第五讲生产作业管理.ppt

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物控技术（物料控制技术）,一、员工的教育培训及管理,1、新员工的教育训练,（1）指导新员工的基本步骤：,消除新员工的心理紧张,解说和示范,一起做和单独做,确认和创新,（2）新员工指导必讲项目:,作为公司员工须知,作为公司员工必做,有关工作的基本知识,必会基本技能,产品知识,其他,一、员工的教育培训及管理,2、在职人员的训练与学习,首先请问诸位,在你们的车间里是否有存在下列问题呢?,不遵守正确的工作方法 工作质量未达到标准 迟到、早退、旷工现象时有发生 常有做错的现象毁坏工具及设备 废品和返工过多 发生工伤 没有正确地使用安全装置 通道和车间塞满了物品 员工对工作不感兴趣 员工工作时偷工减料辅助器具及计测器的使用方法不当 易耗品浪费严重 员工不稳定、经常流失 工作无计划性 对客人的接待不好,面对这种情况，如果将正确的工作方法教给他们的话，很多问题应该都是能够消除的，通过这种形式，找出问题就能发现培训员工的要点。在职人员的训练与学习（ON JOB TRAINING）是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力，是上司指导部下最常用的一种方法，运用时应注意：,由基础到应用,1,从简单到复杂,2,让其动手看看,3,让其积极地提问,4,不停地关心、鼓励,.,一、员工的教育培训及管理,3、培养员工的要点,在如何培养员工上，要注意事以下几个方面：,注重人格的培养,注重员工的精神教育和常识培养,要培养员工的专业知识和正确的判断能力,要有意识地培养员工的细心和认真,要培养员工的良性竞争意识,要注意员工的心理素质建设,要做到理论与实践相结合,一、员工的教育培训及管理,4,教育训练的要点：在教育培训过程中，要特别注意个别辅导与集中辅导相结合，才能收到事半功倍的效果。,个别辅导时的注意事项,a、说明辅导 b、咨询辅导 c、挑战辅导 d、刺激辅导 e、答复辅导,集中指导时的注意事项,a、明确集体目标 b、强调协同配合意识 c、借用集体的智能 d、提高集体的自豪感和自尊心,5、实施培训前的准备,制作训练预定表,分解操作,准备所有的资料和道具,准备操作训练场所,一、员工的教育培训及管理,6、培训实施过程,第一阶段：策划与准备,第二阶段：进行操作说明,第三阶段：让学员做做看,第四阶段：观察培训效果,7、培训效果的确认,一、员工的教育培训及管理,8、多能工的训练,多能工是指一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作，多能工的培养是现场管理中不可缺少的重要内容。对班组长各项工作的顺利开展具有十分重要的意义，对于多能工化的推进，一般按以下顺序进行：,多能工代推进对象的编组,各工程作业者现状水平的评估,使用多能工龙虎榜设定各作业者目标,充分利用加班时间，作成多能工化日程表,在晨会、晚会的场合，表彰定期的多能工化明星，公布其进度状况，提高大家的意识,二、机器设备管理,你是否每天都能看到车间内各种设备长期缺乏应有的维修和保养，灰尘多得看不到铭牌，油污多得分辨不出原色，锈迹斑斑的镙钉、导轨、老化龟裂的电线、管道、让人除了开关之外，哪里也不敢碰，这样的设备谁也不知道它明天还能否开动，并且存在严重的安全隐患，要解决这些问题，就要实施完善的设备管理制度，以更经济、高效地利用设备，发挥最佳效益，减少故障的发生。坚决改变买来就用，坏了就修的思想。,1、设备的分类和定义,这里的机器设备包括仪器设备、测量用具、工装夹具、工具等。,设备-如压机、砂光机、直边机、仿形机等大型加工设备,计测器-用作品质判定的测量用具，发测湿仪、卡尺、拉力测试仪等,工装夹具-为了提高效率，保证品质，组装、加工或测量时用来定位或者判定用的辅助器具，多由企业自行设计制作，如模具、靠模、夹具等。,工具-如镙丝刀、扳手、气枪等,样板或样品-指用来作观感判定（颜色、外观）、实物判定（尺寸、形状）用的物品，是测量的一种代替形式，如色卡、客户确认样等,2、设备的使用、点检、保养,机器设备的管理分三个方面：使用、点检、保养,使用即根据机器设备的性能和操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。