工作中能较频繁地综合使用其他学.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0109,201302241623,*,薪 酬 管 理,桂 萍,副 教 授,博 士,0109,1,201302241623,薪酬管理参考读物,1,、加里,德斯勒,人力资源管理,中国人民大学出版社,2,、,刘军胜,薪酬管理实务手册,机械工业出版社,2005,3,、,王长城,薪酬案例诊断与推介,中国经济出版社,2,003,4,、叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波,员工考核与薪酬管理,企业管理出版,5,、孙泽厚 罗凡,人力资源管理,武汉理工大学出版社,0109,2,201302241623,建立科学的薪酬资源管理观念,掌握薪酬管理的技巧,帮助你的个人发展,获得进入人力资源管理职业的基本知识,本课程为你提供何种帮助,0109,3,201302241623,全 书 章 节,第一章 薪酬的本质及构成,第二章 薪酬设计,第三章 工资制度,第四章 工资形式,第五章 宽带薪酬设计,第六章 知识员工的薪酬管理,第七章 经营者年薪制与长期激励模式,0109,4,201302241623,0109,5,201302241623,相对收入,=,本人获得的劳动报酬,/,本人付出的劳动,同样工作量，同样的成果，,为什么他的报酬比我多？,太不公平了！,以后少干点活，,少出点成果，,反正他拿的,比我多，多,得多劳嘛！,不公平感，抱怨，沮丧，影响工作,A,员工,B,员工,0109,6,201302241623,一、薪酬的本质,薪酬是劳动或劳务的价格的表现。,第一章 薪酬的本质及构成,1.1,薪酬的本质及构成,0109,7,201302241623,二、薪酬的构成,主要包括工资、奖金、津贴、补贴、股权、福利等,货币形式、非货币形式,长期雇佣的承诺、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习的机会、成长的机会、引人注目的头衔、充分展示个人才能的工作平台等。,0109,8,201302241623,（一）工资,基本工资,激励工资,（投入激励、产出激励）,成就工资,0109,9,201302241623,（二）奖金,奖金：是单位对员工超额劳动或劳动绩效突出部分所支出的奖励性报酬,奖金的特征：,超常性,货币性,动态性,多样性,0109,10,201302241623,（三）津贴与补贴,津贴：,对工资无法全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。,补贴：,与员工生活相联系的补偿称为补贴。,交通补贴、住房补贴、生育补贴、物价补贴,0109,11,201302241623,（四）福利,全员福利,特种福利：对单位核心人力资源设计的，是对核心人员价值的认可,特困福利：为有特殊困难的员工设计的,0109,12,201302241623,（五）股权,一种长期激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。,0109,13,201302241623,薪酬、工资与人力资源价格,薪酬：,工资：,人力资源价格：,1.2,薪酬,相关概念的比较分析,0109,14,201302241623,实物工资、货币工资与实际工资,实物工资：,货币工资：,实际工资：,0109,15,201302241623,工资率、应得工资与实得工资,工资率：,应得工资：,实得工资：,0109,16,201302241623,工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用,工资总额：,工资成本费用：,人工费用：,人工成本费用,0109,17,201302241623,绝对工资与相对工资,绝对工资：员工的工资水平和工资标准,相对工资：工资是指工作或职位在工作体系中的相对价值。,通过岗位评价来确定工资的相对价值，从而确定相对工资标准。企业中员工的相对工资构成企业的工资结构。,0109,18,201302241623,1,、薪酬对员工的功能,维持和保障功能,激励功能,运用薪酬激励功能的时候，要注意掌握一下技巧：,1,、改变薪酬结构，增强激励性因素,2,、改变计酬方式，提高薪酬的激励性作用,3,、将货币性计酬与非货币性计酬结合起来,4,、对员工实施个性化管理,1.3,薪酬的,功能,0109,19,201302241623,2,、薪酬对企业的功能,薪酬对企业具有保值增值功能，薪酬是能够给企业和投资者带来预期收益的资本，薪酬是用来购买劳动力所支付的特定资本。