组织架构1.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,长松组织系统,它是一套能够激活企业员工,让企业发展壮大过程中,有理论知道 有法律依据,有标准化的企业运营系统,课程内容,组织机构图,工作分析表和职责的分工,薪酬管理,绩效管理,培训管理,招聘管理,生涯规划,现在企业三个特征,有钱没系统,伪系统,小作坊式的规格和格局,企业的目的,货币资金,社会责任,财富转移三大规律,股票是散户向庄家转移的过程,消费者的钱向企业转移,据您的钱向国家转移,企业财富定律十大法则,大众法则 删除梦想,身体记忆 系统复制,复利原则 提前审判,空间优化 风险转移,类金融 资源控制,人过五十岁 能力大小一个样,人到六十岁 官大官小一个样,人到七十岁 钱多钱少一个样,人到八十岁 是男是女一个样,人到九十岁 活不活着一个样,人到一百岁就不一样了,真正的孝道,第一 不要陷父母于不义之地,第二 不要陷父母于不安之中,第三 不要陷服么于不敷,个人成功指标,他说的话 满嘴是风险大的事,他做的事 都是成功概率小的事,奢侈品的魅力,就是完美无缺 根本不需要退货,把客户的所有风险全部逆转掉,超前审判、提前对自己审判,道德,=,得到,法律,刑事法律,经济法律,世界上两个东西最重要,法律,健康的身体,科学组织系统之十大标准,伪系统定义,它是由于历史原因和管理水平的原因,没有经过系统形成,并且没有法律依据和理论基础,的经验主义系统,伪系统十种现象,经验主义标准没有理论支持,老板的主观意志而非市场意志,对制度没有敬畏感,只考虑自己的利益，不考虑别人的利益,员工把企业当成老板的而非个人的一部分,追求成本,以利润为前提，而不是以法律为前提,以维护股东和亲人的利益而非公司权力员工的利益,不是以管理成熟度为代表,感性用人而非数字化用人,人力资源总监四级划分,一级总监建立制度,二级总监搞培训,三级总监教文化,四级总监教品行,先进的管理方式：,BSC,（平衡计分卡）,使用的企业：家乐福、沃尔玛、麦凯龙、通用公司,普通公司千万不要去使用，因为太先进了，不适合。,BSC,三大条件,第一 必须进行信息化管理,第二 战略性管理,第三 高素质人才,组织系统十大标准,第一 提高公司利润,第二 具备法律指导和法律基础,第三 激活员工能力和拼搏精神,第四 团队运作、分工合理、没有内耗,第五 理论指导和理论基础能够反映客观,第六 简单,第七 能规避企业风险,第八 回报,第九 高决策者可以离场,第十 具备良好的管理成熟度,决策三个阶段,第一 浪漫主义,第二 超现实主义,第三 客观主义,如何能够导入企业的详细系统,五种方法,第一种 理论基础学习,第二种 教案教材,第二种 软件应用,第四种 标准化制度,第五种 导入光盘,留住人才的五种方法,第一 有强烈的愿景和梦想,第二 良好的系统和文化,第三 有优秀的薪酬体系,第四 一个好的领导,第五 公开的考核和评价体系,人的三个梦想,第一 懒惰挣钱,第二 无知挣钱,第三 不劳动挣钱,留住员工的五大法则,强烈的愿景 良好的系统,优秀的薪酬 好的领导,公开的考核,组合架构,组织架构是指对工作任务,如何进行分工 分组和协调合作,组织架构是一种框架性的战略性的东西,法律形式中的物种组织机构图,第一种 有限公司,第二种 子公司制,第三种 连锁,第四种 事业部制,第五种 分公司制,连锁制四大统一,统一的产品,统一的形式,统一的文化,统一的干部,组织机构图三大导向,营销导向,技术导向,生产导向,营销遮百丑,营销治百病,员工职能的五级,第一级 高管级,第二级 总监级,第三级 部门经理级,第四级 主管级,第五级 职员级,战区划分图,划分负责人,产品,市场容量,人员,公司的员工划分,总经理,副总经理,营销总监,财务人员,客户经理,四大管理,第一个 管理我们的空间,第二个 管理我们的时间,第三个 管理我们的生命,第四个 管理我们的爱,爱的需求,第一 不要让他恐惧,第二 让他有安全感,第三 让他有落叶归根的感觉,以利取人 利善人善,以色取人 色衰人输,以心取人 方能永恒,上帝的审判比预料的来得要早,组织机构图,第一个 机构图,第二个 战区图,第三个 分配方式,按什么区划分战区图,第一个 按产品,第二个 按市场的容量,第三个 按人数,分配机制中人性的原理；,懒惰挣钱 无知挣钱 不劳动挣钱,开分公司的原理：,道生壹 壹生贰 贰生叁 叁生万物,工作分析的灵魂,人人有事做 事事有人做,责任到岗,权责匹配,案例,足疗连锁店,十几家连锁店，以每月,2,个店的速度扩张。