,点检指使用前后根据一定标准，对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，这是设备管理的关键,保养指根据设备特性、按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等防止设备老化、劣化、延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分,使用、点检、保养之间的关系,项目,内容,形式,发生时期,额度,使用,培训,使用说明书,劾使用前,到掌握为止,试用,操作规范,岗位培训,点检,检查,点检指导书,使用前后,定期或不期,记录,点检记录,规定的时间,保养,实施,保养制度、保养说明书,使用过程中,定期,记录,保养记录,规定的时间,使用、点检、保养之间的关系,设备保养阶段水平图,保养级别,阶段水平,形式,基本方法,3,预防式,制度化定期维护保养,购入配件、设备万一发生故障也有备件更换，认都知道保养状况，明白如何去做,2,蜻蜓点水,偶尔才维护保养一下,假期或工作不忙时才关注一下,1,救火队,出现异常才处理,紧急应对、往往造成生产停顿,3、设备管理程序,建立设备登记台帐,统一设备编码管理,制作日常点检、保养的指导书,制作点检记录表,明确点检担当者,4、设备保养,设备保养的目的主要在于维持设备良好的使用条件，并通过排除故障，防止劣化来达到提高设备使用寿命的目的。,设备保养的对象主要指大型机器设备。因为其结构复杂，价格昂贵，所以比点检分工更细，要求更高。,设备保养的分级制度,设备保养的分级制度,项目,一级保养（日常）,二级保养（定期）,三级保养（专门）,担当人员,设备使用人员,设备管理部门的维护人员,专业人员,周期/频率,每日、每周或者使用前后,定期（每月、半年或者一年）,定期（一年、三年或者五年）,主要特点,保养难度不大，通常做为日常工作,技术和专业性较强包括定期的系统检查和更换修复,专业性很强、需专用仪器设备才能实施的保养维修）,主要内容,清洁、补给、滑润、坚固和安全检视,检查、调整、更换修复,定期大修,相关制度,设备自主保养制度,设备巡检制度,设备定期检修制度厂家定期检修制度,5,设备的目视管理,设备目视管理的要点：,清楚明了地表示出应该进行维护保养的部位（通常采用颜色制管理）,要能迅速发现发热异常（通常使用温度感应标贴或温度感应油漆）,清楚明了是否供给和运转都正常（通常在旁边设置连通玻璃管、小飘带、小风车等）,在各类盖板的极小化、透明化上下功夫，特别是驱动部分下功夫，使得容易“看见”,标识出计量仪器类的正常/异常范围，管理限界。,设备是否按要求的性能，速度在运转,6、设备发生不良时的处理方法,在日常点检或使用中如发现设备不良，点检者应记录不良内容，并立即向上司报告。,报告途径：点检者 班组长 主管人员,对设备的处理（按一般正常的程序进行即可）,对产品的处理,对使用了不合格设备生产出来的产品，我们必须重新评价其对品质的影响程度，并根据这个影响程度采取相应的措施，必要时通知品管部门，对库存成品重新进行评价，防止品质事故发生。这是非常重要的一点，很多现场人员只关注设备能否修好，对以前产品却往往忘记处理，最后酿成品质事故,三、作业方法管理,对制造业来说，要想使品质和效率在稳定的条件下提升，首先就要控制生产条件，生产条件中最复杂的因素就是作业方法。因为它直接涉及使用人员、设备、材料等因素。作业者的主观性和设备材料的客观性，又综合影响着作业指导书的运用。作为班组长如何制定指导书、管理指导书是非常重要的环节。,1、作业指导书的制定和管理,作业方法管理的实质,作业方法一般通过作业指导书、保证工程流程图，一口标准等表现和固定下来。所以作业方法的管理、实际上也是对以上三种指导书的制定、发行、修订的过程。,指导书的制定,a、指导书分类：组装指导书、调整指导书、检查指导书、收尾指导书、包装指导书、备件指导书、搬送指导书、配料指导书及修理手册等。,b、指导书的内容：作业名、顺序、加工条件（加工方法）、材料、管理要点（含频率）使用设备（工装夹具）、适用品种、管理号、作成日、作成者印、审核印、批准印、改订栏等。,c、指导书的作成依据,量产前根据设计部研发技术部发行的组装重点管理书保证项目一览表零件构成、保证工程表、生产部在此基础上作成组装指导书，调整指导书、和检查指导书。