素，并注重基本业务。,在两年以后，任何网络厂商的命运都是未知的。如果你,不能正确理解数据网络技术是未来经济的关键，你将被,历史所淘汰。,7,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,案例贴近员工，员工至上,有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了？思科。世界上最,“,自由,”,、最富有的雇员在哪？思科。,钱伯斯有一个理念：,“,使企业陷入困境的有两大原因：,“,一是远离客户，二是远离员工。,”,在思科，40%的股票掌握在员工手中，他们既不是经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。,在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的,“,坐班,”,，不签到，不打卡。经理甚至不知道公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。思科的假期也很特别，一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有,“,不来上班的时间,”,，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销，公司只是告诉大家，省着点儿用，但怎么用还是个人做主。,Case 1,8,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,成功经理的管理法则,佛有五只眼,肉眼看人相,慧眼识人材,法眼辨忠奸,天眼观国运,佛眼渡众生,经理有五只眼,慧眼识人材,天眼晓市场,智眼知兴替,睿眼明管理,慈眼济穷困,9,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工的性格与职业选择,心理学分析,1、操作型,此类人天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、,维修工程师、实验室等需要较高动手能力 的职业。,2、研究型,这种人喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考,爱好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。,3、艺术型,此类人感受性强，情感丰富多变，形象思维能力较好，喜欢与众,不同，标新立异，灵活多变，不愿囿于呆板常规之中，适合选择,设计、表演、媒体记者，编辑类的工作。,3、慷慨型,此类人爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情,乐观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等工作。,10,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工的性格与职业选择,心理学分析,5、舌辩型,此类人语言能力强，喜欢慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语,应对灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。,6、创业型,此类人头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，心理承受力好，韧性,强，乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。,7、执行型,此类人生性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、,统计、文秘、档案管理等常规性职业。,11,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工的思维方式对比,12,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工成熟度转变,-成熟度连续性,消极,独立,缺乏兴趣,有限行动,无预见能力,从属地位,无意识,积极主动,依赖性强,兴趣广泛,灵活,可选项多样,有预见能力,居于支配地位,有意识,13,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工成熟度分析,-员工分析,绩 效,1,3,4,2,行,为,成熟度,平均值,平均,成熟度,成熟度,平均值,14,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,管理理论的演进,-员工分析,人制阶段,科学管理,50,th,-,70,th,文化管理,80,th,-,经验管理,20,th,40,th,法制阶段,人制阶段,泰勒制强调,管理的职能化,及人类行为学,泰勒制:,1 科学管理的,中心问题是提高,劳动生产率,2 必须为每项工作,挑选第一流工人,3 标准化原理：,操作规程，工具，,机器，材料，,作业环境,4 通过工时研究,和分析，制定出定,额标准，同时采用,“差别积件制”的刺激,性付酬制度,5 把计划职能和,执行职能分开,6 组织机构上的,管理控制原理,15,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,一般管理者,网络联系,19%,有效管理论,-弗雷得.卢森斯,经济管理,32%,人力资源管理,32%,人际关系,29%,网络联系,48%,人际关系,11%,经济管理,13%,人力资源管理,11%,成功管理者,有效管理者,人力资源管理,26%,人际关系,44%,网络联系,11%,经济管理,19%,16,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,人性管理的五大原则,一：充分尊重每个人的人格，个性的完整,二：尊重每个人的工作成绩，感谢每个人的辛勤劳动,三：人尊重每个人的参与权利,四：人人享受培训教育的权利,五：人才要予以充分尊重，但必须与企业文化融为一体，,接受企业的监督,摩拖罗拉的人性化管理,17,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,知识员工自我激励的排序,0,20,40,个人成长,工作自主,个人成就,金钱财富,其他因素,31%,34%,27%,6%,2%,对专业忠诚度高，对企业忠诚度,低是知识型员工的典型特征。