,资金、人员足够，但是推进速度不快,因为没有标准系统,胜任力,第一 决策力,第二 行动力,第三 承担力,工作分析的重要特征,对人的优点做出匹配,企业五级岗位,第一级 总经理级,第二级 总监,第三级 经理或部长,第四级 主管,第五级 员工,企业的三种岗位,上山型 以业务 业绩为代表,结果（业绩）,平路性 以职能和管理为代表,结果,+,过程（胜任力）,下山型 以技术和研发为代表,（能力）,胜任力,:,决策力,行动力,承担里,优秀工作员工的七个基因,年龄,性别,岗位经验,行业经验,学历,籍贯,婚姻,幸福,无知才叫幸福,管理成熟度最好的办法是六大系统，六大系统中重要的是组织系统，组织系统中重要的是对每一个人的分工。,工作分析,工作量化,重要性,具体工作,占用的时间,对人员的分工,董事长的职责,主持制定企业中长期的发展和战略与企业的发展和战略目标,推动监督与执行并依据企业的内外部环境进行调整,召开董事会议,审批各种决议,聘用考核企业的高级管理人员，确定高鞥人员薪酬,协调股东和高层的关系，监督高层的工作,负责公司的财务管理,审查审批财务报告,监督企业重大财务活动的执行情况，保证企业财物安全和完成年度的财务目标,负责处理企业重大的对外关系，维护政府重要客户的关系，参加重大的公关活动,审批企业的重要规章制度,总经理的职责,负责根据董事长提出的战略目标提出业务规划、经营方针、经营形式，并且实施,负责公司主持公司的基本团队的建设内部规范的管理以及拟定公司内部管理机构的设置和基本制度,三个游戏规则,时间永远大于或等于质量,质量永远大于或等于利润,采购经理工作分析,第一个 采购及时性,第二个 供应商信息库的建设,第三个 付款后滞期,采购经理工作重要性,第一 采购及时性,第二 供应商资料库的建设,第三 销售现款后滞期,第四 供应商政策,第五 采购和营销的分析金,第六 员工培训,第七 组织日常工作管理,第八 对成本控制,重要性,工作内容,百分比,营销经理,分为：营销 管理两方面,管理的四项内容：管理人 管理钱,管理信息 管理客户,营销经理的工作,规划市场 跟踪市场（管信息）,负责接受并领导组织分配落实各种销售任务,（管客户）,负责本区域所有的客户资料的方案信息规整，写出报告书，每月上交一份 五号之前,负责了解区域的竞争产品和邻居区域的产品的销售情况以及竞争对手的销售情况，形成报告，每周、每月反馈 十号之前提交,人力资源部长,负责根据公司的发展制定公司人力资源规划（每年,12,月,20,日前提交下一年人力资源规划）,负责起草和修改薪酬和绩效考核文件，并上交总经理签字，在考核过程中每月考核一次,负责人才的招聘、征选工作（人才达成率,90%,以上）,负责新员工的培训以及公司培训计划的安排（新员工培训不低于五天、培训完成率超过,90%,）,负责劳动争议纠纷的解决（解决率,100%,）,负责审核工资、汇总绩效考核表（每月五号提交、准确率达,100%,）,负责审核保险和出台保险的政策（准确率达,100%,）,制定公司的基本纪律考察制度（每月五号前管理组织进行考核、每年规划一次、,12,月,20,号前提交工作报告）,工作分析的重要内容,工作的具体安排,工作的考核量化指标,工作的,1 2 3 4 5 6,的重要性,工作占用的时间,工作的具体内容,把全公司的各个岗位的工作进行分析和量化,制作工作分析表的流程,第一步 工作培训,第二步 组织委员会,第三步 试评,第四步 选择方法,第五步 调查与修订,第六步 进行量化,第七步 进行公布,薪酬设计的十大死局,薪酬定义之薪,薪：薪水、薪金、薪资。,包括四种形式：,1,、工资,2,、劳动所得,3,、合作的结果,4,、物质回报,薪酬定义之酬,酬：报酬、敬重和报答、酬谢。,酬是一种情感，也以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表达。,士为知己者死，女为悦己者容,。,薪酬是一种投资 不是一项成本,工资本身是一项战略投资工资不是我老板给你的工资是我们创造利润的一部分,什么是薪酬,:,要么给钱 要么给爱,薪酬：是一项投资，它是在企业过程中利润拿出的佣金而不是老板一直要发的。,低层员工,中层,招聘,吸引,埋在心里的爱不是爱,表达出来的爱才是爱,薪酬的死局：薪酬出现问题，企业可能回家各地利润，影响企业的发展。