第六章 计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 计划,学习目的(,Learning objectives),定义计划；,计划工作的基本原理、基本步骤；,编制计划的方法（滚动计划法、统筹方法）；,目标管理；,战略及战略制定过程；,决策理论、步骤、方法。,第一节 计划概述,一、计划定义:,定义：通过调查研究预见未来，制定出组织的目标和实现目标的具体行动方案，统一指导和组织内部各单位、各类人员的活动。,其他定义：,计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。,计划是对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。,计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。,计划是一个连续的行为过程。,计划是通向目标的桥梁。,计划和控制是不可分割的即管理的双胞胎。,2、计划工作的特征：,目的性、首位性（如下图）、普遍性、效率性、创造性。,计划,控制：比较计划与结果,执行计划,纠正措施,新的计划,不合要求的偏差,没有与计划不符的偏差,图：计划与控制之间的紧密相互关系,计划目标和如何实现目标,需要什么样的组织结构,需要什么样的员工,哪些部门需要,如何最有效地领导和指导员工,提供控制标准,这使我们知道,员工的特点影响我们采用何种领导方式,为了确保计划取得成功,进一步解决,计划位于各种管理职能首位,3、计划的要素（6,W,要素）,Why,为什么（原因、目的）,What,做什么（活动内容）,Who,谁来做（人员）,Where,在什么地方做（地点）,When,何时做（时间、进度）,How,怎么做（手段、途径、安排）,4、,类型：,按期限长短分,中期计划（15年）,短期计划（1年以下）,长期计划（5年以上）,按反映内容分,专业计划,综合计划,按计划的性质分,战术计划）,业务计划,战略计划,按计划的职能分,销售计划,生产计划,供应计划,新产品开发计划,。,按计划执行者的约束力分,指导性计划,指令性计划,按计划的表现形式分：,宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。,宗旨,目标,战略,政策 主要的、次要的,规则,程序,规划 主要的、次要的,预算 以数字或货币表示的规划,计划层次体系,宗旨（,Purpose）：,用简明的文字表述该组织的特定使命、任务及其对社会的贡献。,目标（,Objective）：,宗旨的具体化。常常由一系列指标反映出来。,战略（,Strategy）：,指导全局和长远发展的方针。指明方向、重点和资源分配的优先次序。,政策（,Policy）：,为决策提供了一般性的准则。,程序（,Produce）：,比政策更为具体而详尽。典型的程序，规定了一再重复的工作应该怎么支做，列举了所有的步骤，应该遵循的前后顺序。,规则（,Rule）：,是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。与政策的区别在于：规则在应用中不具有自由处置权。,规划（,Program）：,是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。,预算（,Budget）：,是以数字表示预期结果的一种报告书。是一种“数字化”的计划，也是一种控制方法。,二、计划工作的基本原理,限定因素原理：抓主要矛盾，抓薄弱环节。,许诺原理：选择合理的计划期。,灵活性原理：制定计划时的灵活性，减小由于意外事件引起损失的风险。,改变航道原理：总目标不变，实现目标的航道可以改变。,基本原则：1）统筹原则,2）连续原则,3）创新原则,三、计划工作步骤,掌握机会,根据：市场,竞争,顾客需要什么,我们的优点,我们的弱点,确立目标,我们要在什么方向、需要,实现什么目标和何时完成,考虑制定,计划的前提条件,我们的计划将在什么样的,环境中内部的？,或外部的执行,鉴定抉择方案,为完成目标最有希望,的抉择方案是什么,选择一种方案,选择我们将采取的行动方针,编制支持计划,例如这样的闭幕：,购买设备的、采购原料的、,雇用和培训人的、开发新产品的,编制预算,使计划数字化：,编制预算，如：销售量和销售价格,计划所需的经营业务费用,购买首要设备费用,根据选定目标,比较多种方案,哪种方案将提供最佳机会、,按最低成本、最大利润去,实现目标？,要掌握机会,确立目标,拟定前提条件,决定可供选择的方案,评价可供选择的方案,挑选方案,制订派生计划,用预算使计划数字化,四、编制计划的方法,1、传统计划方法：,定额换算法、系数推导法、经验平衡法,2、现代计划方法：,滚动计划法,：是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。