,18,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,知识员工的特征与管理原则,特征,1、管理层和员工有高度信任,对知识员工的管理,相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发，为知识员工定下工作角色，避免了企业过于规定工作细节。,给予员工自由度。员工心目中的上司是可以在困难时提供意见，从旁协助，而不是给予指令，在不同的项目中，员工扮演着不同的角色，自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节。,确保自由和公开的沟通，打破官僚架构，容许双向的 批评和分享。,所谓控制，是确保员工明白目标的意义，并要求他们在适当的时候给予回应，而自我管理，则是让员工管理个人知识的流动，作出最有效的打算。,4、合作和自我管理,3、公开沟通和交流,2、自由的工作角色,19,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,管理知识员工的四种方法,一：自主,VS,控制,知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上要求相当高的自,主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼,杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下,目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，则管理层尽量少干预。,二：跨团队合作,大部分知识工作都由团队完成，对于企业来说挑战性来自使这团队,中的个体，甚至跨团队的有效合作。而个体又来自不同背景和专业，使,管理上更加困难。,三：人际关系,知识员工很少依赖管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系，,靠个人的技能和知识来互补不足。因此，员工之间信任与他们对工作的,满意度也有着密切的关系,相互融洽使知识员工投入工作,。,四：晋升机会,知识员工将职业放在第一位，企业第二位，他们渴望的是在行业内,晋升，而不单是在企业内晋升，换言之，他们会在各方面提升他们的专业 技能，来获得行业内的认同。,20,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,下属自由活动的的范围（民主）,领导方式连续带,经理作出决定并予以公布,经理解释决定,经理提出观点并征求意见,经理提草案，允许讨论修改,经理提出问题，征求建议后作决定,经理明确范围请集体作决定,经理允许下属在规定范围自由活动,经理使用权力的范围（集中）,郝盛新团队合作案例,21,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,四种性格的积极因素,-管理风格分析,逻辑性强,完整,严肃认真,系统性强,慎重,独立性强,坦率,决断力强,实用,效率高,外向,热情,说服能力强,有兴趣,持续性差,表达型,分析型,驾驭型,温和型,有合作精神,支持,善于交际,忠诚,22,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,四种性格的消极因素,-管理风格分析,思想,注重细节,不灵活,缺乏决策能力,挑剔,道学家作风,专横,冷酷无情,爱出风头,严厉,天马行空,墨守陈规,不坚定,多变,依赖性强,胆小,好把持,易激动,不甘约束,自我为中心,反应性强,提问,讲说,温和型,感觉,表达型,分析型,驾驭型,23,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,领导风格分析,影响力低,不果断、合作、行动缓慢、不冒险、善于倾听,影响力高,果断、竞争、行动快速、冒险、善于说服,控制力低,热情、敏感、外露、情绪化、不守规范、讲求人际关系,控制力高,冷漠、不敏感,、,不外露、理性、守规范、公事公办,分析型,温和型,表达型,驾驭型,4 3 2 1,1,2,3,4,4 3 2 1,1,2,3,4,管理风格分析,24,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,举例几位著名政治家,-管理风格分析,列出,著名人物,列出,著名人物,列出,著名人物,分析型,驾驭型,温和型,表达型,列出,著名人物,25,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,管理者的类型特征,-管理风格分析,领袖型:,有威信,知人善任,人际关系平衡,目标明确,性格坚毅,军师型:,聪敏,创造力丰富,睿智,知识丰富,想象力丰富,先锋型,:,勇于开拓,自我鞭策力强,勇于承担责任,外交型:,灵活处事,人际关系强,注重外在气质,善 做决断,能处理危机,管家型,:,忠诚,无奢望,克尽职守,现实,创造力不强,监察型:,坚持程序先导原则,敏感,善察,不支持创新,26,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,经理,人员,构成,经理人员与下属的搭配,-管理风格分析,创造型,激励型,实践型,协调型,适合下属,：,教育程度高、崇尚自主、不安于现状、追求变化,适合下属：,服从性强、独立思考能力差、惧怕承担决策责任与风险、不求有功但求无过,思维敏捷，创意无穷，奉行“变化乃生存之本”，推动企业改革创新不遗余力,属稳健类，在稳定中循序渐进严格按照程序办事控制力强。,充满理想富有魅力,言行如磁铁般吸引员工 感染力强,办事稳重，指挥性强，注重人际关系，与其他部门协作很完善,思考缜密 热衷于公益事业,27,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,管理层次的技能的需求,-管理工具,高级经理,中级经理,初级经理,专业技能,观念技能,人文技能,官不在专，而在管；兵不贵多，而在精。