车间管理指导手册.doc

车间主任如何当好“兵头将尾”

车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。
第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。
第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以环宇企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间 。
第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。
第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用环宇文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。
第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。充分发挥车间“五大员”（质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：带班长或组长；设备、安全：维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC——全员质量管理”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。
第六是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。
第七是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
祝愿我们的每个车间及班组，都能在企业为我们搭建的平台上，展现自身的价值，经营好自己的目标，做一个充满活力的企业细胞。

车间管理指导手册

序号
工作
项目
工作内容
可能遇到的问题
解决措施
1
班前
准备
l 确认生产计划数量、型号、时间、材料备货。
l 确认上一班次质量缺陷点、数量以及应注意问题。
l 检查设备停机及润滑例保情况。
l 确认现场6S存在的问题点。
l 检查当班所有人员上岗证情况。
l 检查各工位设备及器具完好无损。
l 上一班次出现批量质量事故，不合格品、返修品超标

l 生产计划临时调整，所需材料不足。

l 设备故障停机。

l 组织人员现场学习，分析原因。如因无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要。

l 清点现场材料，按上道工序要求备料，组织生产。

l 了解原因，做好工作记录，确定开班时间。

l 向机修人员反馈。
2
班前会集合
l 车间成员于会前3分钟在固定区域列队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，车间主任面向队伍站在中间。
l 全组成员着装（工作服）统一洁净，劳保用品佩带齐全。
l 全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。
l 车间成员迟到。

l 工作服脏。

l 劳保用品佩带。
l 按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现。

l 令其更换并兑现正负激励。

l 佩带整齐后再上岗。

序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
3
班前会
l 车间主任宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。
l 车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。
l 安全条例宣贯。
l 公布其他指标完成情况。
l 公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。
l 请优典型人员出列自我评析，优 典型站在队伍前面，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，车间主任给予讲解考评角度。
l 部署工作：
1、 今日生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）；
2、 产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题）。
l 车间成员缺勤。
l 连续两天出现重复性质量问题，不合格品超标。
l 优劣角度不明确，考核不准。
l 优质典型不好意思讲。
l 车间主任安排人员顶位生产，班后了解缺勤原因。
l 组织召开车间周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，认真实施。
l 车间主任闸口，对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。
l 正确引导，消除不好意思现象。

序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施

l 其他工作安排：
1、 车间主任宣布班前会结束散会，车间成员各自回到工位开始生产；
2、 车间主任按要求填写车间的相关记录，字迹工整、清楚，记录准确。
l 出现紧急备货和生产任务，无技术和检验要求。
l 车间管理不及时或不审核。
l 车间主任未对该车间的各项纪录进行审核或未做批示、评价。
l 无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要和反馈
l 公司管理部予以纠偏，管理部按车间建设管理要求兑现-10元/日。
4
班后会
l 列队集合同班前会。
l 当日工作总结讲评，劣典型站出进行“6S”剖析。
l 车间材料清点、整理记录投入产出帐。
l 材料在产供应量小于1小时。
l 不合格品未清理完。
l 反馈车间主任，车间主任组织备货。
l 找出责任人清理、清退。
5
车间周质量例会
l 每周一次，由车间主任或质检科主持，车间成员参加讨论，提出本车间前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，确定是否作为“质量整改”攻关项目。
l 生产任务急，无时间开会。
l 质量问题多，找不准课题。
l 事先征集议题，开短会，确保效果。
l 按先易后难的办法排序，逐个解决。
6
车间民主生活会
l 每月中旬召开，由公司办公室主持。
l 征求车间成员对任务分配、车间主任及班长工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给厂长、车间主任等。
l 车间成员对分配不满。
l 对管理人员有意见。
l 查清原因反馈车间及厂长解决，与反馈人沟通交流，求得理解。
l 如属实，反馈厂长，由厂长按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。

序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
7
生产
组织
l 按分厂、车间生产作业计划组织生产，要求符合生产过程连续性、协调性、平行性、节奏性、经济性。
l 停线。
l 设备故障，维修工不在现场。
l 维修工解决不了。

l 查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、停产30分钟报分厂厂长。
l 马上找维修工，安排操作工协助排除故障；如维修工不在现场，找设备维修负责人并反馈厂长。
l 反馈给厂长、设备安全管理员。
8
员工
培训
l 讲解安全操作规程注意事项。
l 技术工艺、设备规程的学习。
l 环宇文化、规定制度、现场6S。
l 操作技能、岗位的学习培训
l 新员工比例超过车间20%，操作技能低，质量不稳定。