,企业十大死局,1,、慢慢提成提高法,2,、经理薪酬一样法,3,、经理只给团队营销奖法,4,、目标设定限度提成法,5,、直接固定转绩效,6,、只有固定薪酬法,7,、年度年功工资法,8,、老总限薪强压法,9,、个体另给红包法,10,、年底才给红包法,企业薪酬级数不宜超过三级，提成不宜超过一倍切忌慢慢提成。,死局一：提成点提高法,10,万,10%,15,万,15%,20,万,20%,25,万,22%,30,万,25%,。,。,100,万,55%,死局二：经理薪酬一样法,底薪,绩效工资,交通补助,年功工资,月薪,总经理,800,8000,1000,。,18800,总监,800,6000,600,。,9600,经历,800,4000,100,。,5400,主管,800,1000,无,。,3200,员工,800,无,无,。,1600,营销遮百丑 营销治百病,死局三：经理只给团队营销奖法,总经理,5%,（分红）,经理,1%,（部门奖提成）,业务员,10%,（个人提成）,死局四：目标设定限度提成法,目标的,80%,一下 无提成,安全感,第一 合约,第二 案例,逆转风险,第一 转移到你身上,第二 风险被逆转掉,死局五：直接固定转绩效,固定工资,绩效工资,原有,3000,0,现在,1500,1500,结果,1500,1500,三种岗位,业务,岗位,职能,技术,业绩,胜任力,能力,死局六：只有固定薪酬法,固定工资,2000,绩效工资,0,提成,0,量化,第一 量化老板,第二 量化文化,第三 量化组织机构图,中国四大产品行业,第一 房地产,第二 纺织,第三 玩具,第四 服务业,死局七：年度年功工资法,工作年限,年功工资,1,100,2,200,3,300,4,400,5,500,。,。,五级员工,第一 试工,第二 非考核,第三 考核,第四 优秀,第五 明星,死局八：老总限薪强压法,岗位,工资,董事长,3000,总经理,2800,猎头人力资源部部长,2500,（无法猎取）,薪酬管理,首次提成法,解决薪酬十大死局方法,第一 薪酬方法的设计,第二 薪酬流程设计,A,公司,赊账率,70%,包装厂,1.87,亿销售额,1,名业务员,提成为毛利率的,20%,410,名员工,销售额,20,万以下无提成,企业销售额大幅度提升因素,1,、客户数量多,2,、提高单次金额,3,、提高消费次数,如何增加客户数量,第一 增加业务员数,第二 提高成交的概率,第三 增加转介绍（率）,一个公司的主动营销和被动营销至少差五倍的经济效益,对个人没利 对公司有利 几乎不做对自己有利 对公司没利 有可能做,第一 增加客户数量,第二 化被动为主动,第三 激励员工开发新员工,一个人回什么根本不重要重要的是他用什么,第一 首次提成法,第二 相对,PK,薪酬法,能量源原理,销售额低的更容易翻倍是错误的要保护强者,薪酬管理,相对薪酬法,首次提成法,案例,本月：,员工,A,销售额提成,50%,员工,B,销售额提成,50%,下月：,员工,A,销售额提成,51%,员工,B,销售额提成,49%,输的员工提成由,20%,降为,15%,赢的员工提成有,20%,升为,25%,员工提成为,20%,按销售额相对比进行,PK,相对,PK,薪酬法,1,、工资,2,、补助,3,、提成,4,、,PK,提成,五级工资示例,A+,明星工资,超胜任,A,优秀工资,胜任,A1,考核工资,合格,A2,转正非考核工资,期望,A-,试用工资,欠资格,相对薪酬法,案例：,药店（,30,家连锁店）,大店,小店,柜台数,PK,OTC,非处方药,保健品,医疗器械,按相对比的收入,PK,晋升法则,第一 主动申请,第二 业绩绩效考核,第三 忠诚度和职业化程度,第四 岗位需要,转正需要条件,第一 销售额考核,第二 绩效考核,第三 品行考核,相对薪酬的四个名词,工资,补助（按比例）,提成,PK,提成,A+1800,100,万,3%=3,万,15%,（试工员工不参与,PK,，无,PK,提成）,10%,A 1600,5%,A1 1400,A2 1200,0,A-1000,不管是否愿意 比赛仍将继续,所有人只关注你手中的奖杯,没有人关爱你是否透支,不会死在冲锋的路上,活就活在高耸的上岗,建立良好的,PK,文化,把,PK,进行到底 做到极致,工资晋升四个重要原则,第一 主动申请,第二 业绩绩效考核,销售额,绩效考核,品行,第三 忠诚度和职业化程度,第四 正态分布,总监跟总监,PK,经理跟经理,PK,员工跟员工,PK,PK,需要单一指标而非多指标,在同一部门而非多部门,相对薪酬法不注重干部培养,更注重单个的业绩,有什么样的状态就会获得什么样的结果,企业宁愿乱哄哄的往前走也不愿安安静静的活着,薪酬管理,菲尔德法（一）,英语学校案例,第一 