第2章 采购模式1.ppt

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,SIFT,*,一、采购方式概述二、集中采购和分散采购三、联合采购四、价格决定的采购方式五、即时制采购,第二章 采购模式,SIFT,1,（一）按采购商品的地域分布,全球采购,(Global),：,在全球市场上进行的采购。,国内采购,(Domestic),：,在国内市场上进行的采购。,本土化采购,(Local),：,在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）。,一、采购方式概述,SIFT,2,全球采购和本土化采购是两种相反的发展趋势，但却同样都有很强的生命力？,如何认识这个问题？,SIFT,3,现货采购,(Merchandise on hand),远期合约采购期货采购,(Futures),（二）按供方的交货时间,SIFT,4,商品交换中,即期实现,货币转化为商品的购买行为。,现货采购,SIFT,5,指供需双方为稳定供需关系实现商品购销而签订,远期合同,的采购方式。,远期合约采购,SIFT,6,计划采购：有计划的采购行为（针对,BOM,）,随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为（针对,MRO,）,（三）按采购的计划性分,SIFT,7,自行采购：采购方专业人员进行采购。委托采购,(,第三方采购,),：委托专业代理机构进行采购,目前委托采购方式在网上采购、招标采购中都非常常见。,（四）,按供需双方的关系分,SIFT,8,定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次,采购量,固定的。,定期采购：按,固定的周期,组织采购，采购时按需要量确定采购量。,（五）按库存管理方式分,SIFT,9,（六）项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额较大的采购行为；批量采购：频繁的、批量大的采购行为；其它采购：没有严格的规范。,SIFT,10,招标采购（,Invite Bidding,）询价采购（,R,equest,for,Quotation,）,单一来源采购（,Single Supplier,）谈判采购（,Negotiate,）电子采购,（七）国际通用的采购方式,SIFT,11,按采购的集中程度分集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。,二、集中采购与分散采购,SIFT,12,分散的采购机构设置图,董事会,集团部门,集团部门,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,SIFT,13,集中的采购机构设置图,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,销售,生产,SIFT,14,混合的采购机构设置,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,SIFT,15,、批量大，优惠价，,降低采购成本,、,减少采购人员，便于人才培养与训练,；,、降低整个企业的储备，避免分散的库存，,加速资金周转；,、集中下料，降低损耗，,材料利用率高；,、,技术力量,强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；,、外地区,批量运输,，减少进料费用,集中采购的优点,SIFT,16,、,增加,环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；、非共同性物料集中采购，并无折扣而言；、采购与使用单位分离，不利于规格确认等,4,、,价格,方面容易产生矛盾,集中采购的缺点,SIFT,17,1,、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；,2,、企业虽有数个生产机构，但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；,3,、企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。,集中采购适用条件,SIFT,18,兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。,混合采购方式,SIFT,19,采购组织,1995,1998,集中式的,23%,28%,集中,/,分散式,65%,59%,分散式的,12%,13%,美国和加拿大进行的采购组织调查,SIFT,20,东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有,19,家连锁健身中心,，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有,15,年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套,集中采购计划,：,案例,1,：东方俱乐部,采购管理的革新实践,SIFT,21,一、俱乐部旧的采购体系 为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，,绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买,(,例如，需要什么就到附近的商店购买,),。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。,SIFT,22,二、集中化采购体系 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，,应该采用集中化采购体系,。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大 笔开支。,例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。,于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。,SIFT,23,这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，,各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。,这一工作的最后期限是每星期五的下午,5,点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，,每一中心有,1000,元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。