设备维护管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,大学生培训课程,设 备 管 理,2,目 录,2,、设备现场管理四要素,1,、从,TPM,到,TnPM,3,、点检和自主维护,4,、故障诊断分析方法,3,工欲善其事，必先利其器；,君若利其器，首当顺其治。,4,设备管理概述,设备的概念,可供企业在生产中长期使用，并在反复使用中基本保持 原有实物形态和功能的劳动资料和物质资料的总称。,现代设备的特点,大型化、高速化、精密化、电子化、自动化。,带来的问题,设备购置和维护需要大量资金，发生事故损失巨大，设备的社会化程度越来越高。,现代设备管理,根据企业的生产经营方针，从设备的调查研究入手，对主要生产设备的规划、设计、制造、选购、安装、使用、维修、改造、更新、直至报废的全过程，相对应的一系列的技术、经济和组织活动的总称。,5,TPM,的定义,TPM,是,设备保养和维修管理体系。,以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维修为过程,以全体人员共同参与为基础,6,TPM,精髓,五个要素,TPM,致力于设备综合效率最大化的目标；,TPM,在设备一生建立彻底的预防维修体制；,TPM,由各个部门共同推行；,TPM,涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；,TPM,通过动机管理，即自主的小组活动来推进。,7,TPM,精髓,三个,“,全,”,全效率是目标,全系统是载体,全员是基础,全 系 统,全 员,全效率,8,TPM,是实现人机系统精细化管理的平台,企业人机系统精细化管理体系,全系统生产维修体制,-PM,全员参与的现场自主维护体系,-T,点检,清洁,保养,润滑,自主维修,事后,维修,预防,维修,维修,预防,改善,维修,从,TPM,到,TnPM,9,TPM,通过七个步骤来追求自主维护的企业文化,1-,初始清扫,2-,技术对策与攻关,3-,临时基准、规范的编制,4-,总点检,5-,自主点检,6-,通过整理整顿步入标准化,7-,自主管理的深入,自主维修,成为企业文化,从,TPM,到,TnPM,停滞点,10,中国企业推进,TPM,现状及表现,TPM,等同于,5S/6S,自主维护与专业维护的配合问题,从,TPM,到,TnPM,自主维护走入迷茫阶段,11,为什么中国企业推进全员参与的自主维护体系会更困难？,遵守规矩，却总是做不到位！,做事随意，,没有规矩！,有了规矩，弄虚作假，不守规矩！,文化与传统不同；,员工平均文化水平不同；,习惯和素养不同；,1,2,3,从,TPM,到,TnPM,12,中国企业如何推进员工自主维护活动如此困难？,培训,激励,自我否定和超越,2,）员工愿意不愿意？,1,）员工素质行不行？,3,）制度,支持不支持？,13,企业统一的认识,规范一切，一切规范！,14,TnPM,是规范化的,TPM,，,是全员参与的，步步深入的，,通过制定规范，执行规范，,评估效果，不断改善来推进的,TPM,。,=TPM+Normalization,把规范作为,TPM,实施的过程,TnPM,15,TnPM,全面规范化生产维护的定义,TnPM,的四个“全,:,1,、以设备综合效率和完全有效生产率为目标,2,、以全系统的预防维修体制为载体,3,、以员工的行为全规范化为过程,4,、以全体人员参与为基础,全 员,全规范,全系统,全效率,16,TnPM,的八个要素,以最高的设备综合效率（,OEE,）和完全有效生产率（,TEEP,）为目标；,以全系统的预防维修体系为载体；,全公司所有部门都参与其中；,从最高领导到每个员工全体参加；,小组自主管理和团队合作；,合理化建议与现场持续改善相结合；,变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化；,建立检查、评价体系和激励机制。