,3,、薪酬对社会的功能,劳动力资源的再配置功能,0109,20,201302241623,1.4,薪酬的,分类,依照薪酬是否取得直接的货币形式,货币性薪酬、非货币性薪酬,薪酬量：计时、计件、业绩薪酬,薪酬的发生机制：外在薪酬、内在薪酬,0109,21,201302241623,外在薪酬,单位针对员工所作的贡献支付给员工的各种形式的收入,内在薪酬,由于自己努力工作而收到晋升、表扬活受到重视，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,0109,22,201302241623,确定薪酬管理目标,建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才,激发员工队伍，创造高绩效,努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调,1.5,薪酬,管理,0109,23,201302241623,设计薪酬政策,薪酬成本投入策略,薪酬制度,(,稳定员工收入、激励员工的制度,),工资结构、工资水平,薪酬的控制与调整,与组织战略管理目标相协调的原则,以增强组织竞争力为原则,0109,24,201302241623,古典管理阶段,科学管理阶段,泰罗时代,现代管理阶段,薪酬水平提高较快,薪酬形式多样化,金钱的作用是有限的，内在薪酬被关注,1.6,薪酬,管理的历史考察,0109,25,201302241623,企业人力成本逐步上升,薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值,薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化,薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡,薪酬支付方式将呈现多样化,1.7,薪酬,管理展望,0109,26,201302241623,Z集团公司的新工资系统方案,案例分析,0109,27,201302241623,薪酬管理目标,薪酬制度,工资结构和工资水平,0109,28,201302241623,战略原则,公平原则：,内在公平、外在公平,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,第二章 薪酬设计,一、薪酬设计的原则和要求,0109,29,201302241623,二、薪酬设计的基本流程,制定薪酬的原则和策略,岗位设置与工作分析,工 作 评 价,薪 酬 调 查,工资等级定薪,工资方案的实施、修正和调整,工资结构设计,0109,30,201302241623,（一）制定薪酬的原则和策略,企业战略：基本经营战略、发展战略、文化战略、人力资源战略,1,、企业价值判断准则,2,、企业基本工资制度和分配原则,3,、企业薪酬分配政策与策略,0109,31,201302241623,（二）岗位设置与工作分析,岗位结构图、职务说明书（工作说明书）,人力资源部经理,薪酬主管,招聘主管,培训主管,员工关系主管,0109,32,201302241623,职务名称,人力资源部经理,直接上级,公司总（副总）经理,定,员,1,人,所辖人员,12,人,工资水平,分析日期,年,月,分,析,人,批,准,人,工,作,描,述,工,作,概,要,制定、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策、为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政工部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。,工,作,职,责,提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划,雇员的招聘、录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定,处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案,处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作,处理雇员离职、人才交流、下岗分流，再就业等人事变动事宜,负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜,负责雇员健康检查、献血、保险事宜,分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略,协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案,资,格,要,求,因,素,细分因素,限定资料,知,识,教,育,最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识,经,验,至少从事公司职能管理工作两年与业务工作满,3,年；在接手工作前还应接受管理学原理、组织行为学、人事管理、财务管理等相关知识培训,人事部经理的工作说明书,0109,33,201302241623,（三）工作评价,评估企业内各项工作的相对价值。,岗位排序,为工资的 分级打下基础,0109,34,201302241623,班长,行政管理,/,部门主要负责人,副总级,副院级,正院级,一般专业技术人员,/,助理工程负责人,工程负责人,/,项目经理,副主任工程师,主任工程师,岗位等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,岗位工资,163,181,199,216,233,250,266,282,299,314,314,329,346,361,375,390,399,416,434,454,476,499,521,545,572,577,606,637,671,713,760,811,864,921,982,系,数,0.29,0.34,0.39,0.44,0.50,0.55,0.60,0.66,0.71,0.77,0.82,0.88,0.94,1.00,1.06,1.13,1.19,1.25,1.32,1.39,1.47,1.56,1.65,1.76,1.88,1.99,2.13,2.27,2.42,2.60,2.79,3.02,3.28,3.59,3.93,行政管理,/,专业管理,一般专业管理人员,行政管理,/,部门副职,技术管理,/,专业技术,程序开发,/,网络主管,生产类,四级以下作业员,三级作业员,二级作业员,一级作业员,辅助类,辅助人员,0109,35,201302241623,（四）薪酬调查,组织内的薪酬调查：,薪酬调查表的设计,市场薪酬调查,0109,36,201302241623,（五）工资结构设计,工资结构是指一家企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实物工资之间之间保持何种关系。