零售学5零售组织设计.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,零售组织设计,第五章,任何零售组织管理都会涉及零售组织结构设计与结构调整。,当零售企业确定经营宗旨和战略目标之后，接着需要为实现战略目标设计相匹配的组织结构。并且随着外部环境和企业规模的变化而不断变化。,面对激烈的竞争，零售管理者要懂得如何通过设计组织结构来实现对顾客需求的快速反应，并实现组织的目标。,组织结构设计的内容和要求,1,组织结构设计程序,2,组织结构类型,3,组织文化,4,本章主要内容,学习目标,了解零售组织、组织结构、组织结构设计的含义；了解零售组织文化的定义、内容及组织文化建设的方法和步骤,熟悉零售组织结构设计的具体要求和方法步骤,掌握不同零售组织结构的类型，掌握主要零售企业组织结构的设计内容和方法,引例,一个小型超市的组织结构诊断,美满超市位于,A,市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了,3,家小连锁超市。,由于美满超市选址不错，这,3,家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。,美满超市三家连锁店共有员工,70,余人，其组织结构见下图。,美满超市诊断前组织结构图,总经理,采购部,配送部,人力资源部,办公室,财务部,保安部,营业部,美满超市三家连锁店共,7,个部门，其中采购部编制为,5,人，配送部,15,人，人力资源部,5,人，办公室,5,人，财务部,4,人，保安部,12,人，营业部,24,人。,思考：,美满超市的组织结构设计及人员配备如何？,诊断：总体判断：超市的业务重心应该是以,配送和零售,为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而,美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理,。,具体意见：第一，没有必要设立保安部，且编制达到,12,人之众。因为美满仅有,3,个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。第三，做为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。,改进方案：,第一，重新设计美满超市的组织结构，将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。,第二，将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。财务部、营业部不变。,第三，对于各个部门的编制进行了调整，调整后采购配送部有,20,人，办公室,5,人，财务部,5,人，营业部,30,人，总人数为,60,人。见下图,改后效果：,第一，新的组织结构方案过去减少了,10,名员工，仅工资一项,就减少支出每月,8000,元。,第二，营业部增加了,6,名员工，每个超市增加,2,名，缓解一线,营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招,聘费用也省了不少。,总经理,采购配送部,财务部,办公室,营业部,思考：,美满超市的组织结构设计为什么要如此改动，体现了组织结构设计的什么趋势？,【,思考与分析,】,通过对美满超市的组织结构分析，我们对企业的组织结构有了新的认识。对组织结构理想化的追求往往使一些小企业做出不理智的决策，如例所述，一个小小的超市，竟多达,7,个部门，光部门经理就有近,10,人，占企业总人数的,15%,，这样的一个比例和,组织扁平化,显然是背道而驰，也是对先进的组织结构设置的曲解。,第一节,组织结构设计的内容和要求,一、,组织,结构设计的内容,组织结构,（,Organization structure,）是指一个组织内,各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部,门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理,流程及企业内部协调与控制机制等。,按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括,各个管理层次和职能部门的建立；,按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；,按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；,明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立,畅通的信息沟通渠道；,设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，,以保证所建立的组织结构有效地运转；,根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。