绩效考评指标设计.ppt

<p>单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 绩效考核指标体系设计第一节绩效考核指标概述,一、绩效考核指标的含义,绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等）进行考核和评价的项目。,二、绩效考核指标的来源,和设计原则,来源：,1,、绩效目标,2,、岗位职责,3,、工作要求,设计原则：在符合,SMART,原则的基础上做到,内涵具体明确,具有独立性,具有针对性,定量指标为主，定性指标为辅,少而精原则,三、绩效指标类型,业绩、能力和态度类,特质、行为、结果类,工作要项类和工作要求类,工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情况等,工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等,工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等,工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚度、责任感、团队精神、事业心等,体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性,公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉,特质、行为、结果三类评价指标,特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；,行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；,结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价,三类评价指标的比较,四、构建绩效评价指标的基本方法,1,、工作分析方法：,将工作目的、职责、任务转化为评价指标,将任职资格作为评价内容,2,、问卷调查法,3,、专题访谈法,4,、榜样（个案）分析法：,分析典型绩效员工的特征（特质与行为）,5,、经验总结法：,绩效特征分析、要素调查、确定最终指标,五、分解评价指标，形成绩效评价指标体系,EG:,行员绩效考评指标体系,量化指标：出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等。准常量指标：在考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等。时变性指标：在考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评价等。,六、绩效评价指标的定义与描述：,绩效指标构成要素：,P61,指标名称,指标编号,设置目的,指标定义,计算公式,计量单位,考核周期,相关说明,数据输出,相关部门,考评方法,指标标准,绩效评价指标的定义与描述：,指标名称,项目及时完成率,指标定义,某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率,设立目的,考核研发部门的项目及时完成情况,计算公式,项目及时完成率,=,实际完成量,/,计划完成量*,100%,相关说明,计划完成量根据研发部门月滚动计划计算,当期未完成项目，递延下期计算,数据收集,研发部门,数据来源,研发部门,数据核对,人事行政部,统计周期,每半年或每年一次,统计方式,数据和趋势图,第二节、绩效指标权重设计,一、指标权重：区分各指标的相对重要性程度,权重突出了重点目标、权重体现出意图引导和价值观念,权重直接影响评价结果、权重是企业评价的指挥棒,权重最终将左右企业文化建设,指标权重应满足的条件：,0,V,i,1,；,V,i,=1,；,V,ij,=1,；,V,i,*,V,ij,=1,；,V,i,表示一级指标，,V,ij,表示次级指标,（,i=1,2,3,、，,n,）（,j=1,2,3,、，,m,）,二、指标权重设计的重要来源,1,、组织目标,2,、岗位性质和特征,3,、组织文化,注意：向,KPI,倾斜、灵活处理个性化考核指标,三、指标权重设计的方法,1,、经验法,2,、按重要性排序法,3,、对偶比较法,4,、三维确定法,5,、倍数加权法,6,、权值因子判断法,7,、层次分析法,1,、经验法,依靠历史数据和专家直观判断确定,优点：决策效率高、成本低、容易接受、适合专家治理型企业。,缺点：片面性、数据的信、效度不够、对决策者能力要求高。