,工资结构线,0109,37,201302241623,（六）工资分等级定薪,将价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资。,（七）工资方案的实施、修正和调整,0109,38,201302241623,三、工作评价方法,1,、简单排序法,岗位名称,秘书,司机,人事助理,会计,出纳,序号,秘书,1,1,0,1,3,司机,0,0,0,0,0,人事助理,0,1,0,1,2,会计,1,1,1,1,4,出纳,0,1,0,0,1,0109,39,201302241623,P25,2,、分类套级法,实习行销员（,1,）：,行销员（,2,）：,资深行销员（,3,）：,片区经理（,4,）：,销售中心经理（,5,）：,等 级 描 述,不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等，根据姿深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈、签定销售合同。,在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内，定期向资深行销员汇报业务开展情况。,担任行销员满,3,年以上。负责某省范围内的业务工作，指导监督行销员开展业务，负责策划所辖省范围内的营销活动并组织实施。,担任资深行销员,3,年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略。,担任片区经理,3,年以上。主持公司的产品销售和市场拓展工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保公司的营销计划。,0109,40,201302241623,划分职务类别,分级,制定标准,套级,0109,41,201302241623,3,、元素比较法,选择合适的付酬元素：技能、脑力、体力、责任、工作条件,确定关键岗位：,排出元素序,确定关键岗位的准确工资率,赋予关键岗位各付酬元素以工资额，并排序,调整排序,将其他待评岗位的不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较，确定工资额,得到工资额,0109,42,201302241623,岗位工资率与因素分配及排序,付酬因素,技能,脑力,体力,责任,工作条件,岗位,工资率,因素薪,排序,因素薪,排序,因素薪,排序,因素薪,排序,因素薪,排序,装,750,225,1,112,3,150,2,75,5,188,1,烧,690,207,2,143,1,69,6,168,1,102,5,切,630,126,3,63,5,189,1,94,4,158,3,码,570,114,4,138,2,90,4,57,6,171,2,筛,510,76,5,51,6,102,3,153,2,128,4,勤,450,45,6,108,4,85,5,140,3,72,6,0109,43,201302241623,4,、评分法,确定待评岗位的付酬因素,划分等级,等级描述,赋予付酬要素以分值,评分,工资转换,0109,44,201302241623,5,、海氏工作评价系统,付酬因素：,技能水平：管理诀窍、人际技能、专业理论知识,解决问题的能力,:,思维难度、思维环境,承担的职务责任：职务责任、行动的自由度、职务对后果形成的作用,0109,45,201302241623,工资结构线：,各职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。,四、工资结构设计,工作评价分数,实付工资,工作评价分数,实付工资,a,b,c,d,0109,46,201302241623,工作评价分数,实付工资,e,f,0109,47,201302241623,.,.,.,.,.,.,工作评价分数,实付工资,企业薪酬分布点及特征结构线,.,.,.,.,.,.,企业薪酬线,工作评价分数,实付工资,企业薪酬特征结构线与市场薪酬,市场薪酬线,0109,48,201302241623,人们把众多类型工作对应的工资价值归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，就是工资分级,五、工资分级方法,薪酬线,工作评价分数,实付工资,0109,49,201302241623,薪酬设计的实施过程是针对工作，而不是个人；但是实施过程却是针对具体的人的，因此可能出现设计中没有考虑到的因素,薪酬设计的实效性强,及时做好员工的沟通,根据企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调整,六、薪酬方案的实施与修正,0109,50,201302241623,案例分析,A公司绩效考核与薪酬方案设计,0109,51,201302241623,一、结构工资制,1,、含义：基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数,六个部分：基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资,第三章 