,17,TnPM,的五个“六”架构,6S:,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,6H:,污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源,6I:,改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度,6Z:,零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费,6T,：可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评价与员工激励,18,用心追求,6,个,Z,密切追踪,6,个,H,首先做好,6,个,S,灵活运用,6,个,T,天天实施六个,I,TnPM,的五个“六”架构,19,维修行为的规范化（三大要素）,规范,N,维修技术标准化,维修流程规范化,维修质量验收标准化,设备拆卸顺序,搬运摆放方式,检查要点,修复方式,安装顺序,精度调试要点,空载单体试车,空载联动试车,单体负荷试车,联动负荷试车,现场清理,验收程序及竣工报告,的规范体系要素,包括安装精度、,设备安装,/,装配的对中、,平衡、配合公差等技术标准。,包括质量检测点清单,精度要求范围,检查方法、手段、流程等要领。,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,目 录,1,、从,TPM,到,TnPM,2,、设备现场管理四要素,3,、点检和自主维护,4,、故障诊断分析方法,30,TnPM,的,6S,活动,整理,（,Seiri,）,取舍分开，,取留舍弃。,整顿,（,Seiton,）,清扫,（,Seiso,）,清洁,(,Seiketsu,),合理摆放，,取用快捷。,清扫现场，,检查设备。,形成制度，,保持成果。,安全,（,Safety,）,消除隐患，,预防灾害。,素养,（,Shitsuke,）,自主管理，,养成习惯。,31,6S,从形式化到品格化的过程,形式化,行事化,(,规范,/,制度化,),检查评价化,激励化,习惯化,品格化,32,苦口良药,祖传秘方,33,建筑编号、名称,科室、房间、车间的名称,楼层、楼层平面图,车间、仓库定置图,部门、车间等去向指引,组织机构图,人员配置,人员出勤,人员去向,着装规范,员工技能层次,职务或岗位区分,员工表现、绩效,厂区交通道路标识牌,车间通道,电梯,公司车辆停放定置,厂内搬运工具,设备,/,装置名称,设备状态（运行、备用、待修、维修中、调试中、闲置 等）,生产工艺流程,作业指导,/,操作规程,场所、区域、设备,/,装置安全警示标志,禁止攀越等警示牌,旋转设备防护,化学品危险警示,消防疏散或安全出口,紧急疏散图、指引牌、集合地点,消防栓,灭火器,1,可视化管理的对象,34,物料状态（品名,/,品号,/,规格,/,数量,/,日期,/,）,卫生状态（已清洗、已消毒）,质量状态（待检,/,待判、合格、不合格、返工、废品）,工艺状态（产品所处的加工状态 及后工序的名称）,检测仪器（名称、编号、校验状态）,夹具、盲板,工具,仪表、液位,阀门,螺丝,管道、管线、网络线、信号传输线等,电气开关,额定电压,生产安排、进度,清扫用具,现场管理看板,/,视板,车间废弃物、厂区废弃物,安全防护栏,仓库储位,物料架,在库呆料,润滑油、润滑点,设备点检,/,点检路线等,电机运转状态及空调风口,钥匙,公共区域标示,花草圃,职务区分、外来人员识别牌,值日,文件,文件夹,文件柜,规章制度,企业文化、理念、标语、箴言、警句,2,可视化管理的对象,35,标牌,标签,视板,挂图,油漆,胶带,线条,颜色,这就是视觉信号，可组合运用。,可视化常用工具,箭头,文字,图表,数字,信号灯,声音,照片,实物,36,1,、能迅速判断。,醒目、一目了然。,2,、判断结果不会因人而异。,统一、规范,可视化管理的要点,37,例,2,F,38,统一：全厂规范化；,1,简洁：主题突出，容易理解；,2,醒目：清晰易看，位置、大小适宜；,3,实用：少花钱，办好事，讲实效；,4,严格：严格遵守、有错必改。,5,可视化管理的原则,39,40,41,下班前,摁我一下好吗？,青年自愿者绿色行动,你认为哪些方面可改进，怎样改？,42,定置化管理,定置管理起源于日本,50,年代。,由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。,日本企业管理专家清水千里先生于,1982,年出版了,定置管理入门,一书，从日本到各国得到了推广应用，都取得了明显的效果。,定置管理是“,6S,活动的一顶基本内容，是,6S,活动的深入和发展。,43,什么是定置管理？