,2,、按重要性排序法,依重要性排序的指标名称,赋分,权重,0.26,0.21,0.18,0.05,0.16,0.13,、对偶比较法,考评指标,合计,权重,0.33,0.20,0.20,0.07,0.07,0.13,4,、三维确定法,考评指标,重要程度,紧急程度,挑战程度,综合得分,权重,(%),5,4,4,80,27,3,3,5,45,15,4,3,4,48,16,3,2,5,30,10,5,4,3,60,20,4,3,3,36,12,合计,299,100,5,、倍数加权法,考评指标,与,D,指标相比的倍数关系,权重,(%),5,28,4,22,3.5,19,1,6,2.5,14,2,11,合计,18,100,6,、权值因子判断表法,步骤：,组成评价小组,确定评价权值因子判断表,专家填写评价权值因子判断表,对各位专家所填权值因子判断表进行统计,将统计结果折算为权重,权值因子判断表,序号,评价,指标,评价指标,评分值,指标,1,指标,2,指标,3,指标,4,指标,5,指标,6,1,指标,1,4,4,3,3,3,16,2,指标,2,0,3,2,4,3,12,3,指标,3,0,1,1,2,2,6,4,指标,4,1,2,3,3,3,12,5,指标,5,1,0,2,1,2,6,6,指标,6,2,1,2,1,2,8,权值统计计算表,序号,评价指标,考核者,评分总计,平均评分,权值,调整后权值,1,2,3,4,5,6,7,8,1,指标,1,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.25,0.254,0.25,2,指标,2,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.13,0.185,0.20,3,指标,3,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.113,0.10,4,指标,4,8,10,10,12,12,11,12,8,83,1.37,0.173,0.20,5,指标,5,5,6,7,7,6,5,5,8,49,6.13,0.102,0.10,6,指标,6,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.37,0.173,0.15,合计,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60,1.000,1,7,、层次分析法（,AHP,）,层次分析法,:,把定性分析与定量分析相结合，根据问题的总目标，以系统的观点，把问题分解成若干因素，并按其支配关系构成递阶层次结构模型，然后应用两两比较的方法确定决策方案之间的相对重要性，从而获得满意的决策。,EG:“,十一”长假期间你准备去旅游，是去风光秀丽的苏杭二州，还是去迷人的海南三亚，或者是去厦门就近一游？,设上面三个旅游方案为,P,1,，,P,2,和,P,3,，根据景色、费用、居住和旅途条件等一些准则去反复比较三个侯选方案。,步骤：,1,、建立判断量化等级表,;,2,、根据判断量化等级表，对考评指标进行重要性程度的比较，并构成,AHP,指标重要性比较表,;,3,、将,AHP,指标重要性比较表是各列之值正规化，形成新表,指标权重统计综合表,;,4,、将步骤,3,得到的计算值，按行相加，得到各行累计值。,5,、将各行累计值分别除以各行累计值之和，得到指标权重；,重要程度量化等级表,量化值,比较标准,1,同等重要,3,稍微重要,5,明显重要,7,非常重要,9,绝对重要,2,、,4,、,6,表示上述相邻判断的中间值,倒数,若,A,与,B,比较重要性的量化值是,N,则,B,与,A,比较重要性的量化值是,1/N,AHP,指标重要性比较表,考评指标,A,B,C,D,E,F,A,B,1/2,1,2,5,4,4,C,1/3,1/2,1,4,3,3,D,1/7,1/5,1/4,1,1/2,1/2,E,1/5,1/4,1/3,2,1,1,F,1/5,1/4,1/3,2,1,1,合计,2.38,4.2,6.92,21,14.5,14.5,指标权重统计综合表,考评指标,A,B,C,D,E,F,合计,权重,A,0.420,0.475,0.434,0.333,0.345,0.345,2.352,0.392,B,0.210,0.238,0.289,0.238,0.275,0.275,1.525,0.254,C,0.140,0.119,0.145,0.191,0.207,0.207,1.009,0.168,D,0.060,0.048,0.036,0.048,0.035,0.035,0.262,0.044,E,0.085,0.060,0.048,0.095,0.069,0.069,0.426,0.071,F,0.085,0.060,0.048,0.095,0.069,0.069,0.426,0.071,合计,1.000,1.000,1.000,1.000,1.000,1.000,6.000,1.000,第三节、指标尺度与标准的确定,一、,指标尺度是用来将实际绩效与绩效标准进行比较并确定实际绩效处于绩效标准中的具体位置的一种工具。,标志：,用于区别各个等级的特征规定，也就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的具体名称是什么。（刻度）,标度：,对标志所规定的级别包含的范围做出规定，即每个等级的具体含义是什么。