工资制度,0109,52,201302241623,基本工资,工资,员工工资体系,福利,奖励工资,技能工资,地区津贴,综合补贴,工龄补贴,年终奖,半年奖,基本福利,特殊福利,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,退休金,人身保险,家庭财保,疗养费,独生子女费,交通补贴,通信补贴,住房补贴,某企业结构工资体系,0109,53,201302241623,2,、结构工资制的优点,工资结构反应劳动差别的诸要素,结构工资制的各个部分各有各的职能,有利于实行工资的分级管理,能够适应各行各业,0109,54,201302241623,3,、结构工资体系实施的要点,建立健全人力资源的基础工作,设计结构工资制的基本模式,确定各工资单元的内部结构,确定各工资单元的最低工资额和最高工资额,测算、检验并调整结构工资制方案,结构工资的实施、套改,0109,55,201302241623,4,、结构工资制的适应范围,适用范围很广，包括国有企业、民营企业、和三资企业都有采用这一工资制度的。,0109,56,201302241623,二、岗位技能工资制,1,、含义：,岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度,两个部分：岗位工资、技能工资,0109,57,201302241623,2,、岗位技能工资的实施要点,建立岗位劳动评价体系,确定岗位工资单元,确定技能工资单元,岗位技能工资标准的确定,辅助工资单元设置,0109,58,201302241623,3,、,岗位技能工资制,的适应范围,具有很强的适应性，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工资制更能显示其优越性。,0109,59,201302241623,三、岗位薪点工资制,1,、含义：岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素”（,岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件,）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。,0109,60,201302241623,2,、岗位薪点工资的实施要点,岗位点数的确定,表现点数的确定,加分点数的确定,员工的工资标准,=,员工的个人总点数,点值,0109,61,201302241623,3,、,岗位薪点工资制,的适应范围,内涵与操作与岗位工资类似，但是实际操作中更加灵活，在上海和东南沿海一些地区的企业采用。,0109,62,201302241623,四、技术等级工资制,技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式,技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。,0109,63,201302241623,2,、技术等级工资制的组成要素,工资标准：技术等级工资率,工资等级表,技术等级标准：国家标准、部门、行业标准、企业标准,0109,64,201302241623,3,、技术等级工资制实施步骤,划分与设置工种并进行定义,工种划分与设置的原则,规范化原则,实用性原则,简化和统一原则,行业归口原则,0109,65,201302241623,工种定义和规定适用范围,定义：包括工作手段、方式、对象和目的,适用范围：工种所包含的主要工作岗位,确定技术等级标准,对员工进行技术等级考核，确定技术等级,制定工资等级标准表,0109,66,201302241623,五、岗位等级工资制,含义：按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准。,形式：一岗一薪、一岗数薪、复合岗薪制,0109,67,201302241623,六、职能等级工资制,含义：根据职工所具备的与完成某一特定职位等级工作所相应要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。,决定个人工资等级的最主要因素是个人相关技能和工作能力,职能等级相应的工资等级数目较少,要配套严格的考核制度,人员调度灵活，有很强的适应性,形式：,单一职能工资制、多元化职能工资制,0109,68,201302241623,七、提成工资制,含义：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按照不同比例分成,三要素：提成指标、提成方式、提成比例,八、谈判工资制,职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定。