没有总经理,第二 没人愿意当干部,第三 离职不上交客户,第四 互相不分享,解决问题,第一 高级人才不能流失,第二 扩张要有干部,第三 不可以接私活,菲尔德法可以让人莫名其妙的兴奋 无药可救的乐观,企业层级太少 容易出问题,采用客户备案制,管理不是用管理的方式而是用榜样的作用,评价项目成功标准员工有没有暴富的机会,薪酬不是一项成本而是一项投资,公司靠总经理招人 公司活活累死,公司靠每一个人寻找自己的下级,公司才可以自动自发,最佳的挣钱方式,懒惰挣钱,无知挣钱,不劳动挣钱,很多企业是薪酬的思维指导思想太落后 太传统,业务员,(,客户收益,),经理,(,客户收益,),总监,(,客户收益,),客户,孤儿客户,(,业务员离职,),客户部,(,业务员原提成的,30%),业务员的伟大之处在于他拿到成交点,设计一套薪酬方式,要让员工的流失尽可能降低对公司的损失,而不是员工流失一个就是重大损失,菲尔德法一：,高级总监,3800,总监,3000,代理总监,2200,高级经理,2200,经理,1800 18%,代理经理,1400 14%,高级业务员,1400 14%,业务员,1200 12%,代理业务员,1000 10%,管理人员拿团队中个人的提成而非团队整体提成,经理有下面人员提成,高级经理有下面人员提成,总监有下面人员提成,代总监没有下面人员提成,涨薪幅度 最小感觉差,11.6%,上下级平均工资比例,1.7:1,犯罪概率,1:10,企业的商业模式越往上越轻松,身份不一样收益不一样,薪酬管理,菲尔德法（二）,文化价值观的培养企业愿景的规划,营销人员菲尔德薪酬法之冲刺法,岗位,底线,目标线,冲刺线,区域经理,（区域业绩）,60,万,4%,80,万,6%,100,万,8%,店长,（部门业绩）,10,万,6%,20,万,8%,30,万,10%,业务员,（个人业绩）,1,万,20%,2,万,30%,3,40%,区域经理,+,店长,（个人业绩）,2,万,15%,3,万,25%,4,万,30%,冲刺法之底薪设计,岗位,固定工资,绩效工资,高级绩效,区域经理,600,2000,4000,代经理,600,1200,2400,高级店长,600,1200,2400,店长,600,1000,2000,代店长,600,600,1200,高级业务员,600,600,1200,业务员,600,400,800,实习业务员,600,0,400,高绩效工资：,业绩排名规定：,业务员为前,20%,店长为前,20%,区域经理为第一名,业务员绩效考核指标,业绩绩效考核指标：,1,、新客户数量,100,分,2,、市场分析报告,3,、客户投诉次数,4,、学习小时数,行为绩效考核指标；,1,、主动性,100,分,2,、以客户为中心,岗位价值评估,年薪,形成岗位薪酬标准和薪酬方案,月薪,固定工资,分层级,绩效工资,五级工资制,岗位价值评估,薪酬设计的十二步骤,成立薪酬委员会（管 银 子 员 专家）,制作工作分析表,岗位价值评估（点因素法）,岗位层级分类,选择标杆岗位,层级工资及年薪、月薪,五级工资,固定工资、绩效工资,营销组织薪酬设计,财务、客服人员薪酬设计,高管人员薪酬设计,建立薪酬制度,民营企业的薪酬目前,还是以感性发放为主,没有理论标准,科学的薪酬体系,要按照一套标准的流程,要有理论依据、指导思想和法律基础,岗位价值评估重点反映：,智能的水平,解决问题的能力,岗位承担的责任,岗位评估要素,对组织的影响,管理,职责范围,沟通,人之资格,问题解决,环境条件,薪酬委员会成员,管,高级管理人员,银,财务人员,子,分子公司负责人,员,员工代表,专家,外聘专家,注意：薪酬委员会尘缘一定是单数，一般建议不少于,7,人。,企业薪酬委员会,负责企业岗位价值评估,岗位薪酬标准的斟酌、讨论、最后确认,企业薪酬管理制度最后确岗,企业的四种岗位,A,级岗位,企业首脑,B,级岗位,C,级岗位,D,级岗位,界定决策层重要依据,是否参与制定企业的战略经营,并且对其产生影响及决定的权利,企业的四种岗位,A,级岗位,B,级岗位,企业高管,C,级岗位,D,级岗位,高管就是总监及总监以上的岗位,企业的四种岗位,A,级岗位,B,级岗位,C,级岗位,企业中层管理人员,D,级岗位,企业的四种岗位,A,级岗位,B,级岗位,C,级岗位,D,级岗位,企业的员工及基层管理人员,专家影响岗是通过专业性的技术,或者通过专业技术施加影响力的岗位,点因素法,“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。