,定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。,最佳结合,人,物,场所,44,开展定置管理的六步骤,进行工艺研究,对人、物结合的状态分析,开展对信息流,的分析,定置管理设计,定置实施,定置检查与考核,1,2,3,4,5,6,最佳结合,人,物,场所,45,步骤：,进行工艺研究,工艺研究是对现场现有的厂房、设备、装置、工艺流程、加工方法进行详细分析，,确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，,分析现状是否存在布置不合理、搬运浪费、作业浪费、物流不畅等问题，,针对问题进行分析，并提出解决方案。,对于新方案，定置管理人员要对新方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施，纳入,可视化与定置管理手册,。,46,步骤,：对人、物结合的状态分析,人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节,。,在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。,直接结合是指需要的东西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的浪费。,间接结合是指人与物呈分离状态，为使人与物结合则需要信息媒介的指引。,47,图解：,ABC,三种状态,A,B,C,目标：保持,A,状态，改善,B,状态，消除,C,状态。,A,状态：人与物处于立即结合的状态,B,状态：人与物处于寻找状态,或相关性很小,C,状态：物与人、生产、工作无关,使人与物的结合状态保持,A,状态，,是降低工时消耗及成本的好方法,48,思考：此区域的物品属于,ABC,哪种状态？,49,思考：此按钮标识属于,ABC,哪种状态？,为何会造成这种状态？如何改进？,50,步骤：开展对信息流的分析,人与物的结合，有四个信息媒介物：,位置台帐,“该物在何处”,平面布置图，,“该处在哪里”,场所标志,，,“这儿就是该处”,现货标示,，“此物即该物”,引导媒介物,确认媒介物,51,步骤,：定置管理设计,定置图是对人、物、场所相互关系的综合反映图,定置管理设计包括,l,定置图设计,2,信息媒介物设计,52,步骤,：定置管理设计,定置图绘制的原则,根据管理的需要，识别需绘制在图上的对象；,区域划分清晰，尺寸按比例，相对位置准确；,定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，在图上用图例加以说明；,定置图应随着定置关系的变化而进行修改。,定置图应,简明扼要，一目了然。,53,步骤,：定置管理设计,定置物可用,标准信息符号,安全、环保、搬运、消防、交通等，应直接采用国家标准。如：,安全标志,GB 2894,、,安全色,GB2893,、,标志用公共信息图形符号,GB,T 10001,1,家工业管道的基本识别色、识别符号和安全标识,GB 7231,道路交通标志,GB5768,信息媒介物设计,信息媒介物设计，包括信息符号设计和示板图、标牌设计。,设计符号应,简明、形象、美观、统一（规范）,。,54,步骤,：定置实施,三个步骤：,1,清除与生产无关之物,生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。,2,按定置图实施定置,定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。,3,放置标准信息名牌,放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，要以醒目和不妨碍生产操作为原则。,55,步骤,：定置检查与考核,定置管理的一条重要原则就是持之以恒。,必须建立定置管理的检查制度。,定置管理的检查与考核一般分为两种情况：,一是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格为止。,二是定期对定置管理进行检查与考核。,定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。