员工工作绩效考核体系.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效考核体系建设与应用,管 理 语 录,培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做,的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩,效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。,考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公,正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前,人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。,目 录,一、,什么是考核,考核的概念和原则,二、,为什么考核,考核的目的和意义,三、,考核什么,考核的内容和标准,四、,怎么考核,考核的方法和程序,五、,谁考核谁,考核的主体与客体,六、,考核后怎么办,考核结果的应用,1,、问题的提出,（,1,）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，,但又怕引起其他人的不满？,（,2,）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（,3,）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，,却找不出晋升的依据何在？,（,4,）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法,面对他提出的质疑？,一、什么是考核,考核的概念和原则,一、什么是考核,考核的概念和原则,初级阶段的管理,经验型，以人治为基本特征,其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的,2,、考核时代的到来,科学化管理,人性化管理,以,X,管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素,.,在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考核的融合。,3,、考核在人力资源开发与管理体系中的位置,一、什么是考核,考核的概念和原则,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,4,、考核的基本概念,（,1,）现代企业考核的定义,1,美国管理学家斯蒂芬罗宾斯：绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。,2,国内有些学者：绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。,3,具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录,(,即绩效的识别,),，并对比较的结果进行评价,(,即绩效的测度,),，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（,Gary Dessler,）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤,。,4,根据以上论述总结如下：,绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。,一、什么是考核,考核的概念和原则,4,、考核的基本概念,（,2,）考核与管理的关系,绩效考核可以包括对,“,绩,”“,效,”,两方面的考核。,“,绩,”,就是业绩,主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。,“,效,”,即效益,是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。,绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，。,5,、考核的三个原则,（,1,）,“,三公,”,原则,公平、公正、公开,（,2,）,“,三结合,”,原则,责、权、利,（,3,）,“,三级考核,”,原则,一、什么是考核,考核的概念和原则,1,、考核是企业正常经营运作的必由之路,（,1,）考核是企业管理的基本手段,（,2,）考核是实施奖惩的前提,（,3,）考核是人力资源合理配置的依据,2,、员工需要考核,（,1,）员工合理的物质利益回报,（,2,）员工精神上的荣誉感、成就感,3,、考核与企业发展的关系,二、为什么考核,考核的目的和意义,3,、考核与企业发展的关系,二、为什么考核,考核的目的和意义,公司绩效,大幅度提高,公司绩效,有所提高,低,高,高,低,公司绩效,降低,公司绩效,无明显变化,努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,4,、考核中面临的困境,不同岗位的考核的标准如何确定？,什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲,突如何解决？,工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？,考核期限如何确定？,方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？