l 先对新员工进行工艺技术培训，然后安排相应工位的老员工进行帮促，确定师徒帮带。在班内开展岗位技能比武，培养多技能员工展开帮促、结对竞赛活动，促进成才。
9
开工
检查
l 开工前对设备、原材料等内容等要逐一进行检验。
l 对上道工序转序的半成品要确认和检验。
l 开工前相关条件达不到。
l 转序半成品不合格，质检等闸口不及时。
l 认真检查，对问题点进行整改。
l 反馈质检科领导兑现责任人。
10
巡检

l 每班进行检查。
l 必须达到技术要求，符合检验标准。
l 根据检验标准的内容，对每工序的每一项进行巡检。
l 进行一次巡检发现不了问题，或发现问题控制不了。
l 设巡检表进行控制，质检员跟踪抽查。
序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
11
工艺纪律纠偏
l 保持工艺一致性。
l 根据操作指导书操作。
l 按照企业标准及检验指导书执行标准。
l 优化改进工艺质量。
l 责任人要受到培训。
l 人：工艺执行不到位，工艺不熟练，操作不当，标准不清楚。
l 机：设备、工装、模具使用时间长，维修保养不到位或磨损严重需要更换。
l 料：原材料不符合生产工艺技术要求。
l 法：对出现的问题没有好的方式或办法去解决而影响到生产或质量。
l 环：温度、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。
l 人：对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确。
l 机：对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定期维修保养或改进更新。
l 料：对不符合工艺要求的材料及时上报，对需要改进的应及时参与设计改进。
l 法：当现场出现问题时，及时通过各种因素分析原因，找出应急、过渡措施和根治措施并及时反馈上报。
l 环：对影响生产和质量的温度和环境方面问题，要马上根据现状与工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改，以适应短时间难以改变的环境因素影响。
12
车间质量奖罚
l 车间质量物耗奖罚在公布24小时内统计到位，并通知责任人；保证准确无误。
l 奖罚落实不到位，责任人不清楚。
l 质量、物耗在每日10：00前公布，废品不合格品及时确定责任人。
13
车间目标分解
l 车间建设对应的3项工作中，生产、物耗、质量应分别是厂部的分解目标，车间应对其进行分解变成本车间的目标，并明确相关具体负责人（五大员）。