,0109,69,201302241623,Y公司的岗位贡献工资制,0109,70,201302241623,第四章 工资形式,一、计时工资制,含义：根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资并支付给员工劳动报酬的形式。,形式：月工资制、日工资制、小时工资制,0109,71,201302241623,计时工资的特点：,（,1,）计时工资的基础是按照一定质量的劳动的直接持续时间支付工资。,（,2,）简单易行、适应性强,（,3,）比较重视产品质量,（,4,）收入稳定，员工不至于追求产量而过于紧张,局限性：以劳动的外延量计算工资、劳动强度不能反映；其实际提供的劳动量与质量、工资与质量间往往存在矛盾；计时工资不能反映劳动者劳动量的多少、质量的高低,0109,72,201302241623,二、计件工资制,含义：根据劳动者生产的合格产品数量和完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者报酬的一种工资形式,形式：超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件,0109,73,201302241623,计件工资的特点：,反映劳动者的劳动量,反映工人的劳动差别：合格产品和质量的不同,促进工人改进工作方法，提高劳动熟练程度,易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出,促进企业改善管理制度，提高管理水平,0109,74,201302241623,计件工资的局限性：,容易出现片面追求产品数量，忽视质量、消耗定额、安全和不注意机器设备保养的偏向,因管理和技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难,因追求收入使工人过度紧张，有碍健康,企业以利润最大化为目标时，会导致计件制的滥用,不能反映物价上涨,0109,75,201302241623,计件工资与计时工资的区别：,计算原理不同,计量依据不同,计量方式不同,作用不同,0109,76,201302241623,计件工资的操作,计件单价的操作,标准工作量法,标准工作时间法,0109,77,201302241623,个人计件工资的操作,集体计件工资的操作,0109,78,201302241623,三、奖金,奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。,奖金的特点：,单一性,灵活性,及时性,荣誉性,0109,79,201302241623,奖金的类型,根据奖金周期划分：月度奖、季度奖、年度奖,根据发奖金次数划分：经常性奖金、一次性奖金,根据奖金来源划分：工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金,根据奖金的类型划分：个人奖、集体奖,从奖励的条件区分：综合奖和单项奖,0109,80,201302241623,奖金奖励的操作步骤,制定奖励条件和指标,明确奖励范围、周期及计奖单位,确定奖金总额,制定奖金分配方法,记分法、系数法,0109,81,201302241623,四、津贴和补贴,津贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工劳动报酬的一种工资形式。,津贴的特点：,津贴是一种补偿性的劳动报酬,具有单一性,有较大的灵活性,0109,82,201302241623,津贴的类型,1,、具有补偿职工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴,2,、兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质的津贴,3,、具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保险性津贴,4,、属于补偿职工在本职工作以外承担较多任务所付出的劳动消耗的津贴,5,、具有补偿职工因物价差异或变动而增加生活费支出性的津贴,6,、属于鼓励职工提高科学技术水平和奖励优秀工作者的津贴,7,、具有生活福利性质的津贴,0109,83,201302241623,五、福利,福利的特点：,1,、满足员工的 经济与生活需要,2,、满足员工的社教与休闲的需要,3,、满足员工的安全需要,4,、满足自我充实、自我发展的需要,0109,84,201302241623,福利的类型：,1,、金钱性福利,2,、实物性福利,3,、服务性福利,4,、优惠性福利,5,、机会性福利,6,、荣誉性福利,0109,85,201302241623,六、分红制,1,、对企业利润直接分红,2,、以公司股票支付的利润分红计划,3,、为特殊需要支付的利润分红计划,0109,86,201302241623,QH造纸厂的岗位计件工资制,0109,87,201302241623,第五章 宽带薪酬设计,一、含义与特征,将原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予主管相应的自由裁决权，以便主管根据特定职位员工的技能提升及业绩表现相应提升员工薪酬。