战略分析.docx

第一部分 战略分析
一、 企业外部环境分析
（一）宏观环境
宏观环境分析中的关键要素包括：
1.政治和法律因素(Political factors)
2.经济因素(Economical factors)
3.社会和文化因素(Social factors)
4.技术因素(Technological factors)
这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称作PEST分析。

可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素并识别企业组织所面临的机会及威胁。图1是对宏观环境因素的汇总。

经济因素
●社会经济结构
●经济发展水平
●经济体制和经济政策
●经济的当前状态
●其他一般经济条件

社会和文化因素
●人口因素
●社会流动性
●各阶层对企业的期盼
●消费者心理
●文化传统
●价值观
政治和法律因素
●政府行为
●法律法规
●政局稳定状况
●路线方针政策
●国际政治法律因素
●各政治利益集团

企业

技术因素
●技术水平
●技术力量
●新技术的发展

图1主要宏观环境因素

（二）产业环境分析
1.产品生命周期
阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
买主与卖主
高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品
正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量
巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购
客户是对该产品非常精明的买主
产品及产品变化
质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；基本产品设计
产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；优良的质量
质量优异，产品歧异性不明显；标准化；产品变化不迅速——更多的是年型细小变化；折价具有重要意义
产品歧异性小；产品质量出现问题
市场营销
很高的广告/销售额（a/s）之比；撇脂价格战略；高营销成本
广告费高，但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键
市场细分；努力延长生命周期；拓展产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比
低a/s比及其他营销方式
制造与分销
能力过剩；生产周期短；高技能劳动力；高生产成本；专门渠道
能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道
有些能力过剩；最佳能力；生产过程的稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长、技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道
能力大大过剩；大批量生产；专门渠道
研究与开发
改进生产技巧

对外贸易
一些出口
大量出口；少量进口
出口下降；大量进口
没有出口；大量进口
总体战略
扩大市场份额的最好时机；研究开发、工程技术是重要职能
改变价格或质量形象非常实用；市场营销是关键职能
不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；不利于改变价格形象或质量形象；市场营销有效性是关键
成本控制是关键
竞争
少量公司
进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件
价格竞争；裁汰；私有品牌增加
少量竞争者退出
风险
高风险
因为增长可以弥补风险，所以在此阶段可以冒险
周期性品牌出现

毛利和净利
高份额、高毛利、低净利；价格单行不如成熟阶段高
高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机
价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差——出售公司较困难；价格和毛利最低
低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬

2.产业五种竞争力

潜在进入者
新进入者威胁

买方议价能力
供方议价能力

行业内的
竞争对手

目前竞争者的实力

买方

供方

替代品
替代产品服务的威胁

图3 驱动产业竞争的力量

（1）五种竞争力分析
五力内容
详细解释
潜在进入者的进入威胁
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。
进入障碍主要分为：①结构性障碍（规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）；②行为性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。
供应者、购买者讨价还价的能力
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于他们各自以下几个方面：（1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小；（2）产品差异化程度与资产专用性程度；（3）纵向一体化程度；（4）信息掌握的程度
替代产品的替代威胁
产品替代有两类：一类是直接产品替代；另一类是间接产品替代。
产业内现有企业的竞争
在下列几种情况下可能是很激烈的：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；（2）产业发展缓慢；（3）顾客认为所有的商品都是同质的；（4）产业中存在过剩的生产能力；（4）产业进入障碍低而退出障碍高。
（2）对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。如通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价等。
（3）第六个要素——互动互补作用力

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学枝、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响。
（4）五力模型的局限性
※该分析模型基本上是静态的。然而，现实中竞争环境始终在变化。
※该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
※该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。
※该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代品)的信息。这个假设在现实中不存在。
※该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

3.成功关键因素分析
成功关键因素 (KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
不同产业中的成功关键因素
工业部门类别
成功关键因素
铀、石油
原料资源
船舶制造、炼钢
生产设施
航空、高保真音响
设计能力
纯碱、半导体
生产技术
百货商场、零部件
产品范围、花色品种
大规模集成电路、微机
工程设计和技术能力
电梯、汽车
销售能力、售后服务
啤酒、家电、胶卷
销售网络