其计算公式是：,定置率实际定置的物品个数（种数）,/,定置图规定的定置物品个数（种数）,100,.,56,污染源,缺陷源,安全隐患源,浪费源,故障源,清扫困难源,1,2,3,4,5,6,查找和清除,6H,（,Headstream,）,57,TnPM,的查找和清除“六源”活动,6H,（,Headstream,）,即灰尘、油污、废料、加工材料屑、有害气体、有害液体、噪音、辐射等。,1,2,3,4,5,污 染 源,6,清扫困难源,故 障 源,浪 费 源,缺 陷 源,危 险 源,指难以清扫的部位。,指造成故障的潜在因素。设备、操作、维护、维修、自然劣化。,泛指任何不产生任何附加价值的事、物。,指影响产品质量的生产或加工环节。,指潜在的事故发生源。,58,“,六源”的管理流程,六源问题发现,六源问题分析分类,六源课题立项,研究解决方案,实施方案,实施效果评价,记录在案与激励,物资保障支持,P,D,C,A,污染源,清扫困难源,故障源,浪费源,缺陷源,危险源,自己解决,难题攻关解决,统计跟进,运用分析工具：,QC,新旧七手法、,IE,手法、,FMEA,等,成果展示,知识沉淀,形成规范、,OPL,等,分享学习,激励兑现,增强活力,59,目 录,1,、从,TPM,到,TnPM,3,、点检和自主维护,2,、设备现场管理四要素,4,、故障诊断分析方法,60,1.,点检管理概述,1.1,什么是点检,1.2,点检管理要素,1.3,点检管理分类,1.4,点检组合,1.5 TnPM,四六维保体系,61,1.1,什么是点检,?,设备点检是一种科学的设备管理方法，,是利用人的感官或,(,和,),工具、仪器等，,按照既定的时间和标准对设备进行检查（检测、监测），,发现设备的异常状况、隐患，,掌握设备故障的初期信息，,以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段的一种管理方法。,6,定：定点、定标准、定方法、定周期、定人员、定记录,62,通过对设备的检查和诊断，,尽早发现异常的部位，判断并排除异常的因素，进而确定故障修理的范围、内容，,并且编制出更合理的备件计划和设备维修计划，,从而做到“,防故障于未然,”，保持设备能稳定顺畅运行。达到以最经济的维修费用来完成设备维修的目的。,点检的目的,63,设备点检的类型,岗位日常点检,专业定期点检,精密点检,精密点检主要是利用精密仪器或在线监测等方式对在线、离线设备进行综合检查测试与诊断，,测定设备的某些物理量，,及时掌握设备及零、部件的运行状态和缺陷状况，定量地确定设备的技术状况和劣化程度及劣化趋势，,以判断其修理和调整的必要性。这种点检方式称为精密点检。,精密点检的常用方法,无损检测技术,振动和噪声诊断技术,油液监测分析技术,温度监测技术,应力应变监测技术,表面不解体检测技术,电气设备检测技术,64,1.2,点检管理,4,要素,1.,点检标准,2.,点检计划,3.,点检实施,4.,点检实绩,定点,定项目,定标准,定方法,定周期,定人员,定表格,定流程,成闭环,8,定,1,成,日常点检,短周期点检计划,长周期点检计划,编制点检路线,保养计划,点检作业规范化,点检工具仪表,认真点检,点检记录,自主维护,点检结果分析,点检项目调整,点检倾向管理,设备隐患管理,点检失误率,材料备件计划,检维修计划,总结分析改进,改进,P,D,C,A,65,1.3,点检管理分类,设备点检分类,点检方式,点检种类,点检周期,良否点检,生产操作点检五感点检法,倾向点检,专业点检员设备技术专用仪器,解体点检,非解体点检,专业点检员设备技术专用仪器,操作、专业点检员，五感、仪器,日常点检,定期点检,操作、专业点检员，五感、仪器,操作、专业点检员，五感、仪器,点检分类,分类点检方法,点检状态,运转点检,停机点检,66,1.4,点检分工组合,专职点检员,外部专业技术人员,1,2,3,外部专业技术人员,外部专业技术人员,例如：机电行业、医药化装品、纸业、纺织、造船,例如：钢铁业,例如：石化业、化工业,操作工,专业维修,合同维修,67,日常点检,定期点检,精密点检,由生产系统的,操作人员实施，,主要工作：,1,、清扫、,2,、润滑、,3,、紧固、,4,、调整、,5,、患情报告。,由设备系统的,专职点检员实施，,主要工作：,按计划定期点检，,每天上午三个小时,点检工作量,80-100,个点；,每天下午要做好,设备管理工作。,由职能部门的,工程技术人员,实施：在接到,专职点检员的,点检联络单后，,积极认真地配合,，开展精密点检、,倾向管理和状态,检测工作。