,二、为什么考核,考核的目的和意义,1,、从毛皮公司三兄弟的故事说起,三、考核什么,考核的内容和标准,人物,耗时,方式,工作结果,老二,五分钟,电话询问,数量、质量、价格,老三,一小时,亲自到船查看,数量、质量、价格的详细情况,老大,三小时,亲自到船与货主约定,品牌、数量、质量、价格的详情并了解另两家情况,2,、考核的人员范围和层次,三、考核什么,考核的内容和标准,层级,层级,类别,高层管理,9,8,7,中层指,导监督,6,5,4,基层操作,3,2,1,管理,专业,技术,现场管理,现场专业,现场技术,事务,操作,辅助,事务,3,、考核的内容要点,（）工作业绩,效率、效果（正确性、速度、质量）,任何考核最终都要以业绩为最重要内容,其一体现在基本职责的履行程度,其二体现在考核期制定的目标任务计划,完成的程度、质量、速度,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点,（）工作态度,态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有,义、信、勇、谋，,纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行,协作性：在工作是体现出的团队合作精神,积极性：心态、热情投入的程度,责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点,（）工作能力,知识、技能、计划、协调、体力,即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力,创新力、学习力：现代企业对员工的要求,领导力：中、高层管理人员的组织管理能力,个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼,（人格魅力和性格魅力）,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点,（）传统的工作能力结构图,三、考核什么,考核的内容和标准,体力,工作,经验,常识、,专业知识,技能和,技巧,能力,能力,3,、考核的内容要点,（,4,）三者之间的关系,工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果,三、考核什么,考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,4,、考核标准的制定,（,1,）量化控制标准,生产、销售部门,（,2,）弹性控制标准,管理层、职能服务部门,（,3,）制定标准要注意的若干问题：,A,注意不同职级岗位标准的差异性,B,制定的标准必须具体、明确,C,制定的标准应该适度、可衡量,D,制定的标准有时间限制,E,制定的标准是可以修改的,三、考核什么,考核的内容和标准,三、考核什么,考核的内容和标准,注：,考核中效率与效果的关系,目标实现,资源利用,低浪费,高成就,三、考核什么,考核的内容和标准,6,、考核权重,5,、定性与定量考评,定性考评,S-,特优级,A-,优秀级,B-,良好级,C-,合格级,D-,不合格级,定量考评,100+10,分,100-85,分,84-75,分,74-60,分,59-0,分,职工层,工作业绩,工作态度,工作能力,高级管理,60%,20%,20%,中级管理,70%,15%,15%,普通员工,80%,10%,10%,四、怎么考核,考核的方法和程序,“,德能勤绩,”,考核法,这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，,“,德能勤绩,”,也占到非常大的部分。长期的管理实践证明，,“,德能勤绩,”,考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。,与任何的管理工具一样，,“,德能勤绩,”,考核法也有它的不足。人情因素占得比重较大，有时,“,老好人,”,、,“,庸人,”,的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合,“,以工作绩效为主要关注点,”,的月度考核，这是典型的模糊考核,四、怎么考核,考核的方法和程序,360,度绩效考核,360,度考核法又称为全方位绩效考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。,最早由英特尔公司提出并加以实施应用。,它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。,优点：打破上级考核下属的传统；避免“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等；员工参与管理,缺点：考核成本高；成为某些员工发泄私愤的途径；考核培训工作难度大,上级考评,自我考核,下级考评,同级考评,客户考评,四、怎么考核,考核的方法和程序,目标管理法,管理大师彼得德鲁克最早提出了,“,目标管理,”,（,MBO,）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。,优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理,缺点：强调短期目标；引导期长；动态性差,建立员工,工作目标,列 表,明确业绩,衡量方法,实施业绩评价,四、怎么考核,考核的方法和程序,关键绩效指标考核法,关键业绩指标（,KPI,），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。,关键业绩指标设计的思想是通过把影响,80%,工作的,20%,关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在,512,个之间。,关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价时也能起到一定的作用，适合年度或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。,明确企业总体战略目标,确定企业的战略支目标,内部流程的整合与分析,部门级,关键业绩指标,的提取,形成,关键业绩指标,体系,四、怎么考核,考核的方法和程序,平衡计分卡,平衡记分卡（,BSC,）始创于,1992,年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特,卡普兰和复兴国际方案总裁戴维,诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。