,0109,88,201302241623,二、宽带薪酬的特征,1,、层级淡化,2,、宽幅化,3,、自由裁决性,4,、能绩薪酬制,0109,89,201302241623,三、宽带薪酬的功能,1,、适应企业战略动态调整的需要,2,、支持组织扁平化设计,3,、关注员工技能和能力的提高,4,、有利于职位轮换与员工职业生涯发展,5,、促进绩效的改进,6,、配合劳动力市场上的变化,0109,90,201302241623,四、宽带薪酬的适应性分析,1,、能绩崇尚型薪酬文化,2,、扁平化的组织体系,3,、现代人力资源管理理念,0109,91,201302241623,五、宽带薪酬的设计步骤,1,、明确企业战略目标，选择适合企业营运的薪酬策略,2,、进行工作分析，明确各职位的任职资格体系,3,、开展职位评价，明确各职位的价值度,4,、将职位归类，确定薪酬层级,5,、开展市场薪酬调查，确定薪酬水平,0109,92,201302241623,第六章 知识员工的薪酬管理,一、基层管理人员的薪酬管理,基层管理人员工作的特点：,战略落实者,高层决策转化为员工行动的底层传达者,公司业务的主要执行者,是员工的直接主管,0109,93,201302241623,基层管理人员的薪酬模式,基薪,奖金,福利,0109,94,201302241623,二、专业技术人员的薪酬管理,基层管理人员的工作特点：,脑力劳动者，工作过程不易被检查,工作业绩不容易被衡量,工作时间难以估算,市场价格高,权高位低,0109,95,201302241623,专业技术人员的薪酬模式,技能取向型,奖金,福利,0109,96,201302241623,三、销售人员的薪酬管理,销售人员的工作特点：,工作业绩影响企业的生存,工作时间部确定,工作过程无法实施有效的控制和监督,工作业绩能够衡量,业绩不稳定，波动性大,0109,97,201302241623,销售人员的薪酬模式,纯薪金模式,个人收入固定工资,0109,98,201302241623,纯佣金模式,个人收入销售额（或毛利、利润）,提成率,实施需要具备的条件,缺点：,1,、销售人员的目标单一,2,、增加了管理难度,3,、销售人员风险和压力巨大,0109,99,201302241623,薪金佣金模式,个人收入基本薪金（当期销售额销售定额）,提成率,销售人员既有固定薪金作保障，有相对固定的基本收入；又与销售业绩挂钩，有提成的刺激,0109,100,201302241623,薪金佣金奖金混合模式,个人收入基本薪金（当期销售额销售定额）,提成率部门奖总额,个人提奖系数,兼顾薪金、佣金、奖金这三方面报酬的特点,0109,101,201302241623,总额分解模式,个人工资销售部门工资总额,（个人月销售额,/,销售部门月总销售额）,优点：管理简单，易于操作；成本固定，便于核算；鼓励竞争；避免平均主义。,弊端：导致激烈的内部竞争，容易发生内部矛盾,0109,102,201302241623,奇尼斯公司主管人员薪酬计划,0109,103,201302241623,第七章 经营者年薪制与长期激励模式,一、经营者年薪制,1,、定义,企业以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。,0109,104,201302241623,2,、我国实施经营者年薪制的历史回顾,20,世纪,80,年代,厂长责任制,20,世纪,90,年代,经营者年薪制,0109,105,201302241623,3,、经营者年薪制的构成,薪水,激励工资,成就工资,福利,津贴,0109,106,201302241623,4,、年薪制与计时工资及承包制,年薪制与计时工资,年薪制和承包制,0109,107,201302241623,5,、年薪制模式,一元模式,二元模式,三元模式,四元模式,0109,108,201302241623,二、经营者股权激励,1,、定义,让经营者持有股票或股票期权，使之成为股东，将经营者的个人利益与企业利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种经营者长期激励。,0109,109,201302241623,2,、股权激励的理论依据,3,、经营者股权激励的意义,4,、经营者股权激励的类型及实施要点,0109,110,201302241623,三、经营者股票期权激励,1,、定义,给予经营者在未来时间内按预定价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。,0109,111,201302241623,2,、股票期权激励与股权激励,区别：,赠与人与获受人的支出不一样,税收优惠不同,激励性质不同,风险结构不同,0109,112,201302241623,3,、股票期权的发展历程,4,、股票期权的实施要点,股票期权的赠与计划,股票期权的受益人,股票期权行权所需股票来源渠道,股票期权的赠与时机和数目,股票期权行权价的确定,股票期权的行使,股票期权权利的变更与丧失,股票期权的执行办法,对股票期权计划的管理,0109,113,201302241623,四、我国的股票期权模式,1,、北京模式,0109,114,201302241623,2,、上海模式,0109,115,201302241623,五、管理层收购激励,1,、管理层收购激励的含义及特点,MBO,：,管理者为了控制所在的公司而购买该公司的股份的情形。,特点：,MBO,的主要投资者是目标公司内部的经理 和管理人员,MBO,主要是通过借贷融资来完成的,MBO,目标公司往往是具有巨大资产潜力获存在“潜在的管理效率空间”的企业,MBO,完成后，一般公司会寻求机会上市套现，使得,MBO,的投资者获得超常的报酬,0109,116,201302241623,