,三位一体的点检制,例,宝钢的三位一体点检制,68,巡检线路,四方点检,机修车间,电工车间,仪表车间,生产车间,四方点检,例：齐鲁石化烯烃厂的,例,69,1.5 TnPM,点检维保体系,清扫,诊断,紧固,润滑,调整,更换,堵漏,防腐,对中,平衡,疏通,粘结,记录,分析,检查,监测,维修,自主维护闭环,AM,专业维护闭环,PM,点检标准,维护标准,维修作业,维修技术,验收,标准,他机类比,点检,根除,对策,主动,维修,维修预防闭环,MP,他机类比,点检流程,功能,验收,70,2.,自主维护标准的编制,编制自主维护标准（含润滑）的要点,方法：自主维护的工具、方法、手段、流程、动作；,部位：自主维护的设备、总成、零件、位置；,周期：自主维护的间隔时间；,人员：,自主维护的执行者；,标准：,自主维护的作业标准；,润滑六定、二洁、三过滤（定点、定人、定质、定量、定法、定周期；加油处清洁、加油工具清洁；领油过滤、转桶过滤、加油过滤）,润滑方法：自动、手工，可具体分为：集中循环给油、集中自动给油、集中手动泵给脂、油浴润滑、油雾润滑、油气润滑、滴油润滑、油脂封入润滑、油枪给脂、油备给脂、手工添油、手工加脂 等,71,3.,点检实施管理,4.1,点检前的准备工作,4.2,点检作业实施要点,72,1.,划分点检区域和对象设备,2.,编制点检路线图,.(,视需要编制巡检路线手册,),3,、配备必要的点检工具,3.1,点检作业实施要点,目的：使点检安全、高效、防止漏检,编制点检路线图要领：,点检员根据自己所承担点检对象设备的分布范围、点检部位及项目，考虑到点检作业的安全性和尽量避免线路重复、且不遗漏点检对象及项目。,所定点检线路相对为最短、时间最省、且便于检查。,路线图通俗易懂、易于记忆。,73,点检路线,例：矿山机械点检动画,74,3.2,点检作业实施要点,配置满足点检管理要求的工具、仪器。,专业点检员实施点检前，应了解操作人员或运行维护人员提供的设备信息，查阅他们的记录。操作人员要了解上一班的交办信息。,检查结果，要及时、如实按要求记录。,检查过程发现问题要及时记录，并视情况及时处理。,专业点检员发现问题时需了解：何时、何地、何设备的何部位、何问题、何原因、谁操作或谁发现的。,若问题不能立即处理或没必要立即处理，应列入计划检修项目内或隐患管理项目。,专业点检员在实施点检的同时，应结合设备劣化倾向管理、精密点检与技术诊断进行。做好记录、定量分析，掌握部件的劣化程度，以达预知状态维修的目的。,75,例：某车间巡检体系,76,日常点检活动的基本工作,检查,清扫,给油脂,紧固,调整,整理和整顿,简单维修和更换,77,关键是严格执行日常点检流程；,按点检路线，按点检表的项目逐项检查，逐项确认；,使岗位操作人员熟悉点检标准和掌握点检技能，并增强责任心，成为具有较高素质的,“,技术型,”,和,“,管理型,”,的生产工人；,专业点检员应结合实际制订点检表，并与操作人员一起研究如何点检。,岗位日常点检的实施要点,78,TnPM,的点检维保体系,清扫,点检,/,监测？,选点,i,方法、标准,自主,维护,紧固,润滑,调整,更换,堵漏,防腐,对中,平衡,疏通,粘接,诊断,维修,下一点,10,选,1,或,2,没问题,小问题,大问题,紧急？,黄单,绿单,红单,马上,机会,1,日,记录,分析,隐患管理,倾向管理,他机类比点检,根除对策,主动维修,AM,闭环,PM,闭环,MP,闭环,79,某企业点检实施流程 例,清扫,点检,保养,润滑,工作流,操,作,员,工,机电仪液压检修,红色紧急维修申请报告,黄色维修申请报告,绿色批记录批处理跟单,主管确认,主管确认,主管确认,严重需要紧急处理的故障隐患,较严重不能自己处理的故障隐患,不严重可以自己处理的故障隐患,可在运行中处理,不可在运行中处理,及时处理,可在运行中处理,不可在运行中处理,不可在运行中处理,可在运行中处理,机会维修,及时维修,批处理排出故障,紧急抢修,申请停机紧急抢修,维修处理后质量确认,例,80,目 录,2,、设备现场管理四要素,4,、故障诊断分析方法,3,、点检和自主维护,1,、从,TPM,到,TnPM,81,现场信息的采集和诊断分析,形式逻,辑方法,劣化趋势图,主次图,鱼骨分析,PM,分析,假设检验分析,故障树分析,故障的集,合优选分析,故障字典,FMEA,分析,诊断工具箱,82,现场信息的采集和诊断,契合法：在被研究现象出现的若干场合中，如果,某一个或一组事件次次出现，那么 这个屡次出,现的情况或者事件就是被研究对象的原因（或结,果）。