,点因素法把企业的销售人分为五档,两千万以下,两千万到五千万,五千万到一个亿,一个亿到十个亿,十个亿以上,对组织影响岗位第一级,执岗人所从事工作被仔细和持续的控制,对组织影响岗位第二级,一线后勤类员工,对组织影响岗位第三级,普通办公室员工,对组织影响岗位第四级,有一定知识或技术要求的员工,对组织影响岗位第五级,在该部门很重要的岗位,同类型起引领性的岗位,对组织影响岗位第六级,基层管理人员,跨部门的协调人员,对组织影响岗位第七级,后勤支持性部门,对组织影响岗位第八级,辅助部门的部长,企业核心部门,营销部门,生产部门,技术部门,对组织影响岗位第九级,支持部门的部长,对组织影响岗位第十级,核心部门的部长（大部长）,后勤类、支持类部门的总监（小总监）,岗位价值评估的第一大原则,对岗不对人,对组织影响岗位第十一级,核心部门总监,对组织影响岗位第十二级,副总经理,分子公司的总经理,对组织影响岗位第十三级,总经理,对组织影响岗位第十四级,总裁,对组织影响岗位第十五级,董事长（董事会主席等）,管理,管理搞清楚两个定义,管理定义,下属,所有接受该岗位的奖惩、考核及管理的人数（包括直接或间接的）,管理定义,二、专业人员,必须要国家授予相关证书的岗位称之为专业人员,需要专业的技术或技能，而且专业的技术或技能是不可能短期去获得的,独立性层级,持久受控（例：流水线工人）,步步受控（按步骤进行监督，例：保安、清洁、门卫）,按检查点受控（办公室员工，例：文员、助理、出纳）,完成后受控（例：技术人员、管理类人员）,战略性受控（例：中高层管理人员）,追随组织目标（例：核心部门总监、副总级别）,职责追随董事会的目标，由董事会控制（例：总经理、总裁）,多样性岗位区分,第一级到第四级是员工岗位,第五级到第七级是主管、经理岗位,第八级到第十级是总监及总监以上岗位,职责范围多样性,相同或重复工作,多数同类工作,一些同类工作,一个职能领域的不同工作,不同职能的工作,领导一个职能部门或者业务单位,领导两个或多个职能部门、业务单位,三种岗位,营销总监、生产总监、技术总监,领导了销售、研发、制造中至少两个部门的工作,至少是总经理或者董事长,沟 通,区分沟通能力重要于普通的关键因素,判断沟通是否有费力的性质（取决于三个方面）,沟通的对象,沟通的双方是否存在利益冲突,沟通的时候是否需要说服或者影响别人接受你的意见,如果满足两项及两项以上,就认为这个沟通是有费力的性质,就把他定位为重要,沟通的频率,偶尔,经常,持续,任职资格,任职资格评估要素,教育背景,工作经验,任职资格岗位级别,无需工作经验,熟悉标准化工作流程或会使用简单机器设备,需要经验处理比较专业的事物或工具及其设备,需要相关工作领域的专业经验,一项技术的专门经验或广泛的职能经验,深度与广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验,极深和极广的职能经验,非常丰富的跨职能管理经验,问题解决,岗位级别,事事有规范,基于现有的方法进行部分改进,内部的职能经验,创造新方法和新技术,创造复杂的方法和技术,全新发展无任何先前经验或应用,高度科学发展,岗位层级,辅助员工,界定问题有限困难,界定问题有些困难需要一些分析,主管,必须界定问题复杂,总监,经常性的跨部门、跨组织的充分分析,环境条件,环境,风险,薪酬设计,计算层级的平均分,两种算法,1,、后面有岗位的,这个层级的所有岗位的价值评估相加除以岗位个数,例如：,375,分,-400,分这个层级,营销总监,378,分,采购主管,393,分,层级平均分,=,（,378+393,）,2=385.5386,分,价值评估分,岗位,2,、没有岗位的,例如：,460,分,495,分这个层级,最大值和最小值相加除以二,层级平均分,=,（,460+495,）,2=482.5 483,分,分层级,基层员工,25,分,经理,35,分,高层,45,分,决策层,55,分,薪酬设计,一般企业的层级在二十级,三十二级,薪酬调查,1,、外部调研,本地区、行业、岗位市场工资价是多少,2,、内部调研,员工心理需求,标竿岗位,标竿岗位选取要求,：,1,、必须是公共性（广泛性）的岗位,比如：会计、出纳等,2,、必须是一个长期性的岗位,3,、正职的岗位,4,、易理解性的岗位,标竿岗位不能选则原则,1,、营销类、业务类岗位,如：业务员、销售经理、营销总监等,（收入浮动比较大、误差率较大）,2,、计件工资岗位,3,、身兼多职类岗位,4,、技术类高管岗位,员工层一般选择：会计、出纳、文员、人事经理、行政经理等,标竿岗位选择：员工层,1-3,个 决策层,1,个,薪酬体系一般作出,3,套,细节,把岗位年薪计算出来,年薪包括：工资,+,货币收入（红包、年底奖金、通讯补助、年底现金福利等）,一般不将保险计算在内，而且计算的是税前总数。