,组织结构设计的内容：,1,、组织结构设计首先要满足组织结构中相关利益人的需要，包括零售目标市场、企业管理者及企业员工的需要。,（,1,）满足目标市场的需要,企业是营利性的经济组织，零售商作为一种企业组织，其经营活动的根本目的以及其存在和发展的基本条件就是保持盈利。这以满足目标市场需求为前提，主要体现在如下,二、组织结构设计的要求,现实中，没有唯一的最好的组织结构，一个零售组织的结构设计必须满足以下几方面需求,一方面，零售商向消费者提供品种繁多的商品和适当服务来牟利，能否满足消费者需要，是否有利可图。,另一方面，经营商品结构和提供服务又影响组织机构的设置。例如是否提供昼夜服务。,下面具体列举一些对零售组织设计产生要求的目标市场需求。,1,、能否提供目标顾客所需要的服务,（送货、家电安装（万和）等）,2,、能否及时反应处理顾客需求信息和建议,（从化电信网络安装）,3,、能否提供适销对路、品种齐全的商品,4,、能否保证不会缺货（百货公司鞋码）,5,、能否满足各门店顾客的特殊要求,酒店每天产生许多垃圾，有的客人或员工也会将有用之物误当垃圾处理掉，待当事人想起来时，垃圾已运送到酒店垃圾处理场。酒店只好发动员工，在堆成小山似的垃圾堆中左一袋右一袋地翻找，找到为止。,香港有家酒店，这家酒店共有,487,间客房，每层楼,32,间，分,A,、,B,两段，由两个清扫员负责，做完客房后将垃圾集中在一个垃圾袋中，里面放一条说明，如负责,18,楼,A,段的，纸条上写明,18FA,。公共区域服务员统一将每一楼层的两袋垃圾装到一个大垃圾袋中，再在袋上用防水笔注明是某一楼层。,（,2,）满足公司管理层的需要,从管理的角度理解组织，它是指管理的一种职能。组织机构的设置是为了保证组织这种管理职能的正常发挥。,因此，组织机构的设置应该考虑管理部门提高经营管理水平的需要。具体体现在：,1,、部门之间权责是否明确,2,、信息是否能够及时传递,3,、决策是否能够及时做出和传递,4,、管理层次是否明晰,5,、管理幅度是否合适,（,3,）满足企业员工的需要,对员工的管理是零售组织管理的一个重要组成部分；根据零售组织承担的职能和任务对人力资源做出具体安排，也是组织机构设计的重要方面。,因此，满足员工的要求，以实现有效激励，也是组织机构设计应该考虑的问题。,1,、人际关系是否和谐,-,国美门店主任,2,、岗位责任是否明确,3,、联系渠道是否通畅,4,、是否有前途，良好表现是否得到奖励,5,、能否有有序的晋升计划,2,、组织结构设计还要满足零售业务流程的需要,（,1,）要考虑企业经营与商品采购的协调,零售商经营活动的本质是商品买卖，买是为了卖，卖后又才能继续买，所以购销关系的协调最为重要。如对于连锁经营的零售商来说，由于分店只负责销售，这种重要性就更加突出。,（,2,）要考虑企业经营与物流配送的协调,企业经营与物流配送的协调问题，主要集中在连锁零售公司，是自建配送中心还是接受社会化物流企业的配送服务。,一、弄清楚公司要履行的商业职能。,采购职能。,销售职能。,仓储职能。,运输职能。,加工职能。,信息职能。,以上商业职能不一定由零售商自己完成,第二节 组织结构设计程序,二、将各职能活动分解成具体的工作任务,在确定零售商必须执行的基本职能之后，需要将其进一步分解为具体的工作任务。,职能是按业务范围的大类划分的，一种职能可能包括多种具体的工作任务，例如储存商品职能包括商品入库、验收、贴码、堆码、维护等任务。,思考：,零售商的具体的经常性的工作任务有哪些？,1,、店址选择,2,、商品采购,3,、调整商品结果,4,、制定价格,5,、广告促销,6,、商品陈列,7,、店面卫生,8,、商品验收维护,9,、控制库存,10,、商品统计,11,、财务会计,12,、店面设备维修,13,、调整商品结果,14,、确定店面安全,15,、处理消费者投诉,16,、消费者趋势研究,17,、商场收银,18,、招聘人员,19,、员工培训,三、设立岗位，明确职责。,弄清楚需要完成的商业职能和工作任务之后，就须将任务划分为职务，并明确相应的职责，使每一个职务包括一组类似的工作任务，担当一定的责任，也就是说具有确定的职责。,这些职责在整个公司组织中应该有相对持久和稳定的特性。