,公式：场合 先续（或后续）事件 被研究对象,（,1,）,A,、,B,、,C a,（,2,）,A,、,D,、,E a,（,3,）,A,、,F,、,G a,结论：,A,事件是,a,现象的原因（或结果）。,第一次,SARS,和果子狸有关,第二次,SARS,和果子狸有关,结论：,SARS,和果子狸有关,故障诊断的形式逻辑方法,83,现场信息的采集和诊断,差异法：在被研究现象出现与不出现的场合，如,果某一个或一组事件同时出现或者不出现，那么,这个与众不同的情况或者事件就是被研究对象的,原因（或结果）。,公式：场合 先续（或后续）事件 被研究对象,（,1,）,A,、,B,、,C a,（,2,）,-,、,B,、,C -,结论：,A,事件是,a,现象的原因（或结果）。,发热、胸闷、咳嗽 得了,SARS,不发热，胸闷、咳嗽 不是,SARS,结论：发热是,SARS,的典型症状,故障诊断的形式逻辑方法,84,现场信息的采集和诊断,例：三缸柴油机运行时排气冒黑烟，用断缸法分,别只松开某汽缸高压油管，发现仅在,A,缸油管松,开时黑烟消除。,（,1,）,A,缸不松,B,缸不松,C,缸不松 冒黑烟,（,2,）,A,缸不松,B,缸松,C,缸不松 冒黑烟,（,3,）,A,缸不松,B,缸不松,C,缸松 冒黑烟,（,4,）,A,缸松,B,缸不松,C,缸不松 无黑烟,结论：,A,缸故障导致冒黑烟（,a,）发生,故障诊断常用的方法：轮流切换法、换件法,故障诊断的形式逻辑方法,85,现场信息的采集和诊断,共变法,:,在被研究对象发生变化的各个场合,若其中只有一个,事件或一组事件是变化着的,而其它事件都保持不变,那么,这一变化着的事件便是被研究对象的原因（或结果）。,公式：场合 先续（或后续）事件 被研究对象,（,1,）,A1,、,B,、,C,、,D a1,（,2,）,A2,、,B,、,C,、,D a2,（,3,）,A3,、,B,、,C,、,D a3,结论：,A,事件是,a,现象的原因（或结果）。,故障诊断的形式逻辑方法,86,现场信息的采集和诊断,例：柴油机敲缸故障检测，发现当间隙、转速、水温不变时，随着喷油提前角的变化，敲 程度变化。,公式：场合 先续（或后续）事件 被研究对象,喷油提前角 缸筒间隙 转速 水温 敲缸程度,（,1,）,20,o,0.2 1500 85,o,小,（,2,）,25,o,0.2 1500 85,o,中,（,3,）,30,o,0.2 1500 85,o,大,结论,:,喷油提前角不当引起敲缸,故障诊断的形式逻辑方法,87,现场信息的采集和诊断,鱼骨分析,故障,大骨,脊骨,小骨,细骨,大骨,大骨,大骨,大骨,大骨,中骨,中骨,中骨,中骨,中骨,中骨,88,现场信息的采集和诊断,示例：设备效率下降问题的鱼骨分析,长停机,空转与短暂停机,返修与废品,电涌与振荡,误循环,工具卡住,过烧,夹具松,空压不足,冷却液漏,工件松动,振动,程序设置错误,进给速度错误,设备预热,设置与调整,更换损坏工具,再编程,速度降低,初始化影响,设备效,率下降,89,现场信息的采集和诊断,PM,分析,WHY-WHY,分析法,透过现象，分析其物理本质的方法。,P:phenomena physical problem preventive,现象 是有 物理,(,原因的,),导致问题，是可预防的,M:,mechanism material machine manpower method,机理 材料 设备 人力 方法,连续问,5,个为什么,总会找出满意的答案。,90,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,1,91,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,2,：换上一个,O,型密封圈，漏油停止。,92,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,3,：,2,天以后，汽缸又开始漏油。,93,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,4,：换了,O,型密封圈以后，感到麻烦，改变成接油方式。