,SIFT,24,三、实施中的困难 在新计划实施,1,个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的,3,家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的,1,个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。,SIFT,25,四、点评 陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。,SIFT,26,俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：,进一步取得总经理的坚定支持,，为变革的实施提供组织上的保证：,建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，,采购团队的建立是实施变革的关键,。,对各健身中心的经理组织培训,，帮助他们接受新的管理方式。,SIFT,27,三、联合采购,企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径。,联合采购所带来的好处可以体现在：采购环节：批量优惠管理环节：仓储环节：降低储备；运输环节：合并运输；,SIFT,28,国外联合采购成功经验：,1,组建采购战略联盟：,两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。,SIFT,29,2,合并通用材料的采购；,美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司三家组成的钢材采购集团。,3,跨国公司内部设立全球采购部门；,组建内部采购部门的方式，统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，获得价格优势。,SIFT,30,联盟采购绽放多赢局面,只要有商业机会，就存在着竞争。,在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是 相互提防、不露口风,的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有 沟通过。但在今天，,共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破,。同样是进入,2000,年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。,SIFT,31,部分国际及中国,联盟买家采购平台,SIFT,32,采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。,企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的,，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。,SIFT,33,通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德隆共同搭建的纵 深行业（,vertical Industry,）联盟采购平台中,，,联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦 大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成 若干个联盟买家多赢的局面。,SIFT,34,而在像,ECantata,这样的水平行业（,Horizontal Industry,）联盟采购平台中，联盟买 家并不一定是同业对手，完全可能是毫不相干的行业制造商。但他们可能就同一类、同一种产品有着共同的需求。当这种共同需求积累到一定数量时，,联盟采购也就成为必然并为多个 买家同时带去利益,。,SIFT,35,需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将,存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市 场占有率上分出高低,。,SIFT,36,科龙美菱联合采购全球招标,近日，科龙、美菱在全国各大媒体刊出联合采购招标公告，宣布对科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件，以及运输、仓储服务等物流项目，进行全球招标、联合采购，涉及品类超过种，涉及金额超过亿元人民币。,SIFT,37,美菱重组以来，格林柯尔掌门顾雏军和科龙集团副总裁严友松曾在不同场合表示，重组后的美菱，将与科龙在原材料采购、物流、市场、信息等多个平台上进行共享，以充分发挥协同效应和规模经济效益。此次联合采购、全球招标，不仅意味着代表中国冰箱业半壁江山的科龙、美菱的战略联合已进入实质阶段，更是科龙、美菱实施全面战略联合的一个信号,SIFT,38,对合同价值较低的标准化货物或服务的采购，,指南,和,示范法,都提供了一种简单而又快速的采购程序，即询价采购,(request,for,quotation),，又称,“,选购,”,(shopping),。询价采购是对几个供货商,(,通常至少三家,),的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。,协议,和,指令,没有规定这类程序。,四、价格决定的采购方式,SIFT,39,询价采购是对几个供货商,(,通常至少三家,),的,报价进行比较以确保价格具有,竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购,.,、询价采购,SIFT,40,(1),邀请报价的数量至少为,三个,。,(2),只允许供应商提供,一个报价,。,(3),报价的评审 采购合同应授予符合采购实体需求的,最低报价,的供应商或承包商。,询价采购特点,SIFT,41,(1),采购,现成,的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务；,(2),采购合同的,估计价值低于,采购条例规定的数额；,询价采购的适用条件,SIFT,42,（）,含义满足企业质量要求的前提下通过,比价,实现低成本采购。,选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，,“,比价采购,”,已成为一个特定的称谓。,2,、比价采购,SIFT,43,规范采购行为,，防止国有资产流失；,降低企业成本,，提高经济效益；,净化企业内外经营环境,，维护公平有序的市场竞争；,适应经济发展要求，建立,现代企业管理制度,。,（）,比价采购的必要性,（国企采购中的新定义）,SIFT,44,（,1,）议价采购的含义议价与询价、比价相比有显著的差异：议价只向预定的供应商个别议价，可秘密进行；询价和比价都是两家以上供应商参与，且须公开进行。,3,、议价采购（,Negotiated Price,）,SIFT,45,（,2,）议价采购的程序,议价的程序有两种：,A,就可能的供应商，要求对方报价，然后对各报价单，排定优先次序，个别进行讨价还价，直至获得最低价格。