,优点,：计划更加切合实际。（缩短了计划周期，加大了准确性，能更好地保证对计划的指导作用，提高计划的质量。）,使长期、中期与短期计划相互衔接。,增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。,缺点：计划工作量增大（但不是成倍增大）。,本期五年计划1991年1995年）,1991年,1992年,1993年,1994年,1995年,很细,较细,一般,较粗,很粗,本期五年计划1991年1995年）,1992年,1993年,1994年,1995年,1996年,很细,较细,一般,较粗,很粗,1991年实际完成情况,计划与实际之间的差异,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织方针变化,修订计划,滚动计划法示意图,研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一处最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。,包括：线性规划、动态规划、整数规划、图论、排队论、对策论、库存论等。,应用运筹学的一般程序：,A、,建立问题的数学模型。,B、,规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。,C、,确定模型中各参量的具体数值。,D、,求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。,运筹学方法,例,（线性规划）：,A,产品,B,产品,C,产品,限值,塑料,4,5,7,40,人工,5,8,10,35,单位产品利润（元）,2,3,5,MaxZ,=2x,1,+3x,2,+5x,3,4x,1,+5x,2,+7x,3,40,5x,1,+8x,2,+10 x,3,35,x,1，,x,2,，x,3,0,模型：,统筹方法,统筹法的思路：,统筹方法是利用数学来研究、分析一项工作的合理组织与安排的科学方法，统筹方法的基础是画出统筹图。统筹图是全面反映一项任务的各个活动工序之间的相互关系及先后次序的一个网络图。在统筹图上，对任务的各项活动进行分析和计算，有助于管理人员更合理地、科学地进行组织和管理。,统筹图的构成：,1）工序：代表一项活动,A,2）结点：代表一项活动的开始或结束,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,前道工序,-,-,-,A,B、G,B、G,C,C,D、E,F、H,时间（天）,6,10,5,7,4,3,4,8,6,5,J,F,H,I,D,E,C,B,G,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,前道工序,-,-,-,A,B、G,B、G,C,C,D、E,F、H,时间（天）,6,10,5,7,4,3,4,8,6,5,I,D,E,A,I,D,E,H,G,J,F,C,B,工序,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,前道工序,-,-,-,A,B、G,B、G,C,C,D、E,F、H,时间（天）,6,10,5,7,4,3,4,8,6,5,A,6,J,H,5,I,D,E,C,B,G,2,7,J,F,3,C,4,B,G,1,1,4,2,5,7,6,3,C,5,H,8,G,4,F,3,J,5,I,6,D,7,E,4,A,6,B,10,0,0,6,7,14,14,10,10,5,6,13,15,20,20,最早可能开工时间,最迟必须完工时间,“相加取大”,“相减取小”,1,4,2,5,7,6,3,C,5,H,8,G,4,F,3,J,5,I,6,D,7,E,4,A,6,B,10,0,0,6,7,14,14,10,10,5,6,13,15,20,20,关键路线：最长路线,工序,最早开工,最早完工,最迟开工,最迟完工,机动时间,关键工序,A,0,6,1,7,1,B,0,10,0,10,0,C,0,5,1,6,1,D,6,13,7,14,1,E,10,14,10,14,0,F,10,13,12,15,2,G,5,9,6,10,1,H,5,13,7,15,2,I,14,20,14,20,0,J,13,18,15,20,2,各工序的时间参数,工序,D,E,紧前工序,A,A、B,E,A,B,A,E,B,D,工序,D,E,紧前工序,A,A、B,工序,D,E,紧前工序,A、C,A、B,工序,B,C,D,E,紧前工序,A,A,B、C,B、C,A,E,B,D,A,E,B,D,C,E,B,C,D,A,计划规划预算方法,A、,由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。即计划。