第五章 决策3.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,、决策的定义、原则与依据,2,、决策的类型与特点,3,、决策的理论,4,、决策的过程与影响因素,5,、决策的方法,引 言,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。,1955,年，由美国,财富,杂志所列出的全球,500,强大企业，今天只剩下了,1/3,！,世界上,1000,家破产倒闭的企业中，有,850,家是因决策失误造成的。,国家审计署署长：,2002,年因决策失误造成国有资产损失,72.3,亿元。,企业增加一个劳动力，可以取得,1,：,1.5,的经济效果；,增加一个技术人员，可以取得,1,：,2.5,的经济效果；,增加一个高层决策者，则可取得,1,：,6,的经济效果。,管理决策,1,、决策的定义、原则与依据,2,、决策的类型与特点,3,、决策的理论,4,、决策的过程与影响因素,5,、决策的方法,（,1,）决策的概念,决策：,为了实现某一,目的,而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程,对定义的理解：,决策要有明确的目的；,决策要有若干可行的备选方案；,决策要进行方案的分析评价；,决策的结果是选择一个满意方案；,决策是一个分析判断过程。,决策在管理中的地位,美国卡内基,梅隆大学教授、,1978,年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出,“,管理就是决策,”,。,管理,=,决策,管理,决策,请注意：,“,管理,”,与,“,决策,”,是两个不同的概念,其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终,正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：,决策是管理的中心，管理就是决策,2,、经验决策及其局限性,（,1,）经验决策的概念,指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。,（,2,）经验决策的局限性,*,时间精力的有限性,*,认识判断能力的有限性,*,个性限制,*,着眼于短期行为目标,3,、科学决策,（,1,）科学决策的必然性,决策的对象越来越复杂,决策的目标越来越长远,决策信息的处理越来越重要,决策机会的把握越来越重要,决策的风险越来越大,3,、科学决策,（,2,）科学决策的特点,科学的预测研究,多方案比较,定量分析与定性分析相结合,强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段,依靠咨询系统,决策程序科学化,3,、科学决策,（,3,）科学决策的发展趋势,单目标决策,多目标决策,个人式决策 集团式决策,管理 决策 战略决策,最优 决策 满意决策,硬 技 术 软硬技术结合,按时间长短划分,长期决策,:,长期战略决策,短期决策,:,短期战术决策（日常营销决策等）,按重要程度划分,战略决策,：企业长期发展战略等,战术决策,：生产计划、工资水平等,业务决策,：生产、销售、采购管理等,高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。,2,、决策的类型与特点,按照决策目标数量划分,单目标决策,:,决策行动只力求实现一种目标,多目标决策,:,决策行动需要力图实现多个的目标,按重复程度划分,程序化决策,:,定期会计、统计报表等。,非程序化决策,：无章可循、不重复（战略决策）,（,1,）决策的类型,按可控程度划分,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资,）,按决策的主体划分,群体决策,和个人决策,三个臭皮匠顶个诸葛亮,三个和尚没水喝,群体决策的优点：,集思广益、有利于决策的执行、更能承担风险。,群体决策的缺点：,决策速度慢、责任不明、少数人对群体的操纵、个人屈服于群体的压力。,（二）决策的类型,按决策需要解决的问题划分,初始决策,：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。,追踪决策,：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,追踪决策三特征,1.,回溯分析：从起点开始，找出最初几个,“,失误点,”,，分析原因。（扬弃）,2.,非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）,3.,双重优化：,A,、追踪决策方案,原有决策方案；,B,、在几个新方案中进一步优化（一般决策,益大于损；追踪决策,益大于损、或损中取小。,（二）决策的类型,1.,决策的重要性因素,(,人、财、物、时间）,2.,决策者的因素,(1),个人对问题的感知方式。,(2),处理信息资料的能力。,(3),个人价值系统。,3.,其他有关人员（上下级、同事、家人）,4.,环境因素（组织内部、外部环境）,（,2,）影响决策的因素,1.,古典决策理论（规范决策理论）,20,世纪,50,年代以前，基于经济人假设。