l 目标值难以量化确定。
l 项目责任难以分配。
l 与相关职能科员沟通明确可量化考核的目标。
l 质量：质检员；成本（物耗）：保管员；效率（完成期）：统计员；现场：代班长或车间主任；设备、安全：维修工。
序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
14
车间物耗管理
l 物耗指标分解到各工位责任判罚清楚，并对责任人进行培训。
l 车间出现不合格品及时清理，严禁材料私扔、私藏。
l 车间材料摆放整齐，接收不合格材料及时填写退次单。
l 物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。
l 退次材料清退不及时。
l 私仍、私藏不合格品。
l 由车间主任负责将物耗指标分解到各工位。
l 严格按照自检、互检、专捡进行判罚。
l 及时填写退次单反馈质检员，由质检员协调解决。
l 私扔废品按废品价值的5倍兑现责任者。
15
统计台帐
l 对车间的各项台帐必须认真填写，由统计员或代班长或车间主任负责进行控制，字迹工整，无涂改现象。当日的产量、收入和奖罚及时填入台帐中，并让操作工签字认可，达到“三公”原则。
l 员工对奖罚情况提出疑问。
l 当实际收入与台帐不对应时。
l 将奖罚情况及时公布，并及时与员工进行沟通，让员工清楚奖罚原因。
l 应及时上报财务科，查明原因，及时纠偏。
16
员工
走访
l 通过定期走访，及时与车间成员进行沟通，给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧。
l 遇到职工生病、请假
l 表现积极主动并长期加班的员工
l 当员工存在思想问题或发生矛盾时
l 对生病及困难员工走访。
l 对工作突出并长期加班员工定期走访，对家属进行慰问。
l 进行走访互相沟通交流。
17
质量
走访
l 每日及时回访下道工序，将质量信息及时传递到车间内，使质量问题得到及时解决，满足用户（下道工序）需求。
l 回访遇到用户态度蛮横时。
l 当用户提出质量要求太苛刻，超出了我们的能力范围时。
l 不能与用户发生冲突，应以心平气和的态度对待用户。
l 应尽量满足用户的要求，确实达不到，应依据相应标准、制度耐心地对用户进行解释、协调，使用户满意。
18
劳动
纪律
l 对车间内违反劳动纪律现象，应按照相关规定处理，每日将出勤情况及时上报厂领导。
l 当停线时，如何保证人员状态。
l 当车间内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。
l 应组织全班人员清理现场或进行培训。
l 应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。
序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
19
材料帐
l 帐物相符、数据准确
l 字迹工整、清晰无涂改
l 责任心强、工作严谨认真
l 严格按材料帐具体管理规定执行无偏差
l 物料数量不受控，与材料帐不符
l 字迹模糊、涂改严重
l 工作应付、长期填写不全或不准确
l 随意填写材料帐，不按规定执行
l 严格按“先清点后落帐”的要求落帐，每日复查、核对
l 及时复查、闸口、整改与纠偏
l 定期进行规范培训
20
生产作业计划
l 严格按生产计划进行“准时、准量”的按单生产，确保生产完成生产计划。
l 材料不到位
l 产品存在质量缺陷影响下线
l 设备故障
l 人员操作不达标
l 意外影响因素
l 提前制定材料定额，提前预测予以保证。
l 保证服务到位。
l 设备维修平日加强，杜绝人为设备故障。
l 按企业生产报警制度及时逐级上报
21
现场6S
l 班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场
l 材料接收、清退问题，造成现场死角呆滞
l 区域不清，项目有漏项
l 6S标准培训差、执行标准不统一。
l 个人责任心差
l 理顺材料控制制度，发挥统计员的作用
l 项目排查，及时补加错漏项
l 6S培训班前会坚持执行，达到标准统一
l 个人6S强化培训教育
22
设备 管理
l 润滑及时到位
l 设备维修达到“漆见本色铁见光”
l 设备无跑、冒、滴、漏现象
l 安全措施齐全
l 爱护设备无违章野蛮作业
l 设备润滑点不及时润滑
l 清擦不及时，设备积灰积油未清理
l 设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象。
l 定期设备润滑
l 工作中及时清，班后、周末全面清擦
l 设备维护保养到位，无跑、冒、滴、漏
l 安全措施维护无破坏
l 爱护设备文明作业
序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
23
工艺 宣贯
l 由车间主任对变动的相关工位进行培训、宣贯。
l 车间主任在培训完后，让员工对工艺进行复述，确保工艺学习到位。
l 员工工艺复述完后，车间主任、员工在宣贯书上签字认可
l 技术部人员要到现场进行指导，车间主任要做好技术准备工作
l 对本次工艺宣贯中存在的问题进行自查，保证类似问题不重复发生
l 车间主任认真对今天整个车间存在工艺方面的问题进行交接
l 对新下的工艺，及时宣贯给员工，并把操作中易出现的问题进行讲解
l 技术通知单宣贯完，员工签字认可后，由班长统一收回交文员处。
l 车间主任在培训、宣贯过程中不认真，应付了事
l 员工没有认真学习，思想上开“小差”
l 员工的意识不够，缺乏工作责任心
l 新工艺准备不充足，存在执行难的问题
l 工艺执行不到位，产生质量问题
l 新工艺
l 定期检查，对与操作工艺和规程不符的情况，兑现正负激励
l 要定期组织重新进行培训，加强质量和操作意识。
24
精益
生产
（LEAN）
l 按照计划保质保量的完成本工序任务
l 按照拉动式管理的要求，均衡各工序的作业要求
l 合理及时的转序，做到JIT要求
l 每天认真排查影响生产中的瓶颈工序
l 本工位零库存
l 计划不明，超产或欠产
l 找不到瓶颈工序的问题
l 不能合理的转序，影响后道工序的生产
l 本工位库存超标
l 计划要做的合理，做到及时监控，及时纠偏
l 均衡化各工序的作业时间
l 采用拉动式管理，从后道工序向前排查，找出影响生产的各类问题点，落实有效的解决措施，定出责任人和时间，给予及时激励
l 努力做到零库存，只生产计划的产品，计划的数量，准时的交货。

序号
工作
项目
工作项目
可能遇到的问题
解决措施
25
OEC
管理
l 每日工作做到日事日毕，日清日高
l 清出差异，落实次日解决
l 设定合理的目标，借助各项资源努力完成
l 目标不明，计划不明、差异不明、激励不明
l 重点不明
l 双向共同确定目标，按照月度计划分解实施对策，每日确定执行的计划，借助各项资源，完成当日下达的计划。
l 每天对完成的工作项目找出重点，清出差异，找到解决措施来解决。
26
ERP
管理
l 领料、发料、生产记工、入库、盘点等全过程的统计及保管工作必须严格按照ERP 中MRPⅡ的流程进行操作
l 通过运用ERP系统来操作各种统计报表，从而加强对公司物料和人的管理
l 不知道ERP的操作流程。
l 由手工记帐做统计和保管工作
l 严格按照ERP操作的流程进行培训，并监控实施
l 杜绝用手工记帐的方式作统计和保管工作。