包装指导书根据销售部提供的包装式样书作成，配料指导书根据生产部发行的零件构成及组装区的工程设定作成。,指导书的保管和运用,a、指导书作成后，必须复印一份放置在任何时侯都可以马上看见（取出）的地方。原稿则由文书管理担当统一保管。,b、作业指导书要体质最新版，并且在作业场所能够得到。,C、作业指导书在使用过程中，必须保证内容和图案清晰可见。,d、作业指导书的管理可采用作业指导书管理台帐的模式进行管理。,e、教育和监督作业者，必须严格按照作业指导书操作，作业指导书就是作业者的作业标准。,2、工程切换的管理,工程间切换是经常发生的事性，短时间的切换如果缺乏控制的话，往往带来效率的降低和品质的异常，实际生产中，很多混乱现象都是由于没有处理好工程切换问题。,、工程切换的效率控制,切换效率控制的着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不同，可以分为程序、外程序和调整时间，分别定义如下：,内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。,外程序：指在切换时，即使机器还在运转、也可以进行作业的程序,调整时间：两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间,、工程切换的品质控制,切换的实质是一个短时间内的变更体制，因为忙乱的原因，所以导致品质问题发生较多。对切换的品质控制要求做到：,切换的标志警,首件确认,不用品的撤离标志,3、4M变更的管理,4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，包含作业者，工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。,4M变更管理就是通过控制这些变化，使结果在允许的范围内变动。,变更的实施程序,a、由发生区将变更的内容填入4M变更依赖书交车间主任签字合发行到品管部，由品管部经理确定品质方面需确认的内容，然后相关部门按要求实施变更。,b、作业者变更的处理方法,由车间工艺员按作业指导书要求安排员工训练，班组长每两个小时进行产品品质确认，直到培训合格为止。,c,、工装夹具变更的处理方法,工装夹具变更后，生产出来的首件产品经自检合格后，应交质检员进行复检，确认品质合格后方可进行批量生产。,d、材料变更的处理方法,在材料管理中有专门讲解,e、作业方法变更的处理方法,由车间工艺员（班组长）修改作业指导书，并指导员工按新的作业方法作业，处理发生的异常，直到员工熟练为止。,变更后产品品质的确认,.,各部门按照4M变更依赖书的确认内容进行品质确认，结果记录在4M变更确认表中，返回品管部存档，品质确认发现不良时，按公司不良品处理规定处理。,4、作业的目视管理,工厂中的工作是通过各种各样的工序及人员组合而成的。各工序的作业是否是按计划进行？是否是按决定的那样正确地实施呢？在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的，这就是采用目视管理的必要性。,（1）生产作业的目视管理要点：,明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。,方法：保养用日历、生产管理板、各类看板,作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确地实施。,方法：重点教材、欠缺品、误用品、警报灯,在能早期发现异常上下功夫。,方法：异常警报灯,四、物料管理,物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量的保证。但是，如何保证物料的顺畅流动？如何知道物料是否有缺短或生产了过多数量？发生异常时，物料应该怎样处理？如何管理物料才方便问题发生时追溯原因？物料应如何放置才不容易出现偏差和保证先入先出？要回答这些问题，就要求我们知道物料物流管理知识。,1、物料管理的内容,物料的状态通常有两种，一种是正常状态，即合适的质合适的量及时供应到位；另一种是异常状态，最常见的是短缺或发生了不良和设计变更，物料管理就是使物料时时处于正常的状态，万一发生异常时，能够采取及时有效的措施。物料管理对生产车间来说讲，主要是搬运保管，领取发放、盘点统计、退库处理、控制损耗、异常处理、追料、补料等内容。