,B、,分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序。然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要。,C、,根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。,投入产出法,通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型来反映国民经济部门、再生产各环节内在联系的一种方法。,投入是指社会在组织物质生产时，对各种原材料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗；产出是指生产出来的产品数量及其分配去向。,中间产品,最终产品,总产品,部门1,部门2,部门3,部门,固定资产更新大修,消费,积累,出口,合计,物质消耗,部门1,X,11,X,12,X,13,X,1n,Y,1,X,1,部门2,X,21,X,22,X,23,X,2n,Y,2,X,2,部门,X,n1,X,n2,X,n3,X,nn,Y,n,X,n,折旧,D,1,D,2,D,3,D,n,新创价值,劳动报酬,V,1,V,2,V,3,V,n,社会纯收入,M,1,M,2,M,3,M,n,总产值,X,1,X,2,X,3,X,n,产出,投入,投入产出表,第二节 目标和战略,一、目标（,Objective）,1、,概念：目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。,2、性质：,目标的层次性：,社,会经,济目标,宗旨,整个组织的目标,分专业目标,分系统目标,各部门目标,组织成员个人目标,目标的网络化：组织中各类、各级目标构成 为一个网络。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。,产品构思,研制设计,市场研究,包装设计,制定规格,销售规划,广告规划,销售渠道,与方式,批量生产,制定工艺,采购,与仓库,生产计划,推销员,培训规划,招聘推销,员规划,某企业的新产品规划的网络,目标的多样性,主要目标、次要目标；明确目标、模糊目标。,目标的时间性,短期目标、长期目标。,目标的可考核性,定量目标、定性目标。,3、作用：,为管理工作指明方向。,激励作用。,凝聚作用。,目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。,传统的设定目标方法,（,Traditional objective setting）,我希望看到我们事业,部利润的显著增长,增加利润，不管用什么方法,我们,需要改进,公司的绩效,不必担心质量，只管快干,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职工个人的目标,目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。（假定最高管理者最了解应当设立什么目标）,二、目标管理（,Management by objectives）,目标管理（,MBO）,是美国管理学家德鲁克1954年提出的。,1、概念：目标管理就是一个组织中的上级管理者和下级管理者一起确定共同的目标，以此为基础，并根据对每一成员所期待的成果，分别规定其主要的职责范围，设定基准，运营组织，把应该贡献的事项分解到组织中的每一位成员。,2、,突出特点：强调成果管理和自我控制。,3、基本步骤：,1）目标设置（第一阶段，也是最重要的阶段）,上级管理者和下级管理者一起制定目标（共同商量决定）,重新审议组织结构和职责分工,明确下级的目标,上级和下级就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。,2）实现目标管理过程的管理。（强调自我控制，外松内紧）,3）总结和评估。,目标管理和评价的过程,可以利用的必要的资源,上级对下级目标提出的初步建议,下级对目标的初步说明,上级定期检查进度,纠正措施和上级帮助,新的目标输入,下级的目标,上级的目标,相应的组织机构,关键项目目标,下级正进行工作,下级的最终成果,最后检查和成果的评价,组织目标,计划前提,影,响,可能影响,可能影响,相互一致,4、对目标管理体制的分析：,优点：比较科学和有效的管理方法（强调结果）；,有助于改进组织结构和职责分工；,进一步调动职工的主动积极性，提高士气；,表现出良好的整体性。,缺点：目标难以制定；,目标管理的哲学假设不一定都存在；,（对人的动机作了过分乐观的假设“自我实现人”）,目标的商定很费时间；,易于急功近利。,5、如何推行目标管理：,要有一定的思想基础和科学管理基础；,能否推行目标管理关键在于领导；,目标管理要逐步推行，长期坚持。