,举例：,假设会计年薪两万四，岗位价值分为,253,分,价值系数,=24000253=94,层级薪酬标准,=,价值系数,层级平均分,价值系数,=,年薪,/,岗位价值分,普遍岗位价值评估出来的层级薪酬比现有的薪酬标准高，在,10%-15%,以内都是正常的，因为还需要做绩效考核,层级薪酬较高的处理办法,1,、重新进行岗位价值的评估,2,、岗位工资有问题,基层和中层整体性误差较大的原因：,1,、现有中层发的工资太低导致,2,、选取系数时标竿不恰当导致,如何制定薪酬战略,1,、市场领先战略,企业扩张期、快速发展需要吸引人才。,2,、市场平和战略,规范期、稳定期、发展期多用于目标相对稳定及人才率达成量较高的企业。,正负,12%,（,11.6%,）,最小感觉差,王府井 钟表城 一律,88,折（包括国际名表）,3,、市场追随战略,刚刚开始创业、衰退期或者文化认知度较高、前景发展较好，工资略低于其他企业,薪酬,要么给钱，要么给爱,标竿岗位比较适合市场平和战略,薪酬的组成,1,、固定工资,2,、绩效工资,3,、职位补贴,4,、提成分配,5,、年底奖金,绩效工资,算出的层级薪酬换算成当月工资不能低于当地最低工资标准,最低工资标准以员工当月实得月收入作为衡量标准,举例：如果一个业务员一个月底薪,400,元，如果每个月都有销售业绩，保证工资在,2000,元以上，这就符合标准。如果当月没有业绩，只有,400,元底薪，那么需要保证他达到月最低工资标准。如果底薪低，那么提成和奖励肯定会高，底薪高，奖励和提成肯定会低。同时底薪低、提成和奖励高的，一定会高于底薪高、提成和奖励低的那个人。这是以丧失一部分安全感为代价，获得的风险收益,企业风险与个人风险之间的关系,职位补贴：因工作性质、环境等设立的补贴,交通补贴、通讯补贴、汽油补贴,环境补贴,地下室、半地下室,1,、商业保密费,主要针对：财务、核心技术开发人员、销售管理人员,支付商业保密费的两种情况：,1,、工资日常中的回报,2,、离职后一次性支付的商业保密金,支付赔偿金额时一定要量化,2,、全勤奖（高层）,3,、职业病预防费,例如：网络工程设计师（网瘾）、权力症、焦虑症等,4,、环境污染费,例如：喷漆工、油漆工、电镀工、装修工人、化工产品车间工人等对眼睛、身体、呼吸道有伤害的职业,5,、营销补助（销售额的一定比例）,有的业务员做业务是习惯送礼，可以设立一个补助，但不可明确送礼补助，这是触犯刑法的。,提成分配,销售人员,计件工人,年底奖金,时间：元旦之后春节之前,岗位特征,1,、上山型（业务、业绩）,结果（业绩）,绩效 高工资,业务,追求结果，不以学历为标准,高管,以利润为导向,2,、平路型（职能、管理）,结果,+,过程（胜任力）,绩效工资与固定工资相差不远,3,、下山型（技术、研发）,能力,以固定工资为主，绩效工资为辅,固定工资、绩效工资之间比例原则：,1,、上山型,固定工资比例,50%,，绩效工资比例,50%,2,、平路型,固定工资比例在,50%75%,之间,绩效工资比例在,25%50%,之间,3,、下山型,固定工资比例在,75%88%,之间,绩效工资比例在,12%25%,之间,一般默认固定工资、绩效工资比例,1,、上山型,固定工资比例,40%,，绩效工资比例,60%,2,、平路型,固定工资比例在,60%,之间,绩效工资比例在,40%,之间,3,、下山型,固定工资比例在,85%,之间,绩效工资比例在,15%,之间,年薪的制定发放,年薪,=,年底收入,+,每个月收入,老总、高管年底比例一般在,50%,以上,营销总监年底比例一般在,30%,左右,会计年底比例一般在,10%,左右,例,:,总经理年薪,100,万，年底发放,50%,，换算成月薪,=,（,100,万,-100,万,50%,）,12=4.17,万,年薪制定特征：,1,、层级越高年底发放年薪的比例越高。