产品寿命周期各阶段中的成功关键因素
阶段
投入期
成长期
成熟期
衰退期
市场
广告宣传、争取了解开辟销售渠道
建立商标信誉、开拓销售渠道
保护现有市场，渗入别人的市场
选择市场区域，改善企业形象
生产经营
提高生产效率，开发产品标准
改进产品质量，增加花色品种
加强和顾客的关系，降低成本
缩减生产能力，保持价格优势
财力
利用金融杠杆
集聚资源以支持生产
控制成本
提高管理控制系统的效率
人事
使员工适应新的生产和市场
发展生产和技术能力
提高生产效率
面向新的增长领域
研究开发
掌握技术秘诀
提高产品的质量和功能
降低成本，开发新品种
面向新的增长领域
成功关键因素
销售、消费者的信任、市场份额
对市场需求的敏感、推销产品质量
生产效率和产品功能、新产品开发利用
回收投资，缩减生产能力

（三）竞争环境分析
1. 竞争对手分析
（1）竞争对手的未来目标
竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；
竞争对手业务单位目标分析；
母公司对其业务单位未来目标的影响分析。
（2）竞争对手的假设
竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用（竞争对手对自己的假设、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设）；
分折竞争对手假设的主要因素。
（3）竞争对手的现行战略
非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。
（4）竞争对手的能力
核心能力；
成长能力；
快速反应能力；
适应变化的能力；
持久力（即竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大）。
2. 产业内的战略群组
一个战略群组是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析：(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况。(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

（四）市场需求分析
市场需求的决定因素
人口对应一个市场上消费者的数量；购买力对应消费者的收入水平；购买欲望对应产品价格、消费者偏好、相关产品的价格和消费者对产品的价格预期等
消费者分析
消费细分（市场细分、工业细分）；
消费动机；
消费者未满足的需求

二、 企业内部环境分析
（一）企业资源与能力分析
企业资源分析
1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源和组织资源。
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性、资源的不可替代性、资源的持久性。
企业能力分析
企业能力的主要类型：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等
企业的核心能力
1.核心能力的概念：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
2.核心能力的形式：生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的决窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能，很好地研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。
3.核心能力的辨别：它对顾客是否有价值? 它与企业竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制? 企业的核心能力应同时满足以上3个关键测试。
4.核心能力的评价：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。
5.企业核心能力与成功关键因素：成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
（二）价值链分析
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

基本活动
指生产经营的实质性活动。与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。
内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务
支持活动
是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施
（三）业务组合分析
1.波士顿矩阵
（1）基本原理

※高增长—强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
※高增长—低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
※低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
对这一象限内的大多数产品，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
※低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。
（2）有4种战略目标分别适用于不同的业务：
※发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
※保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。对于较大的“现金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
※收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限
度的现金收入。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦
狗”类业务应视具体情况采取这种策略。
※放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
2.通用矩阵

在图2-14中，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分(画线部分)表示某项业务所占有的市场占有率。
从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
（四）SWOT分析
优势 (Strengths)
●企业专家所拥有的专业市场知识
●对自然资源的独有进入性
●专利权
●新颖的、创新的产品或服务
●企业地理位置
●由于自主知识产权所获得的成本优势
●质量流程与控制优势
●品牌和声誉优势
劣势 (Weaknesses)
●缺乏市场知识与经验
●无差别的产品和服务 (与竞争对手相比较)
●企业地理位置
●竞争对手进入分销渠道的优先地位
●产品或服务质量低下
●声誉败坏
机会(Opportunities)
●发展中的新兴市场 (中国、互联网)
●并购、合资或战略联盟
●进入具有吸引力的新的细分市场
●新的国际市场
●政府规则放宽
●国际贸易壁垒消除
●某一市场的领导者力量薄弱
威胁(Threats)
●自己的市场上出现新的竞争对手
●价格战
●竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务
●政府颁布新的规则
●出现新的贸易壁垒
●针对自己产品或服务的潜在税务负担
SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源(见图2—17)。