,三、战略,1、概念：是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。,公司层,事业层,职能层,战略的层次,2、战略管理层次：,公司层战略（,Corporate-level strategy）：,总体战略,事业层战略（,Business-level strategy）：,竞争战略,职能层战略（,Functional-level strategy）：,职能战略,3、战略管理过程（,Strategic management process）：,确定组织,当前的宗,旨、目标,和战略,分析环境,发现机会,和威胁,识别优势,和劣势,分析组织,的资源,重新评价,组织的宗,旨和目标,制定,战略,实施,战略,评价,结果,4、公司层战略框架,1)总战略,稳定性战略(,Stability strategy),增长战略(,Growth strategy),收缩战略(,Retrenchment strategy),组合战略(,Combination strategy),2)公司业务组合矩阵（经营单位组合分析法）：,该方法是由波士顿咨询集团（,Boston Consulting Group，BCG）,于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益。如图：,预计的增长率,市场份额,高,高,低,低,明星,Stars,现金牛,Cash cows,问号,Question Marks,瘦狗,Dogs,BCG,矩阵,高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。,单位类型,对策选择,利润率,需要投资,现金流,明星,维持或提高市场占有率,高,高,零或略小于零,现金牛,增加市场份额,高,低,为正且大,问号,提高市场占有率,收获/放弃,零或负,低或负,非常高,不需投资,为负且大,正数,瘦狗,收获/放弃/清算,低或负,不需投资,正数,不同经营单位的决策选择,预计的增长率,市场份额,高,高,低,低,明星,Stars,现金牛,Cash cows,问号,Question Marks,瘦狗,Dogs,BCG,矩阵,5、事业层战略框架,1）适应战略,防御者战略(,Defender),探索者战略(,Prospector),分析者战略(,Analyzer),反应者战略(,Reactor),竞争战略,行业吸引力、竞争优势,行业分析（五种竞争力量）,潜在竞争者,现有竞争,替代产品,卖方,买方,供应商的讨价能力,买方的讨价能力,新进入者的威胁,替代威胁,选择竞争优势,成本领先战略（,Cost-leadership strategy）,差异化战略（,Differentiation strategy）,专一化战略（,Focus strategy）,保持竞争优势,小结：战略制定过程,问题的提出和目标的确定,我们的企业是个什么企业,我们的企业应该是个什么企业,战略分析,市场细分化,行业组织分析,竞争对手分析,战略选择,总成本领先战略,差异化战略,专一化战略,战略规划,产品组合,功能战略,资源分配,战略实施和战略管理,战略与组织结构,战略与文化,战略实施效果的反馈,战略原则,以社会需要为出发点；,把握时机；,扬长避短；,出奇制胜；,集中资源；,量力而行。,6、战略学派,设计学派,把战略形成看做一个,概念作用的过程；,计划学派,把战略形成看做一个,正式的过程；,定位学派,把战略形成看做一个,分析的过程；,企业家学派,把战略形成看做一个,预测的过程；,认识学派,把战略形成看做一个,心理过程；,学习学派,把战略形成看做一个,应急的过程；,权力学派,把战略形成看做一个,协商过程；,文化学派,把战略形成看做一个,集体思维的过程；,环境学派,把战略形成看做一个,反应的过程；,结构学派,把战略形成看做一个,转变的过程。,第三节 决策,一、概念：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估方案，从中选出合理方案的过程。,特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、科学性、动态性。,二、分类：,战略决策,战术决策,日常决策,程序化决策（,Programmed decision）,非程序化决策(,Nonprogrammed,decision),决策类型,决策制定技术,传统式,现代式,程序化的：,常规性，反复性决策；,组织为处理上述决策 而研制的特定过程,1、惯例,2、事务性常规工作,标准操作规程,3、组织结构,分目标系统；明确 规定的信息通道,1、运筹学,结构分析,模型,计算机模拟,2、管理信息系统,非程序化的：,偶发的、结构不良 的、新的政策性决策；依靠解决问题的一般思维过程处理,1、判断、直觉和创造性,2、主观概率法,3、经理的遴选和培训,探索式解决问题技术适用于：,1、培训决策者,2、编制人工智能程序,传统式和现代式决策制定技术,确定型决策（稳定条件下决策）,风险型决策（风险条件下决策）,不确定型决策（不稳定条件下决策）,完全理性决策,不完全理性决策,非理性决策,例：某公司设备可以生产三种产品，如果只生产其中一种，其最大年产量分别为：,A,产品500吨，,B,产品750吨，,C,产品420吨。