,28,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,经理人员的综合竞争力,讲演技巧，时间管理，沟通技巧，高效率员工，压力管理,个人技能：,管理技能：,行为面试技巧,员工管理,冲突管理,情商管理,风险管理,问题诊断,领导技能：,创建领导力,团队建设,高效人士的,7个良好习惯,远景管理,-基本管理培训,29,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,经理人员角色的转移,-管理工具,90,年代,21,世纪,经理人的角色,制订战略计划,组织建立与实施,领导/参与,控制,经理人的角色,处理落后员工,聘用最优秀的员工,告之你的期望值,全力给予支持,讨论团队中的管理困惑,30,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,中层经理的四种能力,-管理能力,领导能力,组织能力,计划能力,预见能力,预见,预防风险,协调能力,辅助性工作,在团队中起积极作用,执行能力,领悟公司理念和战略意图，领导团队实施,Case 2-5,案例分析,31,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,马斯洛的需求层次理论,-人类需求分析,自我实现,尊重,归属与爱,安全,生理需求,-,食物,/,住房,32,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,成就,业务发展,技能提高,职业发展,提升,责任心,授权,认同,挑战,赫兹伯格双因素理论,-人类需求分析,工资,福利,社会地位,工作安全,监督,公司制度,管理,关系,激励因素,激励因素,需要因素,33,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,留住人才的 忠诚因素,赫兹伯格双因素理论,挑战,机会,自我发展,-人类需求分析,激励因素,需求因素,经理应给予,:,挑战,关心,充分了解,鼓励,树立成功的信心,与他们共享信息/知识,听他们说,提供所需的环境,34,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-激励分析,70-80%,20%-30%,20%,激励作用机制,激励的结果,无激励,Case 6,35,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,激励下属自信,-激励分析,用建议的口吻下命令,给别人面子,巧用高帽子,将员工名字常挂嘴边,有事找下属商量,提供成功机会,奉行,“重担子主义,”,如何提升人材,教育心理学家桑迪克,（,E.L,Thorndyke,),的效力定律：,立刻得到回抱的行为会增加频率，立刻受到惩罚的行为会减少频率。,36,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-激励分析,员工激励性质分类,物质,积极,精神,消极,短期,长期,内部,外部,内容,性质,形式,效用,37,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-激励工具,Role Model,Motivation,Interest,Motivation,Training,Motivation,Goal,Motivation,Caring,Motivation,Environment,Motivation,Vision,Motivation,Honor,Motivation,Task,Motivation,员工激励工具,利益,理想,目标,角色榜样,培训激励,任务,荣誉,环境,关怀,38,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,不同国家/地区人格分析,-个性分析,美国人,日本人,中国大陆人,中国台湾人,厂家分明,以厂为家,厂家不分,以家为厂,39,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工五种类型,-个性分析,大是大非,是非不分,似是而非,小是小非,积非成是,40,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-管理工具,自我认知分析,己知,人知,己不知,人不知,隐私,Self-Privacy,公开,Self-Opening,潜力,Self-Potential,后背,Self-Back,41,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,业绩表现模式,-员工考核,教导,Coaching,需要教导,Coaching Action Needed,针锋相对,Confronting,发展,Developing,晋级,Promoting,师傅,Mentoring,教导,Coaching,需要教导,Coaching Action Needed,教导,Coaching,发展,Developing,晋级,Promoting,Developing Promoting Succession,业 绩,高,低,低,高,行 为,发展,晋级,接班,Case 14,42,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,面对解聘,*先整理一下自己的财务状况,你先要搞清楚的是：你的净资产，是否有外债，要维持当前生活每月必需的开支。然后和家人一起为接下来的6个月制订一个保守但现实的家庭收支预算。,*保持理智和尊严，尽可能表现得职业化,选择两个知已倾诉自己的感情。尤其重要的是在大众面前要继续保持自己能够承受挫折和打击的职业风范。如果表现出一副“受害者”的面目，对你将来的职业生涯有百害而无一利。,*不要马上就开始找寻工作,被开除后的情绪如何，与你找工作的进度息息相关。也许你的反应很强烈，久久无法平静，因此难免影响你找新工作的情绪。,*客观地评价自己,利用这个机会重新审视一下自己，找出自己最大的特长，并不断向更好的方向努力。