,决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。,主要内容观点：,（,1,）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者理性的、能按最优化的原则作选择。,（,2,）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。,（,3,）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？,三、决策理论的演进,2.,行为决策理论：（,20,世纪,50,年代以后）西蒙为代表人物,主要观点：,（,1,）决策就是管理，管理过程就是决策过程。,三个阶段：情报收集,拟定方案,选择方案,（,2,）以满意标准代替古典的最优化标准：,人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等,（,3,）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。,（,4,）重视决策者的作用,以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。,三、决策理论的演进,3.,当代决策理论：,主要观点：,（,1,）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。,（,2,）决策过程：,分析内外环境，识别机会,确定目标,拟定可行方案,评估备选方案,作业决定,选择实施战略,检查、监督评估,（,3,）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。,三、决策理论的演进,四、决策的程序,1.,问题的识别,2.,确定解决问题的标准,3.,将标准按重要程度排队,(,赋予权重,),4.,提出解决问题的方案,5.,评价与选择方案,6.,执行与检查方案,1.,问题的识别,要解决问题，首先要认识问题,一旦正确识别了问题，问题就已经解决了一半,心智模式,智力游戏,在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。,答案,:“,把最胖的那个科学家扔出去。”,问题,:,把谁扔出去,?,有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。,心智模式,识别问题,某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对的问题是什么？,需要一辆车,修 车,买新车,租 车,故现在我们的问题是，买一辆什么样的新车,买新车,2.确定解决问题的标准,管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素,即确定决策标准,买车决策的相关因素可能是：,价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）,给每个标准分配权重,即：将决策因素按重要程度排队。,换车决策的标准及其权重,标准,重要性,价格,10,车内,舒适性,8,耐用性,5,性能,3,操纵性,1,3.,将标准按重要程度排队（赋予权重）,列出方案,按决策标准对,4,个方案描述,4.提出解决问题的方案,方案,标准,价格,车,内舒适性,耐用性,性能,操纵性,中华,5,6,10,7,7,桑塔娜,6,8,5,4,7,奥迪,7,8,4,7,7,奇瑞,6,8,6,7,8,中华,桑塔娜,奥迪,奇瑞,5.评价与选择方案,轿车方案的综合评价,方案,标准,价格,车内,舒适性,耐用性,性能,操纵性,总分,中华,50,48,50,21,7,176,桑塔娜,60,64,25,12,7,168,奥迪,70,64,20,21,7,182,奇瑞,60,64,30,21,8,183,6.执行与检查方案,执行,:,将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺,检查,:,看问题是否得到解决,界定问题,确定决策标准,给标准分配权重,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,我,需要买一辆车,决策制定过程再现,价格,10,车内舒适性,8,耐用性,5,性能,3,操纵性,1,提出方案,分析评价,桑塔娜,奥迪,奇瑞,选择方案,方案执行,方案检查,经过考虑，,我决定买奇瑞！,中华,价格,车内舒适性,耐用性,性能,操纵性,中华,桑塔娜,奥迪,奇瑞,（三）决策方法,1.,定性决策法,头脑风暴法,德尔菲法,头脑风暴法,头脑风暴法也叫脑力激荡法,是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：,思想高度自由奔放；,不相互争论，不评价，保护“怪”论；,联系别人思路和意见尽量多提新方案。,德尔菲法,德尔菲法也称专家意见法,在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。