,2、物料的搬运,物料的搬运、码放都是属于一种暂时状态，容易被管理者忽略，物料的搬运要明确以下几点：,工具的使用,堆放高度的限制，要明确两种堆放高度：一种是静态堆放高度，即码放在那里不动时的允许高度多高，另一种是动态堆放高度，即搬运时的堆放高度。,防护用具的使用,搬运器具的管理,异常和跌落品的处理。,搬运过程中如果发生跌落，要相关人员确认品质没有异常时才可入库，并且在包装卡、完成票上要做记号，万一发生问题时也可以追溯。,3、,物料的识别,物料的识别分身份识别和状态识别两种。身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性、不变的资料.一般通过包装卡（票）、条码、铭牌、入库卡等形式表现.状态识别是指随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态、识别、生产状态识别、库存状态识别等,做好物料的识别要注意以下问题：,工程内半成品与仓库内成品的识别（防止半成品混乱流入到客户手中）,检查状态识别（防止误用）,明确不良品的识别:要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱（红色），放不良品场所（区）做记号标志等，另外不良品的处理方法（挑选、返工、报废、让步接收）也要明确。,半成品、残留零部件的识别:对在现场的半成品和滞留的零部件，要规定表示方法与放置方法，明显地区分开来防止误用错用。,明确设计变更品、特采品的识别:设计变更品和让步接收的物料由于其发生的异常的概率要远远大于正常的物料、所以要进行显著的识别，引起所有现场人员的特别关注。,4、物料的领取使用,物料领取,领取物料时，要特别确认以下事项：,a、确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单(或作业指导书、出库票）上的要求一致,b、确认数量是否有误，产品外包装是否有变形，破损等异常现象,c、确认来料是否已经经过IQC检验合格（必要进确认检验报告，合格印记）,d、遵循先进先出的原则领取,、物料退库,a、多余物料的退库,b、不良物料的退库,物料报废或者不良退库销帐时，不良内容和现象要写清楚，有数据的附上数据，责任区分要明确，由相关人员确认后退库,c、外协物料的退货,、物料紧急放行,a、紧急放行的物料、必须按公司程序文件的规定，办理审批手续后才可接受，,b、做好投放标志和记录，跟踪生产情况，一旦发现异常要能够立即追回，,c、任何人不能以生产紧急，保证进度等为理由，要求仓库部门先斩后奏，违章发料,物料的借用,a、借用物料必须履行相应的审批或登记手续；,b、如果物料是用于解析或者实验，则归还时应由检验员确认合格后才可入库；,c、借用的物料如果超出预定期限尚未归还的，应及时催促、防止因为时间太久而忘记；,物料的使用,a、按物料的特性设计合适的架、箱、盒存放物料，防止在使用中损坏。,b、要求员工手上不可佩带饰物，以免划伤物料表面；,c、相似或者相近的物料要求分开摆放，并做显著表示，防止混淆；,d、使用过程中发现物料异常，要做好位置表示，记录详细状况，方便他人解析原因；,e、标签、密封贴、自改镙丝、镙丝孔等不适合二次使用的零部件，可可勉强使用、需要强行报废。,5、物料的设计变更,设计变更指由于设计、生产、品质使用等因素需对产品发生规格、型号、物料、颜色、功能等的变更。发生设计变更时，处理程序一般如下：,技术开发部根据客户或产品的要求，作成设计变更指示给相关部门,班组长接收到设计变更指示书后，记录相关事项同，并保存设计变更文件；,、班组长负责零件检查规格书和成品检查规格书、工程内检查指导书、作业指导书的修订，必要时修订调整工艺流程。,、设计变更实施,a、首件确认,b、组装性能确认，并做好详细记录,c、实施过程中出现异常时，应通知技术开发部门解析原因，并决定对策（必要时联络客户共商对策）,d、对于实施日期，批量有要求的应该严格按照要求的实施日开始过行设计变更,5、物料的设计变更,旧零件处置,a、可使用的旧零件：根据旧零件总的在库数量，安排生产确保旧零件优先使用,b、追加工后可以使用的旧零件：由工艺技术人员指示追加工方法，完成后一定要重新检验合格才可入库，并需保存追加工记录和再检记录。