同时，检讨自己的失误及教训。,*总结被炒鱿鱼的教训,最后的一项建议是：当尘埃落定时，可以致电给你的老板，以便探知你到底犯了哪些错误，表示你要真正的答案，不管这些答案是多么尖酸刻薄。,43,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,跳槽之道,对任何人都不表示异议，管住舌头，给人留下良好的印象,不要利用公司之便打私人电话，不要让同事觉得张扬,不要向任何人抱怨老板,的,不公平，自己多有能力，预言自己,走,后公司会有多大的损失。切记：人走茶凉，没人会,记住你，理解你,不要带走公司的任何资料,准时上下班，否则人们会说你一贯不称职,试图消除与老板之间的不和，彼此保留良好印象,不要主动提建议，好心可能会引起误解，你已不是公司员工了,不要预测公司的前景暗淡，留在公司的人不愿听到此评价,44,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,QIJIANHUA,APPRAISAL,目标管理与绩效考核,讲师:祁建华,管理系列培训课程,第二天,45,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,目标管理与绩效考核课程大纲,企业活动与经营方针,如何设定企业战略/目标,企业战略与年度计划,目标管理体系,目标管理质量图,目标管理与,KSF,对照,麦当劳的目标管理要点,KPI,指标系统,KPI,指标要点,目标设定的要件,职责与授权的因果关系,绩效考核与薪酬,绩效考核要点,绩效考核内容的设计,绩效考核表设计,经理在面谈时的职责,绩效考核流程设计,绩效管理面谈技巧,案例练习,领导效率的类别,考核的主客观构成,上午：9 12 时,下午：13 17 时,46,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,企业活动与经营方针,经,营,者,年度经营方针,控制,实施活动,年度经营目标,管理系统化,业务制度改善,实行,评价,教育培训,考核,业绩检查,后续追踪,各部门计划,综合计划,程序方法,特别计划,组织,指导监督,（前线机能）,（后线机能）,（现在机能）,（计划化）,（组织化）,（手册化）,47,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,经,营,方,针,基,本,经,营,方,针,年,度,经,营,方,针,企业基本经营方针,企业经营的基本理念,略有哲学性的性质,可能是抽象的,未能以数字化具体表示,普遍的性质,不可随意变更,与基本经营方针相对的,年度经营方针,尽量做到具体化,以数字化具体化表示,需要彻底实行的,计划的核心,可以随需要变更,基本经营方针与年度方针的区别,48,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,目标管理质量图,P,D,A,C,目标,对程序审核,防止问题,再发生的,标准化流程,找出问题的原因,行动计划,控制点,确认结果,修正行动,执行目标,培训,传帮代,49,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,检讨,去年,业绩,环境,分析,确认,中長期計,划,各部門推展,目标,设定总经理年度目标,目标执行,目标达成,狀況月/季,审核,部门经理诊断,总经理诊断,目标管理系统,50,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,目标与,KSF,对照,目标,KSF,优化产品,引进,新客戶 人力,资源,跨部门,供应商管理,平台,技术,开发,协作,提高人員,素质,V V,程序标准化,V,V,建立国际交流,V,V,网络新能力,高层经理素质提高,V,优势的客户关系,V,能力与绩效标准,共识,激励体系,51,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,麦当劳的关键指标,一种质量,稳定并受,人们喜爱,的方便食,品，它应具,有清洁，,源自家庭,且有相对,便宜的价格,等特点,市场定位,所需技能,评价指标,店址遴选,交通便利，居家密集,资源,通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发,不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制,拥有保证产品制作和,客户服务的管理系统,服务,选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址,新店的市场份额,与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率,一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额,及收入情况,年市场新趋势调查数目,审计不合格数量,顾客满意度排名,顾客投诉量,U,型汉堡垒检验结果（平均趋势）,员工访谈结果,员工流失率,匿名用户评价,顾客投诉量,52,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,关键指标的分解,一级指标的确定,正确理解二级指标,分解到三级指标,BFOC KPI KPI,练习,53,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工激励,“你可以买到一个人的时间，你可以雇用,一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买,到按时或按日计划的技术操作，但你买不,到热情，你买不到主动性，你买不到全身,心的投入，而你又不得不设法争取这些。”