,市场行情,好,一般,差,A,产品,8000,5000,2000,B,产品,8500,4000,-1000,C,产品,10000,7000,0,三种产品在不同的市场行情下的利润情况,第一年，由于公司从未经营过这些产品，李总无法对市场做出判断。,第二年，经过一年的摸索，李总对市场的走势有了初步认识，根据他的分析，认为三种产品市场行情情况如右表：,市场行情,好,一般,差,A,产品,0.5,0.3,0.2,B,产品,0.1,0.4,0.5,C,产品,0.6,0.2,0.2,李总对三种产品的市场行情的概率判断,第三年，李总经过不断收集市场信息，并研究国家相关政策以及人们的消费习惯，对市场行情作了准确判断：,在未来的一年里，,A,产品行情一般，,B,产品将畅销，,C,产品将滞销。,三、决策过程：,研究现状，提出问题。,确定决策目标。,制定各种可行方案。,对方案进行评价和选择。,决策的执行与反馈。,四、决策的行为,1）个人决策,2）群体决策,五、影响决策的因素,1）例行决策的例外决策,2）时间,3）决策的风险,4）对决策者的接受和支持程度,5）管理者作为决策者的个人能力,六、决策方法,1、定性决策方法,头脑风暴法（,Brain Storming）,创始人,AF,奥斯本为此方法的实施提出了四条原则：,A、,对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；,B、,建议越多越好，在这个阶段，参与 者不要考虑自己的建议的质量，想到什么就应该说出来；,C、,鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；,D、,可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具有说服力。,目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1小时2小时，参与者5人6人为宜。,哥顿法,集思广益法,统一意见法,德尔菲法（,Delphi technique）,启发交流法,、确定型决策,盈亏平衡分析法（量本利分析法）,（仅介绍单品种生产条件情况下）,销售收入,S=,单价,P,产量,X,总费用,Y=,固定费用,F+,变动费用,V=F+C,V,X,2、定量决策方法,固定费用,F,变动费用,V,总费用,Y=F+V,销售收入,S=,单价,P,产量,X,产量,收入和成本,X,0,当盈亏平衡时，有,S=Y，,即,P X,0,=F+C,V,X,0,线性规划法,费用分析法,价值分析法,、风险型决策,决策树法,决策点,自然状态点,概率分枝,1,3,2,建大厂,（投资300万）,（投资160万）,建小厂,销路好（0。7）,销路差（0。3）,销路差（0。3）,销路好（0。7）,100,-20,40,10,10年,点2：1000.7（-20）0.310300340（万元）,点3：（400.7100.3）10160150（万元）,由此可见，建大厂的方案是合理的。,、不确定型决策,方案,畅销,较好,较差,滞销,甲,80,40,-30,-70,乙,55,37,-15,-40,丙,31,21,9,-1,大中取大法（乐观决策法）“甲”,小中取大法（悲观决策法）“丙”,现实估计法（折衷）,现实估计值=最乐观结果,最悲观结果（1,）,等概率法,甲：0.25（80403070）5（万元）,乙：0.25（55371540）9.25（万元）,丙：0.25（3121 91）15（万元）,方案,畅销,较好,较差,滞销,最大后悔值,甲,80（0）,40（0）,-30（39）,-70（69）,69,乙,55（25）,37（3）,-15（24）,-40（39）,39,丙,31（49）,21（9）,9（0）,-1（0）,49,最大后悔值中取最小值法,3、竞争型决策博弈论法,例：设某地市场上某种商品的总销售量基本上稳定在15万千克，该 商品全部由甲、乙两个工厂生产提供。现在这两个工厂都想采取措施扩大本厂商品的销售量。,甲厂采取的方案,乙厂可能采取的措施,B1：,增加产品新功能,B2：,降低售价,B3：,自开零售店,A1：,提高产品质量,7,5,10,A2：,多做广告,8,12,9,甲厂销售量,4、决策支持系统（,Decision Support System，,简称,DSS）,A、,概念：,决策支持系统是一种以决策科学、管理科学、系统科学和行为科学为理论基础，以计算机及信息技术为手段，面向决策任务，通过对数据、信息进行分析、处理，利用定量与定性模型进行仿真优化，与人的经验和创造性相结合，以支持决策者的决策过程来提高决策的科学性与有效性的系统。