,c、不可使用的旧零件：做好隔离和标识，按公司规定的程序实施报废,6、物料不良的处理,不良严重程度的区分,缺点等级,严重程度,判定标准,A缺点,致命缺点,1有可能导致人身不安全状况的缺点,2令产品机能完全丧失无法使用的缺点,B,缺点,严重缺点,1,由于性能不良会降低产品的实用 性,导致辞难以完成初期目标的缺点,2,在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦的缺点,3,在使用初期尽管没有大的障碍，但能导致缩短产品寿命的缺点,C,缺点,轻微缺点,1,几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作带来影响的缺点,2,但在外观上会影响美观的缺点,6、物料不良的处理,不良品的处理,不良相关信息的收集、保存,不合格品的区分,不合格品的处理,（虽然不合格，但是可以让步接收）,（把其中合格品或可让步接受的分离出来）,（重新制造或经过修理可达到预期使用目的）,（退回到上一道工序或供应商）,a、不良品的再次确认,除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或者投入使用。,b、纠正处理,c、为了防止发现的不良（问题点）再次发生，要向引起问题发生（主要原因）的部门发出不良纠正表、并确认对策（改善措施）的四个方面：,(1),对策是否与品质问题的严重程度相适应,(2),对策的可行性,(3),对策是否得到了切实实施,(4),评介对策的有效性,7、物料的特别采用,（1）特别采用的定义,对被判定为不满足制品规格或图纸内特性值的零件或成品，在对品质不造成障碍的前提下，因时间上或经济上的原因，例外地予以使用的情况，称为特别采用（简称特采）,（2）特采的类型,a、事前特采：指上道工序、供应商在零件送货前就发现商品品质的异常，从而提前申请的特采情况。,b、事后特采：指来料检查，出货检查或生产线拆投中结果判定为不合格，经由工程技术人员或客户判定可以特采的情况,（3）、特采申请处理方法,当发生下列情况之一时，可申请特采：,a、假如对该零件/成品实施修理或重新制作加工，会引起交期延迟，明显地影响生产计划时；,b、修理或废弃该零件成品会在经济上产生显著损失时,申请特采时应详细填写特采申请书上的内容,7、物料的特别采用,（4）、特采与否之判定,为决定是否特采、技术部门应进行检讨。检讨内容如下：,a、讨论使用特采购申请后对品质（机能方面、可靠性方面）的影响，对可否使用此零件成品作出判定,b、判定为有条件使用后，把要求条件记入特采申请书中,c、特采被批准后、相应之文件由技术部门向有关部门发行,（5）、特采品的管理,a、特采零件成品由申请区在包装票上作特采标识，或者加盖“特采”印；,b、必须对标识后的特采品留下批号、定单号、数量等方面的书面记录、以备返溯,c、彻底对特采品实施数量管理、不让特采品与非特采品混作一个批量纳入、出库组装或出货到客户处,d、特采零件纳入时来料检查部门对已经申请的物料要进行控制，实施数量管理。在检查中特别要确认是否与特采项目决定的内容一致,e、特采零件使用过程中引起制品品质及工序异常时，要及时通知相关人员，尤其是工程技术人员，采取有效的对应措施,7、物料的特别采用,（6）、防止再发,a、发生的不良虽然已经被特别采用，并不表示这种不良可以接受的,b、对于我们工程内的不良，要实施纠正和预防措施、提升品质,c、如果不良是由上面工程产生的，本工程应以书面形式通知其改善，并跟踪改善结果,d、必要时，可请求工程技术部门进行工程改善指导,8、辅助材料的管理,（1）、辅助材料又称之为“副料”、指在生产中不构成产品的主要实体、却又必不可少的辅助性消耗材料。例如：胶水、枪钉、油脂、手套、封箱胶带等。,班组长为现场最直接的管理人员、千万别小看辅助材料的管理、一旦短缺或者变质、带来的麻烦也是难以收拾。,（2）、辅助材料的存量控制,通过台账明确记录名称、型号、供应商（名称、地址、电话）、使用量、采购周期，最低库存等相应内容，使存量控制得到明确的实施,（3）、辅助材料的库存管理,a、安全库存警示,b、合适的存放方法和场所,c、确定保管期限,8、辅助材料的管理,（4）、辅助材料的使用管理,a、使用量控制（确定用量定额）,b、厉行节约,可以根据用量定额发放或者采用以旧换新的方法，防止浪费，对一些影响环境保护的物品，还要做好回收工作,c、简化领用手续,严格管理辅助材料，防止浪费是应该的，但是在管理方式上一定要方便工作。