,94,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,5,：聪明的操作者奇怪为什麽每周都要换,O,型密封圈。,95,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,6,：换上一个,O,型密封圈，再换上一个活塞杆。,96,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,7,：一个月之后，汽缸又开始漏油。,97,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,8,：聪明的操作者奇怪为什麽活塞杆又损坏，认真观察发现是工件或异物掉在活塞杆上。,98,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,9,：换上一个,O,型密封圈，再换上一个活塞杆，加上一个盖子。,99,从漏油故事看,WHY-WHY,分析,漏油故事,10,：愉快的结尾。长时间工作，汽缸再无漏油，从根本解决问题。,100,现场信息的采集和诊断分析,假设检验方法,阶段,A,：问题,A,假设,1,2,验证,1,2,结论,A,；,阶段,B,：问题,B,假设,1,2,验证,1,2,结论,B,；,阶段,C,：问题,C,假设,1,2,验证,1,2,结论,C,；,最终结论,总结故障原因，提出处理意见,101,现场信息的采集和诊断分析,实例：注塑机小泵单独工作压力可达,10Mpa,，,而大、小泵同时工作系统压力仅有5,Mpa,，,机器无法正常工作。大小泵输出的油路是连通的，小泵正常，说明问题出在大泵上，从大泵逐步分析如下：,阶段,A,：,问题,A,：,哪个因素引起大泵压力不高？,假设 验证,溢流阀损坏 经检查，溢流阀无异常,大泵本身损坏 经检查，大泵无异常,换向阀5,A,问题 封住溢流阀排除5,A,影响，对溢流阀,调压，压力可达10,Mpa,，,假设成立,结论,A,：,换向阀5,A,问题引起大泵压力不高。,102,现场信息的采集和诊断分析,阶段,B,：,问题,B,：,换向阀5,A,有什么问题？,假设,验证,密封圈失效 经检查，密封圈无异常,电磁铁,D1,损坏 用内六角扳手将阀芯推到底，压力,使阀芯不到位 仍上不去，假设不成立,电磁阀内部磨损严 阀芯与阀孔间隙过大，假设成立,重，间隙大，封不,住油,结论,B,：,换向阀配合表面间隙过大，换向后不能封住先导,油，使溢流阀不能正常调压。,103,现场信息的采集和诊断分析,阶段,C,：,问题,C,：,为什么换向阀5,A,磨损严重？,假设 验证,使用太久 在每一循环中，换向阀5,A,动作3次，5,B,动,作1次，故5,A,损坏，5,B,正常，假设成立,液压油不 用32号机械油，长期不换，有水分，污染,合要求 严重，假设成立,结论,C,：,换向阀换向次数过多，液压油污染严重，引起,配合表面磨损严重。,处理措施：,1 重新配换向阀5,A,配合表面，使之达到公差范围；,2 换油并清洗油箱。,104,现场信息的采集和诊断分析,故障树分析,（顶事件）,设备故障,或,部件故障,1,部件故障,2,（中间事件）,与,与,元件,1,失效,元件,2,失效,元件,3,失效,元件,4,失效,（底事件）,105,现场信息的采集和诊断分析,手提砂轮机结构,砂轮,导线,电源,电机,保险丝,开关,106,现场信息的采集和诊断分析,手提砂轮故障树,电动机过热,或,电动机电流过大,保险丝不断,与,电源电压,过高,电动机,内部短路,负荷过大,工作时间,过长,电动机,润滑不良,散热差,电路电流太大,保险丝,容量过大,或,107,FMEA,失效模式及影响分析,划分功能模块,系统,1,11,113,112,111,零件,13,12,部件,2,3,子系统,108,FMEA,失效模式及影响分析,调查找出各功能模块的失效模式和影响,分析失效原因,进行危害性分析（分四级）,失效,等级 危 害 程 度,1,系统功能丧失，损失重大，可能导致伤亡,2,系统功能丧失，损失较大，没有导致伤亡,3,系统功能下降，损失较小，对人无伤害,4,仅需要事后或计划外维修,109,FMEA,失效模式及影响分析,采取措施和对策,填写,FMEA,表格,失效模式和影响分析,FMEA,第 页,系统 填表人 日期,子系统 失效 判定 影 响 检测 危害 改进 备注,图 号 模式 原因 本单元 系统 方法 性 