下表是工作任务划分为职务示例,任 务,职 务,陈列商品,商品标价,清洁货架,商品验收,商品堆码,商品维护,商品退换处理,顾客投诉处理,顾客咨询,招聘员工,业务考核,员工培训,理货,仓管,顾客服务,人事管理,一般而言，职务划分的方法有以下四种,?,1,、按照职能划分,2,、按照商品划分,3,、按照地区划分,4,、按照职能、商品、地区三项因素划分,一旦任务归集，职务划分完毕，职务说明书就形成了,职位任务书范本：,职位名称：某某分店经理,该职位上级：高级副总裁,该职位下级：某某分店所有员工,职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店,任务和责任：,1,、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；,2,、商品陈列,3,、库存盘点和控制,4,、批准商品订单,5,、分店之间的商品调动,6,、销售预测,7,、预算,8,、处理商店收据,9,、银行业务往来,10,、顾客抱怨处理,11,、商店财产保管,12,、所有业务的检查和数据表格,13,、向上级主管提交报告,需参加的会议：,1,、商店经理检查委员会,2,、每月参加由高级副总裁主持的会议,3,、监督部门经理的每周例会,职务说明书包括哪些内容？,四、建立组织机构,明确地规定和划分各项职务及其相应职责，还必须规定各项职务之间的关系。,也就是说，不应该孤立地看待各项职务，而应该从系统观点出发，把它们看作整体中有机联系，相互作用的各个组成部分。,这样，就能按照综合的、协调的方式，根据各项职务及其相互关系的要求建立相应的组织机构，形成健全统一、有机协调的公司组织。,五、反馈和修正,组织设计是一个动态的过程，在组织结构运行过程中，很可能会发现以上设计中尚有不完善的地方，并且新情况也可能不断出现。,这就要求企业定期或不定期地收集组织结构运行状况的反馈，及时发现和修正原有设计中的不足，使之不断完善，适应新的情况。,在世界各地，到处可见一种小型的独立商店，这些商店一般由业主自己打理，外加一至两个亲戚或小工，我们把这种商店叫做,“,夫妻店,”,或,“,小士多店,”,，这种小型商店的组织结构非常简单，由于人员有限，没有必要进行专业化分工，业主每天给人员分派任务，并亲自实施监督,-,如学院的小商店,第三节组织结构类型,一、小型独立商店的组织结构,店主,经理,售货员,1,售货员,2,送 货 员,他们各自的职能是什么？,学院的小商店组织结构如何？,上个世纪,20,年代，美国零售公会成立委员会，专门研究成功的商业模式，并制定一套有效地百货公司组织计划。,Mazur,计划是其中之一，它将整个零售业务分为四个职能领域：,财务部。负责商品统计及报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、薪金等。,商品部。负责采购、销售、库存计划与控制。,公关宣传部。负责橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系。,商店管理部。商品保管、顾客服务、行政采购、人员培训、清洁保安。,二、百货商店的组织结构,此外，,Mazur,还设置了一个经理会，由四个部门经理和高层管理者参加的定期会议，目的为增进各部门合作。,在,Mazur,计划中，,商品部是最重要的一个部门,，负责商品采购和销售，商品部下面又分为许多商品分部，负责各类商品采购和销售。,对于是否应该将商品部采购职务与销售职务分别独立，多年来引起不断地争论。,那么零售企业的商品职能与销售职能是否应该分设呢,？,专业、效率,管理困难、可设置销售助理,不同零售业态有不同特征，而连锁商店具有如下特征，这些特征对组织结构设计提供依据：,根据管理的专业化程度划分多个职能部门。,权责高度集中，各分店经理负责销售。为适应当,地市场，公司也考虑一定程度的分权。,运营标准化。,完善的控制体系使管理保持一致。,三、区域连锁商店的组织结构,各部职能如何？,选址、预算、装修、机器采购,经营业绩、店长业绩、岗位责任监督、店面经营指导,采购、新品开发、结构、配送,资金、审核预算、收支、审计,人力、后勤、安保,系统开发、调研消费,四、大型连锁商店的组织结构,1,、跨区域大型连锁商店组织,对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多，因此，宜采用三级组织模式，即“总部,地区管理部,门店”。,在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。,最高管理层,企划部,人事部,财务部,信息部,甲区域管理部,乙区域管理部,丙区域管理部,发展部,运营部,行政部,商品部,A,门店,B,门店,C,门店,跨区域大型连锁企业组织机构图,2,、多元化大型连锁商店组织,最高管理层,超市连锁总部,百货连锁总部,快餐店连锁总部,开发部,开发部,开发部,商品部,商品部,商品部,营运部,营运部,营运部,人事部,人事部,人事部,超级市场,超级市场,超级市场,百货商店,百货商店,百货商店,快餐店,快餐店,快餐店,苏果超市有限公司成立于,1996,年。其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。