,-美通用食品公司总裁 佛朗克斯,54,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,成就,业务发展,技能提高,职业发展,提升,责任心,授权,认同,挑战,赫兹伯格双因素理论,-员工激励,工资,福利,社会地位,工作安全,监督,公司制度,管理,关系,激励因素,激励因素,需要因素,55,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,留住人才的 忠诚因素,赫兹伯格双因素理论,挑战,机会,自我发展,经理应该：,:,挑战,关心,充分了解,鼓励,-员工激励,激励因素,需求因素,树立成功的信心,与他们共享信息/知识,听他们说,提供所需的环境,56,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,有效授权四项原则,充分授权并非,不闻不问,培植潜力员工,不信任下属,就得不到人才,授权中坚持的,理念,员工是你的工作伙伴,人人都希望得到老板赏识,让员工有学习的机会,用心教导员工,57,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,有效授权技巧,授权与赋权区别,赋权的条件,赋权的技巧,任何人处理事物的三项原则,让公司赚钱的原则,不赔不赚的原则,少赔为赚的原则,58,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,职责与授权因果关系,-授权与管理关系,工,作,职,责,管理风格,命令和控制 授权参与,强，,清,晰,弱，,不,清 晰,最佳改进路线,高绩效模式,较困难改进模式,低绩效模式,59,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工管理系统动力环,-管理工具,承担责任,贡 献,奖励,与认同,评估,60,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-评估工具,业绩状况,诊断,组织变化/发展,表现经理行为,工作环境,生产率,设备,薪酬支付的原则,检查培训需求,衡量组织的效率,职业导向,激励,表现才华和能力,遭遇绩效不良者,强化沟通,绩效评估的作用,组 织,个 人,61,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,公司共同目标,绩效考核办法,特定部门目标,及衡量办法,经理为员工提出,目标及衡量办法,员工提出目标及,对工作的衡量办法,双方同意,定期审核工作成果,对员工的业绩考核,审核公司业绩,剔除不适宜,目标,提供新信息,目标管理的绩效考核,62,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工业绩考核的用途,-绩效评估,项目,加薪,绩效反馈,晋升,终止聘用,潜力分析,接班准备,职业发展,调任,人力资源计划,奖金分配,发展与评估培训,内部沟通,筛选取舍标准,费用控制,你的答案,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,%,63,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工业绩考核的用途,-绩效评估,项目,加薪,绩效反馈,晋升,终止聘用,潜力分析,接班准备,职业发展,调任,人力资源计划,奖金分配,发展与评估培训,内部沟通,筛选取舍标准,费用控制,麦肯锡答案,91%,90%,82%,64%,62%,57%,52%,50%,38%,32%,29%,25%,16%,7%,64,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工绩效评估的重要性,每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈,了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈,确认优秀的绩效,确认不良绩效,职业发展,薪资管理,职业生涯发展,明确改进和发展领域,-绩效评估,65,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,经理人的责任,建立评估标准,就目标与部下充分沟通,制订战略以实现目标,发现差异和偏差,分析评估工具满足培训需求,决定所需要的技能/技术,-绩效评估,66,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,评估的构成,不能控制的因素,行为的结果,客观评估,(,数据指标度量),主观评估,(,个人评估,),管理水平,个人人际关系,上级/授权的交互环境,-绩效评估,67,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,评估可能造成的偏差,偏差,系统与运作,上级,员工,标准,重点,技术,感情,偏见,理解,注意,发展,目标,光环效应,计分不当,近期效应,人际关系,记录的影响,偏见,360度考核,业绩考核的误区,-绩效评估,68,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,评估可能造成的偏差,-绩效评估,晕轮效应误差,近因误差,暗示误差,感应效应误差,疑人偷斧,刻意或下意识的,表扬/批评,老员工看,新员工不顺眼,记忆曲线,69,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工管理类别,工作性质,专业人员,操作员,领导,经理,销售人员,-绩效评估,70,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工管理的类别,-,按工作类别划分,工作性质,专业人员,操作员,注意力,生产效率,失误,工作安全,返工率,违犯操作规程,记录失误,计划,结果,质量,效率,相关知识,主动性,独立性,团队工作,好建议,ISO 9000,ISO 