,9、物料的目视管理,（1）、现场物料管理的目标,清楚“什么物料、放在那里、有多少数量”及“必要的时候、必要的物料、无论何时都能快速地取出放入”就是生产现场物料管理要达到的目标。,（2）、物料目视管理的要点,a、明确物料的名称和用途,方法：物料的放量方法能保证顺利地实施先入先出的原则。,b、决定物料的放量场所，容易判断,方法：采用颜色的区域线及标识加以区分,c、物料的放量方法能保证顺利地实施先入先出的原则,方法：采用先入的放在外面或先入的摆在上面等具体措施,d、决定合理的数量、尽量只保管必要的最小数量，且要 防止断货,方法：标识出最大在库线，安全在库线，采购下单线，明确一回下单数量,9、物料的目视管理,（3）、物料品质方面的目视管理方法,a、防止因“人的失误”导致的品质问题,方法：合格品与不合格品的隔离放置，用颜色加以区分，对类似品也可采用颜色区分。,b、主要管理项目的“一目了然”,方法：重要的项目悬挂比较图或采用“一口标准”的形式，形象说明其区别和要点。,c、能正确的进行判断,方法：采用上下限的样板判定方法，防止人为失误,五、物料控制（物控）知识,1、物控的基本概念,物控就是物料控制，是指控制生产用物料的状态、以满足供给、流通和使用等过程的需求，并达到最值的和合适性和节减目标，形象地说物控是连接仓库管理与供应商管理同生产计划管理的桥梁,物料控制的手段通常主要包括如下三点：,（1）控制数量，以满足生产量的需求,（2）控制进度，以满足生产期的需求,（3）控制差补，以满足核销和结账的需求,五、物料控制（物控）知识,2、物控的任务,物料控制是一种综合的行为，它没有绝对的好、也没有绝对的差，只存在控制方式的不同，通常它是以满足生产、减少浪费为目的的、它的任务一般是：,（1）控制物料的供给状态、保证充足性、减少断料；（适量）,（2）控制物料的流动状态、保证准时性、满足纳期；（适时）,（3）控制物料的使用状态、保障秩序化、减少积压。（适所）,3、物控的方法,物控的方法会因被控物料的性质和生产方式的不同而存在很大的差异、所以，物控人员要灵活掌握。一般情况下可按下面步骤进行：,（1）物控的步骤,_,_,_,_,_,_,_,_,相关部门反馈的信息,现场调查的结果,经见得需求信息,依据控制的重要程度,通报、跟催、要求,验证跟催效果,_,_,_,_,3、物控的方法,（2）识别控制需求信息的内容包括：,a、紧急生产计划信息,b、紧急物料需求信息,c、逾期未到达物料的信息,d、纳期满足性长期比较差的物料的信息,e、关键物料的信息,f、新规/特殊部品的信息,g、超量储存物料的信息,h、品质保证能力比较差的物料的信息,i、供货的客观信息及能力,j、紧急出货信息,3、物控的方法,（3）制定物料控制计划,当物料控制的内容繁多时，可以把控制计划制成表单的格式,（4）采取控制措施（管理工具：物料跟催箱）,a、向责任部门发出需求通报、在通报中阐明要求、并明示重要性或利害关系,b、通述电话成信函等提出要求、进行联络和沟通；,c、采取跟催行动，包括人员跟催、现场跟催、传票跟催、专项跟催和派出代表守候。,（5）核对、确认,a、担当人员核对已得到落实的计划、确认效果,b、物控负责验证、并部署下一步的工作,4、物控与生产效率的关系,物控与生产效率的关系是正比例关系，物控水准越高、生产效率越高；物控水准越低、生产效率越低；没有物控，就谈不上效率。物控的目的就是为了提高生产效率。,（1）、物料短缺对生产的影响,a、打乱生产计划,b、造成停工待料,c、造成产品在制程中停顿,d、导致物品提放区域混乱,e、影响出货。,（2）、物料短缺对制造成本的影响,a、增加在工品的库存成本,b、增加在工品的管理成本,c、增加在工品的资金积质成本,4、物控与生产效率的关系,（3）、物料短缺对人员的影响,物料短缺现象的增多打乱了正常的生产节奏，容易使人员产生疲惫、散懒的心理状态。具体包括：,a、松懈工作人员的工作积极性、降低工作效率,b、做工作人员产生管理效率低下的意识,c,.影响公司的形象；,d.不利于各部门统一行动，不是缺这个就是缺那个，工作会失去紧迫感。