,B、,决策支持系统组成：,资料库,信息 模式处理,决策过程,对话管理系统,决策者,DSS,决策,李萍春风得意，她刚被提升为主管地区部的副总经理，这得力于她在公司里任客户服务部门经理时的工作表现。李萍心里仔细回顾了自己在那里干了些什么才获得如此成就。以下是她可以回忆起来的：,她曾颁布这样一个政策：,对客户的服务比提供一般性方便应该更优先考虑，我们必须体现出工作效率，而又不使客户感到不便。,因此，李萍为自己的职工们作过一份备忘录：,在与公司的客户们打交道中，应该遵循以下程序：,1）向客户作自我介绍，并说明自己的职责。,2）仔细听取客户的要求，收集有关信息。,分析题：一、为,客户服务,3）如果你当即有了解决办法，就立刻告诉客户；如果没有，就对客户说，三天之内你会搞出一个解决问题的办法。,4）如有必要的话，收集有关信息，提供一份准确的答复。,5）三天之内给客户回电，并告诉他你的答复。即使你没有弄到必需的信息，三天之内也一定要回电。,6）假如客户对你的答复不甚满意，你也可以把客户交给我来处理。（注意：无论你干什么，也别与客户争执起来）,7）与客户接洽之后，在你的每日记录中写下自己是如何处理的。（注意：由于这个程序比以前更耗时，我设下了一个新目标，每星期接待350位客户，而不是以前的400位客户。另一个目标是，每接待500位客户，来向我投诉的客户不得超过1人。）,每到周末，李萍查看每个职员的每日记录：（1）确认一下在三天之内是否给客户回了电话；（2）了解一下接待,客户的目标是否完成。她还保留了自己的一份宗卷，记下职工们上交的客户要求，以及她和其他办公室人员收到的客户对服务有何意见。,问题：李萍的计划成效显著，它有哪些特色？,蓝天公司在80年代引进国外生产线，制造和经营基本种电子装置。前几年效益很好，但进入90年代后，效益呈逐年下降趋势。,公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那个公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查了解，要平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展作认真的考虑，即有可能被无情的市场的淘汰。而该公司的前任总经理们几乎没有采取任何步骤去思考公司的未来，他们总是决定，公司将继续做正在做的事，永远如此。,二、蓝天公司引入战略规划观念,在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员，这是从前任总经理那里继承下来的。,“由于不确定性，我们公司确实不能作规划。我们不知道下周星期二将发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了”。,“如果你太注重规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家“。,“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作中移开，而日常决策才是最基层的突出的工作”。,此外，李平似乎无法使其下属们相信，规划的目的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不完全是为了将来。,问题：,1、你能对李平所听到的各种异议作出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？,2、李平很可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？他或许将不得不撤换大多数管理干部特别是高级管理干部吗？,3、假如你是李平，你将在组织上、人力资源上和程序上采取什么措施，以着手推行战略规划？,某印刷厂主要从事报纸广告插页的印刷，这些广告是超级市场、杂货连锁店及廉价商店登载的。这项业务形成该厂当前年销售额的70%。此外，该厂从事专业印刷，大部分是优质的彩色广告、商品目录和百货公司的（推销）传单。插页业务对价格极为敏感，利润率低。专业印刷需较高的技巧，得考虑产品的一些差别，用户对价格不过分看重，因而利润率较高。,这个厂的厂长过去一贯追求销售额的增长，着重发展大量的、低利的插页业务。现在他想设法提高销售利润率，以增加盈利。,厂顾问向他介绍了“波特曲线”，这个概念描述了市场占有率与资金利润率之间的假定的关系。根据这一曲线，有两类企业的资金利润率较好：（1）“讲求有效性”的市场经营者，,某印刷厂在有效性或效率上竞争？,他们通过产品（质量和特性）差别化、广告和服务，去开拓一个不大的、但利润率较高的市场；（2）“高效率”的市场经营者，他们以价格作竞争的基础，用最低廉的成本的价格去争取尽量大的市场占有率。