（规定刻度的标准）,评估指标,协作性,指标定义,在与同事共同工作时所表现出来的合作程度,标志,S,A,B,C,D,标度,合作愉快,愿意合作,尚能合作,偶尔合作,我行我素,二、考评尺度的类型：,1,、量词式：用带有程度差异的形容词、副词、名词表示不同的等级水平,“,好、较好、一般、差”。,2,、等级式：用体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级,“,甲等、乙等、丙等”；“,1,、,2,、,3”,。,3,、定义式：针对每一标志设定相应的标度，使评价标准更加具体。,三、考评尺度的设计：,1,、加减分法：最大值不超过权重规定值，最小值为,0,。,2,、规定范围法：根据标准达成的范围进行评价。,3,、等级描述法：定性指标,加减分法,指标,考核要素,权重,标准,评价尺度,KPI,1,产量,25,分,90,箱,/,台班,按照标准,90,箱,/,台班为基数，得分为,20,分，每,1,箱则,1,分。最多加,5,分。,2,消耗,15,分,1.50KG/,件,按照标准以,1.50KG/,件为基数，得分为,13,分，每,0.01KG/,件,则,0.1,分。最多加,2,分。,3,质量检验,20,分,15,分,自检滞后扣,2,分,/,次,自检漏项扣,1,分,/,项,;,记录不真实扣,2,分,/,次,记录不及时扣,1,分,/,次,记录不规范扣,1,分,/,次,不保底,规定范围法,指标,考核要素,权重,评价标准（尺度）,A,B,C,D,KP,I,销售,预测,30,分,90%,预测准确率,100,80%,预测准确率,9,0,60%,预测准确率,8,0,预测准确率,6,0,30-29,分,28-25,分,24-20,分,19-10,分,项目,管理,20,分,项目进度表上报及时率,100%,完整性好,项目分析对计划和预测能提供强有力的依据,对大项目监控得力,项目进度表上报及时率,80%,完整性好,项目分析对计划和预测能提供较有力的依据,对大项目监控比较得力,项目进度表上报及时率,60%,完整性较好,项目分析对计划和预测能提供一定的依据,对大项目监控效果一般,项目进度表上报及时率,60%,完整性差,项目分析对计划和预测的依据不明显,对大项目监控不得力,20-19,分,18-15,分,14-12,分,11-6,分,等级描述法：团队领导能力,评估,指标,要素,定义,分等级说明,优秀,A,良好,B,合格,C,需改进,D,团队领导能力,是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定，激发他们的工作热情,重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，团队人员的工作很热情,重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控；让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，团队人员的工作热情较高,在日常工作中有一定的计划性，但没有明确的长期或阶段性目标，下属人员也难以确定自己的工作目标,工作完全没有计划性，总是在上级或其同事的要求下被动组织本团队工作,定量与定性结合使用,评估指标,计划能力,指标定义,是否能够有计划、有步骤地完成领导交给的工作，使本业务领域的工作能力与整个部门或所在工作团队的工作目标相匹配,尺度,5-4.5,分,4.4-4,分,3.9-3.5,分,3.4-3,分,3,分以下,很好,较好,一般,较差,很差,四、绩效指标标准的设计,1,、指标标准的类型：,定性标准与定量标准：不能量化的要细化,基本标准与卓越标准：合理的差距,2,、标准设计的主体：主管与下属,基本标准与卓越标准,基本标准是指期望达到的一般水平。用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。评价结果用于非激励性的人事待遇如基本的绩效工资。,卓越标准是指对未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。主要用于识别角色榜样，决定激励性人事待遇的依据如额外奖金、分红、晋升等。,职位,基本标准,卓越标准,司机,按时、准确、安全的将乘客载至目的地；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生状况；不装载与目的地无关的乘客和货物；,在紧急情况下能采取有效措施；在途中播放乘客喜欢的音乐或放置乘客喜欢的报刊以消除旅途寂寞；高旅客选择率；,打字员,速度不低于,100,字,/,分钟版式、字体等符合要求；无文字及标点符号的错误；,提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字；,销售代表,正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收礼品或礼金；,对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求分析；维持长期稳定的客户群；,3,、制定标准的注意事项：,标准的制定是针对工作本身,符合,SMART,原则,标准应该是可以改变的,以数量或文字的形式表达,</p>