,建立企业的远景和战略任务,就远景和战略任务达成共识,企业内,部的沟通与教育,绩效考核的,实施,量化考核指标,的确定,绩效目,标值的确定,绩效考核,指标的调整,四、怎么考核,考核的方法和程序,1,、考核工具：,（,1,）,评级量表法,（,2,）等级择一法,（,3,）普洛夫斯特法,（,4,）,混合标准测评法,（,5,）个体排序法,（,6,）配对比较法,（,7,）人物比较法,（,8,）,关键事件记录评价法,（,9,）评价中心法,注意：,任何方法都是为内容服,务的，我们不必照搬照套某,一企业的成功方法，而应针,对本企业特殊性，实事求是，,探索出适合本企业的具可操,作性的方法；那种为追求形,式的完美而忽视实效性的做,法，是大错特错的，我的观,点是：实用的才是最好的。,四、怎么考核,考核的方法和程序,1,、考核工具种种,评级量表法,是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对,工每一个考核项目的表现作出评价和计分,关键事件记录评价法,通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实,适合自己企业的方法与考核创新,以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法,制定符合农大管理现状的考核办法,2,、考核表格的设计,（,1,）实用性：,这是设计考核表格的第一前提,（,2,）简单化：,容易操作才具有实用性,（,3,）数字化：,尽量量化工作任务、考核标准,（,4,）标准化：,相同职级的标准统一、格式统一,四、怎么考核,考核的方法和程序,2,、常用考核表格,（,1,）工作计划表,（,2,）员工综合考核表一（高级、中级、基层）,（,3,）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）,（,4,）年终考核表（高级、中级、基层）,（,5,）各级考核汇总表,.,四、怎么考核,考核的方法和程序,附：制定工作计划表要注意的几点：,要明确、量化工作任务的内容,要确切标出完成工作的时间,要列出执行责任人、相关检查人,四、怎么考核,考核的方法和程序,3,、确定考核的期限,职位层级,高级管理,中级管理,普通员工,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备注,1.,不同企业规模，不同工作性质，其考核时间不一,2.,特殊部门期限另行确定,四、怎么考核,考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,4,、考核的一般程序,互动沟通,互动沟通,考核反馈,5,、考核的时间安排,四、怎么考核,考核的方法和程序,职员层级,高级管理层,中级管理层,普通员工层,开始时间,每年,10,天,半年（季）末,5,天,季（月）末,2,天,执行天数,20,天,5,天,四、怎么考核,考核的方法和程序,6,、考核中应注意的几个问题,（,1,）重视思想引导，观念先行,（,2,）坚持原则，维护考核的严肃性,（,3,）合理评价技术层面的作用,（,4,）注意把握量化指标的,“,度,”,（,5,）注意非量化指标的主观性成份,（,6,）防止考核误区,四、怎么考核,考核的方法和程序,（,6,）防止考核误区,A,过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）,B,过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法,C,过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素,D,传统的思维定势带来的误区,（主观、偏见、光环、从众等）,E,考核者本身不能以身作则,五、谁考核谁,考核的主体与客体,1,、全员考核,每个人既是考核者又是被考核者,（,1,）,上对下的考核,（,80%,）,体现在经常性的考核工作中,（,2,）,平级考评,（,10%,）,体现在考核后组织的各种评议会上，其结,果有参考意义（分部门评议）,（,3,）,下对上的评议,（,10%,）,体现为不定期的员工满意度调查,五、谁考核谁,考核的主体与客体,2,、关于考核的培训,无论考核者、被考核者都要参加有关培训,3,、沟通在考核中的重要作用,（,1,）考核者与被考核者心灵之间的桥梁,（,2,）实现良性考核的途径,（,3,）考核过程的价值（只重结果的弊端）,（,4,）防止衍化为警察与违规者的关系,被称为世界第一,CEO,的杰克,韦尔奇说：,管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,六、考核后怎么办,考核结果的应用,1,、考核结果的反馈,（公开组织评议会）,2,、考核结果分析,（,1,）工作业绩：,基层偏向于短期物质奖励,越向高层越偏向于长期激励,（,2,）工作态度：,从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、,目前存在的问题、员工个性特征,（,3,）工作能力：,用作员工晋升、降职、辞退等人事,调整依据，以使合适的人放在合适,的位置上,六、考核后怎么办,考核结果的应用,3,、考核结果应用,（责、权、利结合的体现）,（,1,）奖惩兑现,企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现,（,2,）人事调整,与内部人才晋升的规定接轨,体现,“,能者上，平者让，庸者下,”,的思想,（,3,）员工再培训,根据,“,末位淘汰制,”,考核下来的员工，要接,受再培训,1,、考核方法的灵活性,（具体问题具体分析）,运用之妙，存乎一心,（技术与艺术）,2,、任何事物都是在不断发展的,考核同样也需要创新,（唯一不变的是变化）,3,、考核与企业方方面面的协调统一,（整合的观念）,4,、跳出考核看考核,（功夫在诗外）,结束语：,1,、为什么说,“,公正、公平、公开,”,是考核中的最重要的原则？它与营造企业良好的考核氛围有什么关系？,2,、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并,不在考核技术的引进，而在于观念的真正转,变和树立考核的权威性？,思考题：,