从图2—17中可以看出，第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。

三、 差距分析
差距分析是比较一个企业的量终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。差距分析可以从业务单位战略与公司层战略两个层次展开。
外部环境和业务单位战略差距
宏观环境与业务单位战略差距
在确定可能存在的差距之前，首先要做的是列示影响产业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，然后再评价企业现在的战略是否符合趋势。
产业环境与业务单位战略差距
这种分析通常表明企业的业务单位战略和产业环境的诸多要素是不一致的，这意味着企业需要考虑如何把握这些要素从而缩小差距。
产业竞争对手与业务单位战略差距
考察企业自身与产业竞争对手之间的差距。这种方法可以使用4个变量，即：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。
内部环境和业务单位战略差距
企业资源能力与业务单位战略差距
在此差距分析中第一步要做的是列出所有有利于主要经营活动的重要资源和能力。第二步要做的是，评估企业在每一项战略资源和能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的资源和能力。
企业业绩与业务单位战略差距
企业应该将设定的企业目标与当前的业绩表现进行比较。正面差距给企业提供了利用优势的机会，或者在该业务撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。
主要利益相关者与业务单位战略差距
通过分析以及衡量利益相关者预期，有利于了解利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。
公司层(总体)战略的差距分析
公司层(总体)战略与企业的能力差距分析以及公司层(总体)战略与企业业绩差距的分析。
公司层(总体)战略层面的差距分析方法和业务单位战略层面的差距分析方法是类似的。

第二部分 战略选择★

一、总体战略
总体战略，又称公司战略，是企业最高层次的战略。主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
（一）发展战略★
发展战略主要包括3种基本类型：
1.一体化战略
企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
战略类型
适宜条件
存在风险
纵向一体化战略
前向一体化
获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权。
（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
（4）销售环节的利润率较高。
（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；
（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化
获得供应商放入所有权或加强对其控制权。
（1）现有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需要；
（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；
（3）企业所在产业增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
横向一体化战略
通过收购、兼并或联合竞争企业。
（1）企业所在行业竞争较为激烈；
（2）企业所在行业规模经济较为显著；
（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；
（4）企业所在行业增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2、密集型战略
产品

新的
现有的

现有的

市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
市场

新的

企业成长矩阵
（1）市场渗透——（现有产品和市场）
市场渗透（现有产品和市场）
含义
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
提高市场占有率的方法
（1）扩大市场份额。
（2）开发小众市场。
（3）保持市场份额。
适宜条件
（1）当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时；
（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；
（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；
（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的；
（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。
（2）产品开发和市场开发
产品开发（新产品和现有市场）
含义
产品开发战略是在原有市场的基础上，通过技术改进与开发研制新产品。
适宜条件
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；
（4）企业具有较强的研究和开发能力；
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
市场开发（现有产品和新市场）
含义
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
适宜条件
（1）存在未开发或未饱和的市场；
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
（3）企业在现有经营领域十分成功；
（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
（5）企业存在过剩的生产能力；
（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
3.多元化战略
分类
要点
相关多元化
（同心多元化）
含义
相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。
非相关多元化（离心多元化）
含义
企业进入与当期产业和市场均不相关的领域的战略。
多元化战略的优点：（1）分散风险；
（2）能更容易地从资本市场中获得融资；
（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；
（4）利用未被充分利用的资源；
（5）运用盈余资金；
（6）获得资金或其他财务利益；
（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。
多元化战略的风险：（1）来自原有经营产业的风险；
（2）市场整体风险；
（3）产业进入风险；
（4）产业退出风险；
（5）内部经营整合风险。
（二）稳定战略
稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。企业可以充分利用原有生产经营领域的各种资源；减少开发新产品或新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的风险；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
但是，采用稳定战略也有一定的风险，一旦企业外部环境发生较大的变化，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。而且稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险敏感性和适应性。
（三）收缩战略
1.采用收缩战略的原因
主动原因
（1）大企业战略重组的需要；
（2）小企业的短期行为。
被动原因
（1）外部原因；
（2）企业（或企业某业务）失去竞争优势。
2.收缩战略的方式
收缩与集中战略
（1）机制变革；
（2）财政和财务战略；
（3）削减成本战略。
转向战略
（1）重新定位或调整现有产品和服务；
（2）调整营销策略。
放弃战略
（1）特许经营；
（2）分包；
（3）垄断；
（4）管理层和杠杆收购；
（5）拆产为股/分拆；
（6）资产互换与战略贸易。
3.收缩战略的困难
（1）对企业或业务状况的判断。
（2）退出障碍。
※固定资产的专业性程度
※退出成本
※内部战略联系
※感情障碍
（四）战略发展的主要途径
1.发展战略可选择的途径
外部发展（并购）
指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略
内部发展（新建）
指企业利用自身内部资源谋求发展的战略
战略联盟
指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
2.并购战略
（1）并购的类型
分类标准
类别
按并购双方所处的产业分类
横向并购
并购方与被并购方处于同一产业。
纵
向
并
购
前向并购
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产企业并购销售商。
后向并购
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。
多元化并购
处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
按被并购方的态度分类
友善并购
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
敌意并购
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。
按并购方的身份分类
产业资本并购
并购方为非金融企业。
金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构。
按收购资金来源分类
杠杆收购
收购方的主体资金来源为对外负债。
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金。
（2）并购的动因
※避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；
※获得协同效应；