,（4）良好的物控可以达到的效果：,良好的物控可以减少或消除物料短缺；,良好的物控可以减少或消除各种积压环节；,良好的物控可以提升生产效率；,物控与生产效率关系图,物控,采取措施,减少物料短缺,确保生产流畅,消除物料需求与供应的矛盾,减少库存积压,促进人员自律,提升效率,创造良好氛围,4、物控与生产效率的关系,（5）搞好物控的条件,信息准确是搞好物控的前提；,A眼睛看到的不一定是真实的；,B准确的信息需要核实；,（一）到现场查看；,（二）向关联人员询问；,（三）透过第三方的信息分析；,（四）经验充足的判断其可靠性和可行性。,确保物控计划合理是基,本,物控计划合理是指不,要把着急的事情计划慢了，或者把重要的事情计,划轻了，而是要确保,刚好计划到点子上。,制定物控时一般要遵,循下列法则：,A正确区分物料需求的轻重缓急特性；,B掌握关联方的做事风格，留出宽松的计划余地；,C采取必要的方法措施,D总结以前计划的经验，扬长避短；,E确保计划的准确性和可实施性；,F计划要得到检讨和批准。,采取得力的措施是保证,物控工作中常用的得力措施有：,A,罚款：对逾期的和滥竽充数的行为征收规定的费用；,B,现场跟踪：即派人员到实施的现场监督、跟进。,这种方法主要适合于对主要和紧急物料的跟催，内容包括：,委派物控人员到供应商的生产现场查看生产；,委派IQC人员到供应商的生产现场监督品质；,委派工程师到供应商的生产现场指导生产；,适宜时可以委派第三方人员督促。,C.调整供货份额：即通过采购部门调查供货量的比例施加压力；,方法的主要内容是：,对比较重要的同种物料选择三家以上的供应商；,物控部提供他们的物料供应状况信息给采购；,由采购人员调整具体分担的供货数量；,采购人员综合考虑后，好的增加，差的减少，最差的取消供货资格。,D.激励法：通过对有贡献的厂家实施奖励或给予一定的优惠政策而激励他们努力与公司合作。方法是：建立激励制度，并有效的付诸实施,4、物控与生产效率的关系,提高物控人员的责任心是关键,责任心是一种工作心态，也是各人工作风格的表现形式。这些特点就要取决于人员的素质以及工作环境的熏陶，具体包括：,a,人员的逻辑思维要清晰,b,做事时具有很强的追溯意识,c,可以良好的系统化的处理问题,d,具备一定的亲和力,e、公司的制度健全、合理,f、能够严格按制度要求办事,g、违反制度者会及时受到处罚,h、一惯表现良好者会得到鼓励,i、可以容忍缺点但决不包庇,4、物控与生产效率的关系,责任心,保持自主心态，付诸实际行动,物控人员,严格要求,训导教育,仔细确认工作内容,及时发出工作信息,时间观念会极强,不是口头承诺,不要说等一下,要主动不要被动,不要有拖的习惯,物控人员的责任心,千万记住：责任心不是承诺,我很认真，也很努力，我保证把工作做好，这些都不是责任心的具体表现。,3.,物料清单（BOM）与配料单的关系,BOM（物料清单）的形式,BOM是物料清单的英文词缩写，是指某种产品所包含的所有物料及其用量的明晰表。BOM有时也用P/L代替，即Parts List，P/L内容与BOM基本类同,BOM通常是受控的资料，由技术开发部（工程技术部）发给物控部使用，其格式一般包含了物料的代码、品名、规格、用量、牌号、批准日期、货用图标等。,BOM的形成见下图,规格、型号,组成材料的种类,编制BOM,主料,五金,辅料,易耗品,包装材料,产品类别,BOM对于物料部的重要性,BOM是物料部建立配料单，控制并发出物料的依据，对于物料部的重要性是不言而喻的，具体表现在如下几个方面：,a,属于受控管理的资料，要确保能使用到最新状态的BOM；,b,担当人员建立配料单时它是一种依据；,c,它是控制物料数量的依据之一；,d,它是确认按收物料规格的依据,e,它是控制存量时的参考和依据；,f,实施物料分类管理和控制的依据；,g,它是核对账本和核销的依据；,h,它是物料担当人员确认库存与流通的依据；,物料部依据BOM建立配料单,BOM中的物料用量、单位、规格、编号和名称等是物料部用来建立配料单的基本数据资料。它们之间是条件与结果的关系，BOM与配料单的关系图如下,BOM,综合批量数与控,耗数,配料单,基数,产量数+损耗数,配料数,7、如何实现物料零短缺,物料零短缺是物控的理想状态,首先必须清楚，物料零短缺不是以大量储备物资作为手段的，虽然必要的储备量原则上是允许的，但是，所有的储备都会不同程度地增加库存成本，所以，如果想以物料储备来换取物料零短缺的话，那肯定是在做没有意义的事情。