印刷厂实际上面临着两个不同的市场，插页业务无疑是量大、效率型的市场，而专业印刷则更多地应属于有效性的市场。由于工厂现有机器设备能力有限，要出高利去贷款以扩大能力也不容易且不一定合算，所以需要在插页业务和专业印刷之间作出选择。,单搞插页业务或专业印刷，都将在未来一段时期内产生不同的后果，丢掉了的业务是难以恢复的，要在二者之间作选择，就是工厂的一个战略决策。再者，如决定单搞专业印刷，那就意味着销售额及其增长率将显著下降，因为可能承接的专业印刷业务肯定不会有插页业务那样多。一贯注重增长的厂长对于有碍于销售额增长的任何有意识的决策是十分怀疑的。,问：1、这个厂要在插页业务和专业印刷之间作出选择，需要在外部环境和内部条件的哪些方面进一步调查、分析和预测？,2、如果你是厂长，如何做决策？,3、这个厂有无其它途径去提高销售利润率，增加盈利？,某一分公司经理最近听了目标管理的学术报告，颇受启发。于是在分公司的每周例会上，他向与会干部重述了这个方法的理论和实施过程，举出它的好处，要求其下属考虑加以采用。,然而，事情并不象他想象的那样容易，会上提出了若干问题。,财务主管问：“公司总经理对我们分公司下年度的目标有何指示？有何安排？”经理回答：“没有。我一直在等总经理办公室将目标下达，可是他们好象不愿这样做。”,生产主管问：“那么，分公司将干些啥呢？”他心里想既然总经理无指示，分公司只好照惯例等待着。,三、制定可衡量的目标,分公司经理却说：“我打算先提出自定的目标，再报请公司审核和平衡，这并无多少神秘之处。我期望的年销售额为3000万元，税前利润为销售额的8%，资金利润率为15%，年末完成一项重要新产品的开发工作，并将职工流动率稳定在每年5%。这是全年的目标，到上半年快结束时，再根据情况变化考虑是否需要调整”。,与会干部对其上司全面思考了这些须衡量的目标并能如此清晰而自信地加以说明，感到有些吃惊。同时，他们也为其上司达成目标的真诚愿望所感动。,经理接着说：“我提出的目标自然是初步的。你们要在两周之内将这些目标转化成你们各自负责的部门的可衡量目标，要充分发掘潜力，争取最好的效益。各部门的目标有差别、有矛盾，是正常现象，可以协调。然而你们要对各自的目标做出说明，我希望你们定的目标汇总之后能够实现分公司的目标，然后我们再上报”。,问题：,1、你认为这位分公司经理对目标管理的理解是否正确？制定目标的方式是否恰当？是否会影响公司总体目标的制定？,2、对于不须衡量即难以定量化的目标，应当如何制定？,3、如果你是分公司经理，你认为应该如何实施目标管理？,假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司发展战略的制定问题。如果在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也知道这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。对此你认为最好采取哪一种做法？并说明你如是做的理由。,A、,视情况谈谈自己对一些重要问题的看法。,B、,既然是智囊会议，就应该允许畅所欲言。,C、,及时提供资料，证明这些意见的错误。,D、,及时打断这些发言以发表自己的意见。,四、,定性决策,1、某工程项目各项作业的关系以及作业时间如下：,绘制网络图；,分别计算工序,B、F、H,的最早可能开工时间、最早可能完工时间、最迟必须开工时间、最迟必须完工时间、机动时间；,找出关键路线并计算总工期。,计算题,2、某工程项目各项作业的关系以及作业时间如下：,1、,绘制网络图；,2、,分别计算工序,E、F、H,的最早可能开工时间、最早可能完工时间、最迟必须开工时间、最迟必须完工时间、机动时间；,3、找出关键路线并计算总工期。,实战训练,新星公司是一家生产电器的小型企业，李平是总裁，他是一名技术型企业家。最近他乔迁新居，他妻子让他在房子内装饰些灯，使室内的各个地方(如书柜、雕刻和墙上)醒目起来。,在当地几家灯具商店，他发现灯具的定价大大高于他所愿支付的买价。直觉告诉他，市场太需要有一种价廉物美或钳夹式的灯具，他和一位懂业务的同仁一起讨论了他的设想，该同仁提出了下列这些问题。,1、市场上果真需要这类产品吗？,2、这种灯具外观应该像什么呢？,3、产品应怎样或在哪里生产（例如，生产厂家是设在国内中西部或是设在国外）？,4、如果是新星公司生产这种灯具，必须进行什么样的布局？,5、推销这种产品应该利用哪种分销渠道？,6、如果要保持灯具价廉，他会怎样保证产品质量？,经过讨论之后，李平承认自己的确没有全面考虑他的设想，故而不能圆满地回答上述这些问题。,问题：,1、如果你是一家小企业的顾问，你会如何答复李平的同事所提出的问题？,2、在产品决策中，你会提出其他什么措施来设计产品、建立生产系统，特别是控制质量方面的运营？,3、在制定决策中可采用哪些决策手段和决策技术？,