※克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
（3）并购失败的原因分析
※决策不当的并购
※并购后不能很好地进行企业整合
※支付过高的并购费用
※跨国并购面临政治风险
3.内部发展战略
动因
缺点
应用条件
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。
（1）产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立起来；
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被限制；
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者克服障碍的代价小于进入后的收益。
4.企业战略联盟
（1）企业战略联盟的基本特征
※从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
※从企业关系来看，组织战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互榜样、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
※从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为，是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。
（2）企业战略联盟形成的动因
※促进技术创新
※避免经营风险
※避免或减少竞争
※实现资源互补
※开拓新的市场
※降低协调成本
（3）企业战略联盟的主要类型
※合资企业。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和收益。更多体现了联盟企业之间的战略意图。
※相互持股投资。它是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。
※功能性协议。它是一种契约式的战略联盟，主要指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。

二、 业务单位战略
1.成本领先战略
目标
成为产业中的成本领先者
优势
（1）形成进入障碍；
（2）增强讨价还价能力；
（3）降低替代品威胁；
（4）保持领先的竞争地位。
实施条件（市场情况）
※市场情况：（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低。
实施条件（资源和能力）
※资源和能力：（1）建立生产设备实现规模经济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提高生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提高生产能力利用程度；
（6）选择适宜的交易组织形式；
（7）重点集聚。
风险
（1）技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销；
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
2.差异化战略与集中化战略的比较

差异化战略
含义
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色。
优势
（1）形成进入障碍；
（2）降低顾客敏感度；
（3）增加讨价还价能力；
（4）防止替代品威胁。
实施条件（市场情况）
（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
实施条件（资源和能力）
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力；
（2）具有很强的市场营销能力；
（3）具有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
风险
（1）企业形成产品差异化的成本过高；
（2）市场需求发生变化；
（3）竞争对手的模仿和进攻使得已建立的差异缩小甚至转向。
集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）
含义
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。
优势
成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。而且，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施条件
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
（3）目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略；
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；
风险
（1）狭小的目标市场导致的风险；
（2）购买者群体之间需求差异变小；
（3）竞争对手的进入与竞争。
3.基本战略的综合分析——“战略钟”

三、 职能战略
1.市场营销战略

市场营销战略
（1）确定目标市场
※市场细分
※目标市场选择
※市场定位
（2）设计市场营销组合
※产品策略（产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发战略）
※促销策略（广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销）
※分销策略
※价格策略（产品差别定价法、产品上市定价法）
（3）营销战略实施与控制
※执行计划
※控制计划（年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制）
研究与开发战略
（1）研发的类型（产品研究和流程研究）
（2）研发的动力来源（需求拉动、技术推动）
（3）研发的战略作用
※波特的基本战略（产品创新是产品差异化的来源，流程创新使企业能够采用成本领先战略或差异化战略）
※波特的价值链（研发被纳入价值链的支持性活动）
※安索夫矩阵（研发支持四个战略象限）
※产品的生命周期（产品研发会加速现有产品的衰退）
（4）研发定位
※成为向市场推出新技术产品的企业
※成为成功产品的创新模仿者
※成为成功产品的低成本生产者
（5）研发技术获取途径选择的依据
※如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则内部研发是最佳选择。
※如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险。
※如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则从外部企业取得独家或非独家的研发技术是最佳选择。
※如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业获得研发技术。
（6）研发政策
生产运营战略
（1）产能计划（领先战略、滞后战略和匹配战略）
※领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。
※滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。
※匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。
平衡产能与需求的方法：
※资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。
※订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的