,B,先有价格预算，经供应商报价后，达到预期价格者，立即订购，不再进行谈判。,SIFT,46,比招标方式节省费用；节省时间，比较公平；减少失误，增加弹性；可发展互惠关系。,（,3,）议价采购的优点,SIFT,47,价格没有竞争，容易偏高；无法取得最新信息；易滋生弊端；技术难求进步；违反公平竞争原则。,（,4,）议价采购的缺点,SIFT,48,对物品的需求具有连续性，必须请特定的厂商供货；同类厂商数目较少，不适于相互竞争，且产品性能有所差异。,（,5,）议价采购的适用条件,SIFT,49,制造业的采购特点是由,生产特点,决定的：按库存生产按订单生产按订单设计生产,五、,即时制采购,SIFT,50,按库存生产一般是生产标准化的产品；一般采取流水作业；产品按一定的计划生产完成后存放在仓库里；专业化、规模化是该行业的特点；,按库存生产的特点,SIFT,51,（,1,）批量采购、标准化程度高、采购功能相对简单；（,2,）采购的重点是比较各家的价格、质量、交货时间和交货方式。,按库存生产的采购特点,SIFT,52,根据客户的订单将原材料、部件、及半成品等立即进行加工、组装、包装。生产组织要求灵活迅速。此时的采购特点：针对原材料、零部件等采取不同的采购和供应商管理方式；对采购的要求，如及时性等要求比较高。,按订单生产的特点,SIFT,53,厂家首先接到订单，然后按照订单进行设计和制造。时的采购特点：企业一般是接到订单后再去采购原材料和零部件。对采购人员的技术水平要求比较高。可以与供应商共同进行产品设计,按订单设计生产的特点,SIFT,54,企业不同生产环境对应的不同采购方式,SIFT,55,从为库存而采购到为订单而采购的转变,在传统的采购模式中，,采购的目的很简单，就是为了补充库存即为库存而采购,。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化。在供应链管理方式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。,供应链管理下采购方式的转变,SIFT,56,没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。,案例,戴尔采购订单而不采购库存,SIFT,57,装配时,邻居供货,。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用,OEM,的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是,“,隔壁邻居,”,，距离很近，这叫,就近采购,。,SIFT,58,第二方物流节省运费,30,美元,/,单,增利,6%,。,通过,就近采购和自己不备库存,两种模式,，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。,SIFT,59,1,、什么是,JIT,生产,JIT(Just In Time),即时生产,，又称,无仓储生产,、,零库存管理,、,短周期制造,，其基本含义是通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间，缩小生产批量从而缩短生产周期，将库存降低到最低水平。,SIFT,60,2,、什么是,JIT,采购,JIT,采购是一种,理想的采购方式,，它的极限目标是原材料和外购件的,库存为零、缺陷为零。,JIT,采购是企业内部,JIT,系统的延伸，是实施,JIT,生产经营的必然要求和前提条件。,SIFT,61,3,、,JIT,采购的实施（,1,）,减少供货商的数量,，最理想的情况是，对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购，这种做法称之为,单源供应,。单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。,在日本，有,98%,的,JIT,企业都实行单源供应。,SIFT,62,（,2,）,小批量到货。,由于,JIT,采购旨在消除原材料或外购件的库存，进货必然是小批量的。,进货批量小将使送货频率增加，,从而引起运输物流费用的上升。必须相应改善供应物流系统。,SIFT,63,（,3,）,合理选择供货商。,由于,JIT,实行单源供应，,选择合格的供货商是能否成功实施,JIT,的关键,。,注意：不应该如传统方式那样把价格作为唯一因素。,SIFT,64,（,4,）,保证采购质量。,实施,JIT,采购时，原材料与外购件的库存极少，以至接近于零，因此必须保证所采购物资的质量。,（,5,）,可靠的送货和特定的包装要求,。,SIFT,65,4,、实施,JIT,的几个问题,实施,JIT,的困难。实施,JIT,困难的常见原因就是,缺乏供应商的合作,，因为实施,JIT,需要供应商供货系统发生变化。,这种变化体现在：供应商要从传统的质量检验控制方法转向过程控制，并要求供应商按照不同于过去的批量生产，能在准确的时间内小批量地送货。,SIFT,66,实施,JIT,成功的关键在于信息交换,买卖双方信息交换的重要性。在,JIT,生产模式下，很重要的一点就是要进行密切的、经常性的信息交换。供应商需要知道采购方较长时间内的生产计划。供应商要给采购方提供每天的生产变更情况、生产安排以及存在的问题等。,SIFT,67,在,JIT,模式下，供应商让它的一名员工在买方公司办公，这名员工称为,“,特派员,”,，从而代替过去的计划员、销售员等。除了上述的,“,特派员,”,方式外，在产品协调和质量提高方面，,JIT,方式也不同于普通的供应商关系。,5,、,JIT,采购实例,BOSE,公司实施,JIT,SIFT,68,与,BOSE,公司建立这种,“,特派员,”,关系的一个企业是,G&F,，,G&F,公司的,“,特派员,”,代表将订单及日常的业务活动带到,BOSE,公司去，并且,对,BOSE,的设施、人员及信息有深入的接触,。供应商从中得到的好处包括：与顾客的一体化合作，提高信息沟通水平，更高效的管理过程以及在,“,营销,”,方面的节约。,SIFT,69,在,BOSE,公司，供应商就设在厂内,。供应商设在厂内实际上以采购人员有很大帮助，因为有更多的人员从事这项工作。供应商代表一般一周在用户的生产经营场所工作,40,个小时，通常是在采购部门工作,SIFT,70,用户在计划和采购系统中使用这种供应商,“,驻厂,”,的方法，,供应商代表直接使用用户的,MRP,系统进行订单处理,，向自己的企业下订单。,注意：用户不允许供应商代表向其他企业下订单。,SIFT,71,SIFT,72,1,、,库存生产、按订单生产、按订单设计生产各自有什么特点，对采购有什么要求。,2,、集中采购方式与分散采购方式的适用条件？,3,、实施,JIT,采购的主要策略有哪些？,4,、什么是询价采购、比价采购、议价采购，他们的主要区别是什么？,复习思考题,SIFT,73,讨论题：,以铁路为例，铁道部有若干个铁路局，一个铁路局有若干个分局，一个铁路分局又有若干个站段，那么铁路基建、生产、维修用料到底应该集中采购还是分散采购，应集中到什么程度？是集中由铁道部采购、路局采购还是集中到铁路分局采购？为什么？,在铁路物资采购和物资供应方面，你是否还有其他好的建议？,SIFT,74,