,（三）决策方法,2.,定量决策法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,确定型决策方法,(,假设事件的各种自然状态时完全肯定而且明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果,),盈亏平衡点、,ABC,分析法、线性规划法、经济批量法、投资效果分析法,风险型决策方法（,随机决策，决策目标明确，多选方案，损益值和客观概率可测算,）,收益矩阵法,、,决策树法、敏感性分析法,不确定型决策方法（,事件发生的各种自然状态缺乏客观规律,）,悲观、乐观、等可能法、系数法、最小遗憾值法,（三）决策方法,风险型决策是一种随机决策，一般具备以下五个条件：,（,1,）有一个明确的决策目标，如最大利润，最低成本、最短投资回报期,（,2,）存在两个以上可供选择的方案,（,3,）存在着不以决策者意志为转移的各种自然状态,（,4,）可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值,（,5,）可测算出不同自然状态下发生的客观概率。,风险型决策,决策树的构成要素,构成要素：,策略枝（方案分枝）,或状态概率枝,1,决策结点,自然状态,结点,结果点,附加,条件,剪枝符号,决策树,决策树法,决策树图,状态概率枝,策略枝,1,决策结点,自然状态,结点,结果点,附加条件,自然状态,结点,结果点,结果点,结果点,结果点,决策树,决策树分析的一般步骤：,确定结构：建构决策树,确定后果值：计算费用和收益,评定不确定因素：评定各种状态出现的概率,评价方案：剪去期望收益小或费用大的枝,决策树,某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资,200,万元，乙方案投资,120,万元。产品的市场生命周期为,6,年。根据市场预测，市场畅销的概率为,0.7,滞销的概率为,0.3,。如果采用甲方案，畅销的情况下每年可盈利,150,万元，滞销的情况下每年要亏损,80,万元；如果采用乙方案，畅销的情况下每年可盈利,80,万元，滞销的情况下每年要亏损,20,万元。公司该如何决策？,决策树法应用实例,解,（,1,）绘制决策树。,（,2,）确定后果值。四个后果的收益值分别为,150,万元、,-80,万元、,80,万元、,-20,万元。,（,3,）评定不确定因素。畅销与滞销的期望概率分别为,0.3,和,0.7,。,（,4,）评价方案。评价结果见决策树图。甲方案的期望收益值为,286,万元，乙方案的期望收益值为,180,万元，因而剪去乙方案枝，保留甲方案枝。,（,0.7,）,（,0.3,）,（,0.7,）,（,0.3,）,畅销,滞销,畅销,滞销,286,180,乙方案,甲方案,1,2,3,150,-80,80,-20,决策树,不确定型决策是在只知道有几种自然状态可能发生，但这些状态发生的概率并不知道时所做出的决策，这类决策问题应具有下列条件：,(1),存在明确的决策目标；,(2),存在两个或两个以上的可行方案；,(3),存在两种或两种以上的自然状态，但各种自然状态的概率无法确定；,(4),可以计算出各种方案在各自然状态下的益损值,如果各种自然状态的概率可以知道，不确定型决策就变成了风险型决策在实际中，会常常遇到不确定型决策问题，如新产品的销路问题、新股票上市发行问题等,不确定型决策,在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。,乐观的管理者将会遵循,“最大最大选择”,（最大化最大可能收益）；,悲观者的管理者遵循,“最大最小选择”,（最大化最小可能收益）；,对于期望最小化其最大遗憾的管理者来说，将会选择,最小最大选择,。,不确定型决策,不确定型决策,某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销三种情况，企业可以采用,A,、,B,、,C,三种不同的生产方案，在不同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。,畅销,一般,滞销,A,方案,B,方案,C,方案,240,160,110,170,131,90,-20,30,73,单位：万元,不确定型决策,（,l,）,悲观决策法,（,小中取大法），它是以最坏的设想来选择可行方案。,单位：万元,（,2,）,乐观决策法,（大中取大法），它是以最好的设想来选择可行方案。,滞销,-20,30,73,一般,170,131,90,畅销,240,160,110,A,方案,B,方案,C,方案,滞销,-20,30,73,C,方案,畅销,240,160,110,240,A,方案,73,畅销,一般,滞销,A,方案,B,方案,C,方案,240,160,110,170,131,90,-20,30,73,单位：万元,（,3,）后悔值法,（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。,0,80,130,0,39,80,0,43,93,93,80,130,最大后悔值,93,80,130,B,方案,80,后悔值表,不确定型决策,