,2,、企业特征、习惯、地区,如何设定月度五级工资制,例：以一个北京会计的基本工资来看在,30004000,元不等，但有的会计要,2000,元，有的要,3000,元，有的要,4000,元。原因在于：,1,、企业从事工作的不同,2,、个人综合素质的不同,五级工资示例,会计,A+,明星工资,超胜任,3800,元,A,优秀工资,胜任,3400,元,A1,考核工资,合格,3000,元,A2,转正非考核工资,期望,2600,元,A-,试用工资,欠资格,2200,元,五级工资,欠资格上岗,期望工资,合格工资,优秀工资,明星工资 胜任工资 超胜任工资,五级工资一般比例相差,10%15%,级差都是相同的,等值递减,薪酬学薪酬制定办法,一、款待薪酬,制定最低、最高工资然后平均，需要大量调研对使用者专业性要求较高。,二、百分比,工资从下往上升的原则,第一：主动申请原则并符合正态分布,正态分布：五级工资标准中人员分布符合比例，最高、最低人数较少，集中在中间。,第二：绩效考核,第三：忠诚度和企业的需要,最不准确岗位,第一、总裁、总经理,第二、营销,第三、生产计件,完善的薪酬标准,解决：,内部公平性问题,外部竞争性问题,良性循环是企业走向成熟度的第一步,薪酬设计标准步骤,第一步、成立薪酬委员会,第二步、工作分析,第三步、岗位价值评估,第四步、分层级,第五步、算出平均数,第六步、薪酬调查,第七步、年薪和月薪,第八步、五级工资,满足内部公平性，外部公平性,高管人员工资,以营销总监为例,总收入,=,总投入,保本,总收入,总投入,结余,总投入,量本利平衡点,固定支出,变动支出,营销总监,薪酬：,月薪,15000,元，车一部、房一套、月,15%,分红,管理：,25,30,家门店,30,个左右的店长,上司：,董事长、总裁,营销总监是上山型岗位,固定工资与绩效工资比例为：,40%,：,60%,薪酬组成,月薪,15000,元,+15%,分红,40%6000,元,60%9000,元,6000,元,1000,元 商业保密费,5000,元 底薪,达到量本利平衡点,2500,元,未达到量本利平衡点,9000,元,A2 8000,A 10000,A1 9000,A+11000,A-7000,按五级工资制度考核,高管月薪,15000,1000,保密费,5000,固定工资,（,2500,）,9000,绩效工资,月,5%,季,5%,年,5%,安全感,合同,案例,以完成,50%,为提成标准,时间,业绩目标,完成情况,提成发放,1,月份,100,万,85,万,2,月份,100,万,35,万,3,月份,100,万,65,万,季度,300,万,185,万,1,、销售额,销售部,2,、吨数,生产,3,、采购量,采购部,4,、人才达成量,人力资源（,HR,）,5,、套数,营销辅助岗位,6,、次品数,质检部,7,、利润,董事长、总裁、总经理,客服部工资发放办法,销售部,业务员,总监,经理,服务部,新客户,100,万业务,提成,10%,备案,并列关系,客服部是不可以做新业务的，永远是管理孤儿客户的。,10%,60%,30%,总监,服务人员,员工、经理、总监、服务人员,财务人员薪酬方案,财务人员具备的特征,一、高稳定性,二、不容易晋升,财务人员薪酬按岗位价值评估分五级,每级相差仅,12%,从最低级到最高级相差仅,1.5,倍左右,缺乏稳定性的原因,财务总监,财务经理,财务主管,会计,出纳,财务人员的五级分化,财务人员工资核算方式,固定工资,+,绩 效,85%,0%15%,基本工资,80%,月薪,20%,职位补贴 （商业保密费或地域补贴）,绩效工资,一级,二级,三级,总监（,700,）,0,1600,0,2300,0,3000,经理（,600,）,0,1100,0,1700,0,2300,主管（,500,）,0,700,0,1200,0,1700,会计（,400,）,0,400,0,800,0,1200,出纳（,300,）,0,200,0,500,0,800,总监的级差一定要大于经理的级差,一定要大于主管的级差,一定要大于会计的级差,一定要大于出纳的级差,级差一定逐步的往上递增、往下递减,对财务人员考核,一、希望你做的,1,、职能性（,65%,）,2,、开拓性（,35%,）,二、坚决不能做的,（黑名单）,绩效管理,品型考核,绩效考核,通过考核绩效的指标,体现一个部门，一个人的业绩,完成的进度 将品德 工作绩效,能力和态度 用科学的方式,进行结合和组织 作出标准 进行改善,故事：,2000,多年前春秋战国时期，最强大的的国家,秦国。