14000,发起能力,操作证书,工作环境保持,创新能力,团队工作能力,判断能力,危机管理能力,写作能力,工作环境,安全意识,71,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,员工管理的类别,-按工作性质分类,人员安排,计划,结果,创新能力,判断能力,灵活性,人力发展,员工满意度,危机管理,工作效率,打电话时间,新客户记录,订单数量,应收款,折扣,付款条件,差旅费,客户投诉,团队工作,预测准确度,工作性质,领导,经理,销售人员,72,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,度量标准,-管理工具,标准行为,衡量,目标,标准,衡量,目标实现,管理,Microsoft,案例,73,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-管理工具,可度量性,Measureable,SMART,评估原则,特殊性,S,specific,可实现性,A,achievable,实用性,R,realistic,实用性,Timed,较量的案例,贾红梅案例,74,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,-管理工具,Setting,Objectives,Performance,Appraisal,Appraisal,Result,Application,Remedial,Action,Behavior,Merit,Capability,Adaptability,评估步骤,设立目标,绩效评估,补救措施,评估结果应用,行为,能力,业绩,适应性,75,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,76,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,建立商讨氛围,-面谈技巧,工作午餐是理想的方法,不应打断,对员工的生活、工作、项目表示关心,建立相互信任的关系,模式,+,Positive,积极,-,Negative,消极,+,Positive,积极,解决冲突,改善流程,77,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,怎样讨论绩效,-面谈技巧,积极的态度：,把重点放在实现组织目标上,强调优点及强项,表扬优良成绩,鼓励突出者,诚恳,切勿忽视影响个人发展的重要因素,灵活,不要过于控制讨论,让下级把话说完,78,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,绩效反馈,-面谈技巧,应避免：,与人事变革同时发生,过多的批评,不可改变的个人特征,与其他人一对一相比较,79,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,成熟经理的做法,-面谈技巧,应做的事,:,通过与既定目标相比较，促进结果,与其他同事的绩效（公开的）比较,强调公司的价值体系,指出不足,80,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,挑战与针锋相对,鼓励和设立改善流程,-,不应做的事,:,一开始就批评,交给责权利不清的机构,表现出你的不耐烦,接受任何借口,别太聚集在细节部分，也不过于含糊,“,有人说你.”,告诉员工,对他的评估是根据别人的反馈.,-面谈技巧,成熟经理的做法,81,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,倾听的技巧,-倾听技巧,中立,传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说,要鼓励员工说话,.,重述说话内容,与员工核查我们的理解是否正确,(,回应,),表示你在听而且理解他/她在说什么,鼓励员工分析所述事由的其它方面,并与你一起讨论.,提问,获得尽可能多的相关信息,确认你了解所沟通的内容,总结,将所有内容进行归纳总结,把自己当作讨论新话题的跳板,反馈,证明你理解员工对谈话主题的感受,82,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,预防冲突或挑战,-面谈技巧,如果你认为会有问题,-做如下事情,:,找你的老板寻求建议,与有经验的同事进行详细讨论,详细记录与员工讨论的结果,记住:要强调的是业绩而不是人,要熟悉绩效改善的流程,-,不要做,:,仅仅闷在,你的肚子里,交给一个不相关的机构,83,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,如何从中受益,-角色扮演的好处,积极参加讨论,畅谈自己的经验感受,仅讨论与主题有关的内容,聆听时要保持敏感,认真记录,提出建设性的反馈,-,接受反馈,适时赞扬他人的观点,准时出席,记住只有参加讨论,才能从中获益,郝盛新案例,84,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,绩效考核的结果措施,-管理工具,高一级培训,奖励,适应 优秀,10%-15%,70%-80%,10%-15%,解聘,高一级培训,高一级培训,高一级培训,下岗,不适应,不适应者一次循环,85,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,绩效改善要点,-管理工具,设立改进的目标,制订检查时间表,跟踪,检查改进的地方,结束,86,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,改进措施追踪表,-管理工具,87,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,高效团队的建设与领导,培训师：祁建华,管理系列培训课程,第三天,88,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,团队建设课程大纲,团队建设要素,动物世界的团队活动,团队愿景,知识经济时代,变革管理,成功团队要素,团队角色自测,不成功团队要素,冲突管理,团队成熟度与风格,沟通障碍,团队创意思考,授权团队,经理人员的教练角色,团队协议的五种情况,团队决策与个人决策,危机管理,建立团队信任,麦肯锡的确7,S,模型,89,JIANHUA QI/EMPLOYEE MANAGEMENT,自然界的团队活动,团队建设要素,狼群,通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。,野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。,蜜蜂,大黄蜂的