,“,苏果,”,二字，取自,“,江苏省果品食杂总公司,”,。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据,2010,年,3,月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续,10,年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。,2009,年，苏果实现销售规模,332,亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数,1950,家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达,60.34,亿元。多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。苏果长期致力于农村市场开拓，,60%,的网点开设在县及县以下农村，,50%,的销售来自农村市场。,苏果超市组织结构,五、组织结构设计的注意事项,店面经营部与采购部门的协调,配送中心的设置,-,自建（地点,),或外包,管理层级与管理幅度的设计,零售组织管理幅度为多少？,组织的稳定性与灵活性,-,环境的变化,组织文化,一、组织文化的表现和内涵,组织文化（,Organizational Culture,）,是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。,组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。,今日之星,沃尔玛的十大商业规则,-P176,规则,1,：献身于你的事业。,规则,2,：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。,规则,3,：激励你的合伙人。,规则,4,：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。,规则,5,：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。,规则,6,：庆祝你的成功。,规则,7,：认真倾听公司里每一个人的意见。,规则,8,：超过你的顾客的期望值。,规则,9,：比竞争对手更好的控制支出。,规则,10,：逆流而进，不循常规。,国内知名零售公司企业文化,国美,07,年销售额达到,869,亿元，已经位列中国连锁百强之首。,未来,5,年内，国美年销售额计划达到,2500,亿元；,十年内将会成为全球最大家电连锁企业。,BEST 400Y,中国连锁经营协会发布,2009,年中国连锁百强榜，苏宁电器首次超过国美电器，以,1170,亿元人民币销售额，,941,家店铺规模位居第一。紧随其后的国美去年销售额为,1168,亿元，增幅,2.1%,，门店总数,1170,个，下降,14.1%.,二、强文化和弱文化,组织文化有强文化和弱文化之分。,文化的力量指组织成员间关,于特定价值观重要性的意见一致程度,。如果对某些价值观的重要性,存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。,如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处,于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的,影响。,组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向,于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改,变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移,而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。,1,、订立基本价值准则,要想建立一个适应企业竞争战略的组织文化，你首先必须告诉员工怎么做是对的，怎样的行为是不允许的。一部价值准则陈述了那些为管理者所期望的和那些不会被管理者容忍或支持的行为和价值观。,三、重塑组织文化,2,、建立组织架构和激励机制,设计并建立符合组织文化的组织架构，是重塑组织文化的另一个关键。即使公司的组织架构只是表示方式的改变，它也意味着一种被鼓励的价值观。,3,、基于正确价值观的领导,在文化的塑造中，领导者扮演着重要角色。领导者必须牢记他的每一个表述和行动都会对组织文化和价值观产生影响，可能他们自己并没有意识到这一点。员工通过观察他们领导者的一言一行来学习组织价值观、信念和目标。,