,箭的长度相差在,0.01cm,之内。,甲丁,铸箭的人,丙,铸箭厂厂长,吕不韦,秦国丞相,检查若箭的标准超过,0.01cm,剁掉甲丁的右脚，扣丙,1,年的工资，终生不得当厂长，扣吕不韦,1,个月的工资。,当时没有模具，所以很多人都被剁掉了右脚，而吕不韦更拿不到工资。,从那时起，发明了石蜡法模具铸箭。,单纯的业绩考核,会把一个业务员活活的,培养成为拜金主义者,电网指标考核法,业绩,行为,销售额,新客户增加,老客户减少流失,不迟到,不泄密,不贪污,五星级考核法,一星 纪律严明,二星 服务热诚,三星 业绩卓越,四星 绝无差错,五星 品格优良,纪律类指标,服务类指标,业绩类指标,差错类指标,品行类指标,KPI,指标,抓住一个岗位的关键,抓住重点 抓住本质,对他作出详细的考核,BSC,平衡记分卡,分别从,财务 控制管理,流程 学习成长,四个领域中作出考核,把每一个部门的指标,都用这四项给罗列出来,360,度考核法,上、下、左、右考核,全部考核,EVA,考核法,财务考核法,绩效考核发展图,EVA,（财务考核法）考核,业绩考核,电网考核,KPI,（关键指标）考核,BSC,（平衡记分卡）考核,360,度考核,绩效考核步骤,工作分析,绩效考核指标库,企业目标,找出品行考核指标,薪酬、绩效结合,制定绩效制度,绩效考核推行,工作分析,就是对这个岗位的价值,对这个岗位的工作内容,对这个岗位一切的工作重要性,做出详细地清晰的分析,绩效与薪酬的关系,绩,职能工作,目标管理,奖金,工资,物质,薪,效,品行,纪律,荣誉,晋升,精神,酬,绩效和薪酬之间,是有本质的联系的,是有内在规律的,业绩管理两大指标,业绩类指标,行为类指标,品行考核第一种现象,品行没有标准,品行考核第二种现象,多人考核,成功人士一般具备特征,相信的力量,绩效工资,指标库的建立,一切的管理在于要求,绩效考核是一种要求的行为,营销人员业绩指标考核,1,、销售额,2,、新客户开发量,3,、客户满意度,4,、市场分析,考核标准：,销售额：,30,分,新客户开发量,30,分,100%,20,分,80%,10,分,70%,0,分,70%,以下,30,分,10,个以上,20,分,8,个以上,10,分,6,个以上,0,分,6,个以下,考核标准：,满意度：,20,分,市场分析：,20,分,20,分,满意度,100%,10,分,1,人以下投诉,5,分,3,人以下投诉,0,分,4,人以下投诉,20,分,5,号之前提交、优秀,10,分,优秀但超时上交,5,分,上交超时、质量差,0,分,不上交,所有的指标必须的具备,量化的指标数据化,没有量化是不行的,营销人员工资,=,固定工资,+,绩效,+,提成非营销人员工资,=,固定工资,+,绩效,上山型工资,固定工资：,40%,绩效工资：,60%,平路型工资,固定工资：,60%,绩效工资：,40%,下山型工资,固定工资：,80%,绩效工资：,20%,岗位工资,上山 平路 下山,固定,40%60%80%,+,绩效,60%40%20%,+,提成,例如：会计人员工资,2000,元固定工资：,1600,元绩效工资：,400,元,指标库包括两大部分,一、,26,个品行的指标,二、业绩指标库,考核的顺序图,1,、及时性,2,、质量,3,、利润,一切的管理在于要求,案例：,足疗连锁店 以每月,2,家店的速度增长,每月需要,100,张按摩床、,100,把按摩椅,以前的采购方式；,从通知到做好需要,26,天,如果,25,天可以完成，每月,2,家电可以节省,2,天，也就是每月可以提前,2,天开业，每年可以提前,24,天开业,4,年可以是销售额扩大到,1,倍,.,如果可以从,26,天变为,1,天，那结果,需要采购人员掌握足够数量的客户资料,采购经理有如下五个指标,第一 采购的及时性,第二 资金的后滞期,第三 费用的节省率,第四 次品率,第五 供应商资料库建设,采购人员考核：任务绩效（业绩绩效）、行为绩效 采购业绩,供应商管理,采购管理,绩效管理,选取考核指标,总经理的业绩指标,第一个 销售额,第二个 管理成熟度,优秀的指标,第一 名称,第二 名称定义,第三 计算方法,第四 权重,企业内部所有考核指标都是相辅相成的,管理成熟度,第一个 系统的建设,第二个 员工的素质,企业建系统,建设和应用,要有理论和方法,对员工做培训,业绩要高,要有标准 要有优秀人才,行为要高,要有招聘和优秀的培训,指标考核分析,第一 财务类指标,第二 客户类指标,第三 过程管理类指标,第四 员工指标,案例,锅炉工