措施,110,故障模式,故障模式的举例,项目,开关,阀门,弹簧,电缆,继电器,操作者,开、半开、关、半关、没拧紧嗤嗤作响,开、半开、关、半关、抖动,伸展、压缩崩溃、破裂,拉长、断裂、纽结、磨损,触头闭合、触头敞开、线圈架坏、短路,正常的项目误操作、错误的项目误操作、正常,的操作错误的项目、动作太早、太晚或失败了,111,现场信息的采集和诊断分析,故障的集合优选搜寻,f1 f2 f3 f4 f5,故障集合,表征集合,s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8,三个原则：最大概率,最小费用,纯集优选,112,“,零故障”要从细微之处做起,记住下面的故事：,缺掉一枚钉子，坏了一支蹄铁；,缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马；,跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士；,死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；,失去了战斗胜利，亡掉了一个帝国；,113,源头追溯与根除预案共分为五个阶段：,数据收集,原因评估,后续行动,结果发布,纠正措施,源头追溯与根除预案,114,源头追溯与根除预案,阶段,1,：数据收集,发生事故以后，应立即展开,“,根本原因分析,”,的数据收集工作，以防止数据的丢失；,在确保安全和有利于灾后重建的前提下，甚至应该在事故发生时就开始数据收集；,收集的信息应包括：涉及的人员，事故发生前、发生过程中和发生后的全部情况、环境因素以及其他一些同事故发生有关的信息，（包括：所采取的紧急措施）。,115,源头追溯与根除预案,阶段,2,：评 估,程序：分析收集到相关的事故数据、按轻重缓急分类确认各种原因要素、总结这些要素直至评估出最最基本的原因为止；,目的：找到导致事故发生的根本原因；,事故原因评估：一般可以分为四个步骤。,116,源头追溯与根除预案,事故原因评估的四步骤,1,、识别存在的问题，定义这些问题并判定其重要性；,2,、围绕存在的问题，识别事故的真正原因（状态或者措施）；,3,、分析真正原因，排列出符合标准要求的各种原因要素并要推荐纠正的措施；,4,、将找到的根本原因和分析的结果，填入给定的表格样式并输入计算机系统。,117,源头追溯与根除预案,事故原因的分类,事故原因评估的结果：,按评估程序的要求可分为三种,直接原因、起作用的原因、根本原因,事故原因评估的过程：按照,“,原因,”,形成的一个导致事故发生的原因链，一步步追溯，直至找到,“,导致事故发生,”,的根本原因为止；,“,根本原因,”,即最最基本的原因，只有对根本原因进行纠正，才能防止事故的再次发生；还能防止整个设备系统中类似事故的发生。,118,源头追溯与根除预案,阶段,3,：,根除预案,识别出根本原因后，要对原因链中的诸多原因采取相应的纠正措施，以降低重复事故发生概率，进一步改善其安全性和可靠性；,设计的纠正措施，要考虑一系列相关的问题，如：,1,、纠正措施是否防止了事故的再次发生？,2,、纠正措施的可行性如何？,3,、纠正措施的实行是否会引入新的风险？,4,、,“,假设,”,的风险是否已经被清楚地描述？,5,、如何安排不同纠正措施的实施顺序？,6,、实施该纠正措施是否需要培训，还要哪些资源等？,以保证这些纠正措施的可行、有效且能够持续改进和发展。,119,源头追溯与根除预案,阶段,4,：发布,工作内容,1,：将根本原因分析过程和推荐的纠正措施输入计算机系统；,工作内容,2,：输入对分析结果、纠正措施以及在事故中涉及的人员和管理等问题的讨论和解释；,工作内容,3,：把事故根本原因分析的结论，发布给相关设备或类似的设备和人员，以使在更大范围内发生作用。,120,源头追溯与根除预案,阶段,5,：,后续行动,后续行动是：判断所确定的纠正措施在解决此类,问题方面是否有效。,1,、必须跟踪纠正措施，以确保实施的正确性；,2,、要周期性评审纠正措施，检查其是否达到了预定的效果；,3,、一旦近期又发生类似事故则应严肃认真地分析以验证为什么纠正措施没有达到预定的效果；,4,、当分析的系统发生变化时，必须对变更部分重新进行,RCSP,；,5,、要充分利用已保存的事故分析记录，不断进行对照和总结，以使,RCSP,达到更好的效果。,121,讲完了！,谢谢各位,再见,