实现物料零短缺的唯一手段应该是物料控制（物控管理），通过控制实现渠道畅通，制度完善，进而消除各种不合理的因素和异常情况出现的机会，达到供需平衡,.,如下图：,物料供应源源不断,物料控制,生产需求完全满足,物流状态理想,供平衡需,秩序井然,没有短缺,积压,（适量，适时，合质）,没有停顿,没有等待,没有堆积,物料零短缺是物控的理想状态,实现物料零短缺的方法,a、因地制宜：就是根据不同的物控对象制定具体措施，内容包括：,（一）物控的难度，如地域、供求状况、需求程度等；,（二）对难以跟催的物料所关联的生产计划要适当调查；,（三）掌握动态，及时反馈，迅速反应；,（四）限制条件，如库存、运输工具等的能力限制,b、灵活应对：就是根据对物料的实际控制能力，适当调整具体的生产计划，内容包括：,（一）对跟催无望的物料所关联的生产计划要适当调查；,（二）对难以跟催的物料所关联的生产计划要制定的宽松一点,（三）掌握动态，及时反馈、迅速反应；,（四）掌握最优化的工作步骤；,实现物料零短缺的工作步骤,主线是生产计划,严格实行岗位责,适当调整计划内,争取供方更积极,建立竞争机制,物控工作要紧扣生产计划,及时跟催物料,跟催无效时,及时通报生产管理部门设法调整计划,建立伙伴式的供应商关系,专项跟踪、专门负责,人员岗位竞争、供方竞争、公平处理竞争结果,实现物料零短缺的保证,要保证实现物料零短缺首先需要营造高度协调的工作环境，这个任务的直接责任者是物控疗经理及其以上的管理者，内容包括：,a、培训人员素质、树立全面的责任感和信誉感；,b、对违反培训精神的人和事坚决实施处理；,c、大力扶持合作意识强和信念相适的供应商；,d、逐步淘汰合作差的供应商；,e、多到现场走动，了解管理实情,f、督促下属的工作，消除责任心差的现象；,g、用自已的管理风格带动全体工作；,保证物料零短缺的手法,培训工作人员,力求信息、数据准确,确保人员责任到位,彻底埋头盘点消除死角,用公司信誉带动周围环节,营造良好环境,六、物控技术（物料控制技术）,1、物控的核心是生产计划,不论何种形式的生产计划，其主要包含内容不外乎是生产产品的品名、规格、生产数量和交货日期等，而这些内容恰恰是决定物控项目的主要因素。物控通过有针对性的选择实施项目，充分满足生产实际，当达到完成生产计划时，它的使命也就完成了，所以说物控的核心是生产计划，物控项目与生产计划对应的关系图如下：,生产计划的因素,物料控制的项目,产品名称,产品规格,生产数量,生产日期,产品规格,产品规格,产品规格,产品规格,关联区域,物控项目与生产计划对应的关系图,2、及时接收生产计划是做好物控效率的基础,生产计划对物控部的作用,生产计划是生管办发给各使用部门的授权文件，虽然生产计划种类繁多，但对使用它胶的各职能部门来说，真正具有重要作用的并不多。比如，对物料管理来讲，最重要的是周生产计划，而对物控管理,重,要的就是月生产计划，因此，对生产计划要有针对性地应用。,各种生产计划对物管和物控的主要作用：,a、月生产计划的主要作用是用来当做实施物控的依据。,拟订物料的订购日期,规划物料的存贮场地,规定供方的资期,跟催物料的依据,追踪物料的凭证,b、周生产计划的主要作用是物管部用来进行物料收发。,计划建立配料单,实施配料工作,按计划准时发出物料,实施返纳管理,按计划接受和存放产品,日常盘点时可以参考：,2、及时接收生产计划是做好物控效率的基础,c,、年度生产计划的主要作用是实施物管和物控部的整体规划。,物管部场地、建筑规划；,物管部仓库、设备规划；,物管、物控人力资源配置；,物管、物控部的整体策划。,d、日生产计划对物控的作用很少，但对物料管理有参考作用。,满足特别需要物料的管理，比如收发紧急物料；,返纳不良品时的参考,e.临时生产计划一般数量比较少，对物料的管、控作用也最小，只作参考用,物料的发放过程中可以作为依据；,物料的追溯过程中可以参考；,2、及时接收生产计划是做好物控效率的基础,确保及时接收生产计划的意义,所谓计划就是要提前于实施日期一定的时间而做好的，这个提前时间的量就是决定是否“及时”接受的主要因素，确保确保及时接受生产计划的意义在于：,及时时保证物料准备过程具有足够的时间，也就是满足采购部使用的物料提前期，而不及时时可能会导致产生紧急物料或延迟供货；,及时时可以保证物料按正常程序实施管理，而不及时时会导致仓管人员工作仓促甚至产生混乱和错误；,及时时有可能更多的发现物料本身的缺点，而不会把物料隐患带到下道工序，如果不及时时这种机会就减少了,生产计划最少的提前发放时间规定,及时接受生产计划是物控部门做好工作的基础保证，及时接受的标准